幾十個晚上的挑燈夜戰(zhàn)，無數(shù)次的越洋電話會議，4次往返美國，7家中介機(jī)構(gòu)包圍中的唇槍舌劍，2個多月的拉鋸談判……所有這一切的努力現(xiàn)在看起來都是值得的：3月11日，邁瑞醫(yī)療國際有限公司宣布以2.02億美元收購美國公司Datascope旗下的監(jiān)護(hù)業(yè)務(wù)部門，包括一支有80多名研發(fā)人員的技術(shù)團(tuán)隊(duì)和相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)，以及美國300床以下中小醫(yī)院監(jiān)護(hù)市場的50%份額，由此獲得了在美國市場繼續(xù)擴(kuò)張的橋頭堡，在全球監(jiān)護(hù)儀市場占有比例將上升到10％左右，并成為全球第三大監(jiān)護(hù)設(shè)備制造商。

“在美國自我投入、全部鋪開做的方式現(xiàn)在已經(jīng)不能發(fā)揮優(yōu)勢，我們要用邁瑞的模式運(yùn)轉(zhuǎn)并整合Datascope的監(jiān)護(hù)業(yè)務(wù)。”邁瑞董事長兼聯(lián)席CEO徐航告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“我們的戰(zhàn)略絕對不是把人裁掉把實(shí)驗(yàn)室搬回中國，那是太初級的國際化做法了。”

在長期被通用電氣、西門子和飛利浦等跨國公司壟斷的醫(yī)療設(shè)備市場，邁瑞是一個罕見的來自新興國家市場的挑戰(zhàn)者。這家成立于1991年的公司依靠鍥而不舍地低成本研發(fā)，以及在中國緩慢變革的醫(yī)療體系里的游擊戰(zhàn)術(shù)，如今已成長為中國最大的醫(yī)療器械制造商。

去年，邁瑞的凈年收入達(dá)22.3億元人民幣，6年復(fù)合增長率達(dá)49%。分析師相信，中國正在進(jìn)行的醫(yī)療體系改革將使邁瑞長期受益：政府加大了建設(shè)農(nóng)村診所、城市社區(qū)醫(yī)院以及更新醫(yī)療設(shè)備的力度，這將使主攻中低端市場的邁瑞在激增的招標(biāo)采購項(xiàng)目中處于有利地位，而國際廠商通常只能蝸居高端。預(yù)計(jì)到2010年，中國醫(yī)療設(shè)備市場將超過120億美元，是2005年的10倍。“這應(yīng)能給國內(nèi)醫(yī)療設(shè)備生產(chǎn)商創(chuàng)造黃金機(jī)遇。”瑞士信貸駐香港分析師杜勁松說。今年1月3日，他把已于2006年9月在紐約證券交易所上市的邁瑞的12個月目標(biāo)價從42美元上調(diào)至46美元，并對該股給出了“強(qiáng)于大盤”的評級。

但是，就目前而言，中國醫(yī)療設(shè)備市場只占全球的5%－6%，而美國市場規(guī)模則達(dá)到了45%－50%的比重，這使得邁瑞很早就開始希望在美國和歐洲這樣的發(fā)達(dá)市場有所作為?，F(xiàn)在，其一半的收入已來自海外，歐美兩地市場為該公司貢獻(xiàn)了25%的銷售額。波士頓咨詢公司亞太區(qū)董事長黃培杰回憶起2006年時的一幕說：“他們的展區(qū)在芝加哥醫(yī)療設(shè)備展上都快被擠爆了。”

就在邁瑞收購成功前1個多月，無錫藥明康德公司以1.51億美元的出價剛剛收購了另一家美國生物制藥和醫(yī)療器械服務(wù)供應(yīng)商AppTec（詳情請登錄Gemag.com.cn參見2008年3月上《推動中國商業(yè)國際化25人之李革》一文）。類似這樣的并購行動也暗示著，在此前黯淡無光的中國醫(yī)療和制藥領(lǐng)域，一批新興企業(yè)已經(jīng)初具實(shí)力，正試圖躋身于國際舞臺的中央。


買下對手

邁瑞收購Datascope監(jiān)護(hù)業(yè)務(wù)一案的特別之處在于，在某種程度上它描繪了中國企業(yè)在全球崛起的軌跡：兩家本為合作伙伴，繼而邁瑞被Datascope視為需要提防的競爭對手，最終則演化為一場中國企業(yè)的跨國并購。

早在五六年前，邁瑞因承擔(dān)Datascope部分產(chǎn)品的技術(shù)生產(chǎn)外包而與之結(jié)為緊密的合作伙伴。但逐漸地，隨著邁瑞規(guī)模和實(shí)力的增強(qiáng)，Datascope開始意識到邁瑞正在成長為一個越來越強(qiáng)的競爭者遂放棄與之合作。作為一家歷史悠久的醫(yī)療監(jiān)護(hù)設(shè)備公司，Datascope于1964年成立，已經(jīng)年近80歲的總裁勞倫斯·薩伯（Lawrence Saper）親眼見證了這個行業(yè)的公司遭受倒閉、并購的命運(yùn)。這一行業(yè)的并購風(fēng)潮從1970年代開始，在近幾年更是越演越烈，包括惠普、美聯(lián)（Mennen Medical）等的醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)都已歸于新的所有者名下。一家名叫桑波恩（Sanborn）的公司還被賣了三次：惠普和安捷倫科技先后擁有，最終被飛利浦收購。飛利浦去年底還收購了從事醫(yī)療報(bào)警系統(tǒng)軟件開發(fā)的美國公司Emergin，在全球監(jiān)護(hù)儀市場占到38%,通用電氣也通過并購搶占了26％的份額。

靠做監(jiān)護(hù)儀起家的薩伯依靠產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品整合以及投資兼容性，苦心經(jīng)營下監(jiān)護(hù)儀這塊業(yè)務(wù)。一開始，他并不愿意出售這塊業(yè)務(wù)，然而迫于股東要求盈利的壓力，左尋右覓也沒能找到比邁瑞更為合適的合作伙伴，才決定出售。另一家印度公司本來也是競購者，但這家印度公司也是邁瑞在印度的代理商，在實(shí)力和資本上都無法超越邁瑞。最終，兩個熟稔多年的競爭對手坐到了談判桌前。

起初，勞倫斯·薩伯對邁瑞的收購誠意存有疑惑，尺度把握得很謹(jǐn)慎，面對一系列涉及技術(shù)和成本的問題，他告訴邁瑞：“你想吃一桌好菜就吃好了，就不要問是怎么做出來的了，現(xiàn)在還不是時機(jī)問誰是廚師的時候。”而即將被出售的監(jiān)護(hù)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理人們也開始擔(dān)心自己的命運(yùn)，曾經(jīng)私下問邁瑞：并購以后，你們會裁員嗎？

并購，裁人，這顯然不是邁瑞的收購目的。“并購最重要的就是購進(jìn)人才，要讓他們變成邁瑞的國際化人才。”徐航說。在打消了對方的顧慮后，接下來談判就順利許多，調(diào)查所需的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料，Datascope都樂于提供。

雙方的談判陣容堪稱豪華：邁瑞聘請了瑞銀集團(tuán)（UBS）為財(cái)務(wù)顧問，畢馬威負(fù)責(zé)審計(jì)，美邁斯利律師事務(wù)所（O’Melveny’s）擔(dān)當(dāng)法律顧問，人力資源部分則由美世咨詢（Mercer）提供服務(wù)。Datascope也聘請了財(cái)務(wù)顧問雷曼兄弟和另外一家律師事務(wù)所。“那是一場復(fù)雜的九方會談。”邁瑞常務(wù)副總裁成明和回憶說。

交易很快達(dá)成，如果除去春節(jié)假期，整個談判過程僅歷時2個多月。在慶祝儀式上，徐航對Datascope的40多位高管說：非常遺憾，如果當(dāng)年你們同意把研發(fā)繼續(xù)外包給邁瑞進(jìn)行合作，今天可能就不需要選擇出售。不過現(xiàn)在不晚，我們已經(jīng)是一家人了。

此次并購讓邁瑞收獲巨大：Datascope的生命信息監(jiān)護(hù)儀基本業(yè)務(wù)（2007年銷售額為1.613億美元，相當(dāng)于邁瑞的一半），位于美國新澤西州的工廠，許可使用到2015年的Datascope產(chǎn)品商標(biāo)權(quán)，監(jiān)護(hù)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，營銷網(wǎng)絡(luò)，相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)以及位于荷蘭的物流倉庫。同時，邁瑞的B超等影像產(chǎn)品也可以通過Datascope的銷售平臺進(jìn)行交叉銷售，使邁瑞系列產(chǎn)品能夠更快速有效地進(jìn)入歐美市場。而其440名員工則將基本保留，現(xiàn)任監(jiān)護(hù)業(yè)務(wù)部與技術(shù)服務(wù)部總裁戴夫·吉普森（David Gibson）將繼續(xù)擔(dān)任邁瑞的Datascope監(jiān)護(hù)業(yè)務(wù)總裁。“并購就是把單個的招兵買馬變成了有機(jī)地整體購買。”徐航說。

徐航希望，Datascope繼續(xù)發(fā)揮在全美直銷渠道、售后服務(wù)以及在美國醫(yī)療數(shù)字聯(lián)網(wǎng)（Health care IT）等方面的優(yōu)勢，補(bǔ)足邁瑞在醫(yī)療IT網(wǎng)絡(luò)方面的不足。另外，Datascope在美國最成功的市場集中于中小醫(yī)院，這也符合邁瑞一貫的主攻市場定位。

而對邁瑞來說，它最能夠發(fā)揮所長的是，幫助Datascope進(jìn)行成本控制。Datascope業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢的關(guān)鍵原因就是，盡管擁有創(chuàng)新的能力，但受規(guī)模和人員成本所限，很多環(huán)節(jié)需要外包，而這一點(diǎn)，邁瑞正可與之形成互補(bǔ)。

低價殺手

徐航、成明和和總裁李西廷被稱為邁瑞的“三劍客”。1991年，三人從中國最早的醫(yī)療器械制造商深圳安科離職，成立邁瑞。和很多初創(chuàng)企業(yè)一樣，一開始邁瑞也面臨資金緊張、人員不足等困難。第一次到北京參加展會，邁瑞只租得起半個展臺，幾個人身兼銷售業(yè)務(wù)員、技術(shù)工程師等多個角色。當(dāng)拿到第一筆訂單的時候，幾個人激動得簽字時手抖個不停，撕掉了三次才簽好合同。一次，為了爭取一位內(nèi)蒙古的客戶，徐航不得不花了幾個小時對成明和進(jìn)行“速成”培訓(xùn)，就把他送到火車站，但碰到車票緊張的難題，連高價黃牛票都買不到。幾經(jīng)周折，成明和才上了火車，終于拿回了邁瑞的第一筆銷售收入：2萬元。

徐航是超聲技術(shù)背景出身，但他卻認(rèn)為超聲診斷設(shè)備投資大、回報(bào)周期長，于是決定從相對投入少、市場需求量又大的病人監(jiān)護(hù)設(shè)備入手。當(dāng)時整個行業(yè)的現(xiàn)狀是，研發(fā)創(chuàng)新基礎(chǔ)差，幾乎沒有國家企業(yè)大規(guī)模的投入，清一色被國外企業(yè)壟斷。國際廠商的售價是每臺10萬元左右，邁瑞將低成本做到極致，以4萬元打入市場，迅速在價格敏感的中小型醫(yī)院市場打開局面。

這一“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略讓邁瑞在初期獲得了成長機(jī)會：從鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村醫(yī)院開始做起，以高性價比吸引客戶，這也有效避免了與國際品牌在大城市中的高檔醫(yī)院市場的正面作戰(zhàn)。目前邁瑞在國內(nèi)建立了800人的銷售隊(duì)伍，在河南、四川等內(nèi)陸市場占據(jù)優(yōu)勢，其兩條產(chǎn)品線在國內(nèi)市場占有率分別達(dá)到了45%和37%。

在國內(nèi)市場的征戰(zhàn)給了邁瑞檢驗(yàn)產(chǎn)品競爭力的時間窗。中國醫(yī)療設(shè)備應(yīng)用環(huán)境的一大挑戰(zhàn)是：電源不穩(wěn)定。電壓過低或者過高，常常造成精密的醫(yī)療儀器啟動死機(jī)或者被燒壞的問題，國際大品牌依照本國標(biāo)準(zhǔn)制造，都忽略了這個細(xì)節(jié)。而邁瑞通過自身深入的本土銷售網(wǎng)絡(luò)，獲得這種反饋，在早期的研發(fā)中就進(jìn)行了改進(jìn)，僅僅是電源電路上添加一個電阻類似的小改動設(shè)計(jì)，在成本上并沒有多少投入，就使電源負(fù)荷的冗余量能夠適應(yīng)更大的范圍。在低價之外，這幾乎成了早期邁瑞營銷的另一大利器。

2002年，邁瑞開始將目光投向國際市場。當(dāng)時西方發(fā)達(dá)國家醫(yī)療福利的經(jīng)費(fèi)壓力增加，在保證不影響服務(wù)效果的情況下，尋求性價比更好的產(chǎn)品成為了邁瑞的機(jī)會。邁瑞開始到海外參加展會。在德國的一次展會上，一家英國醫(yī)療產(chǎn)品代理商Ultra medic對邁瑞的產(chǎn)品產(chǎn)生了興趣，但對其質(zhì)量半信半疑。邁瑞就邀請他到深圳來考察，結(jié)果它迅速成為邁瑞在英國的第一家代理商。現(xiàn)在，邁瑞的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入像倫敦皇家醫(yī)院這樣的高端客戶。

為了爭取海外代理商的合作，邁瑞的方法是，向經(jīng)銷商主動提供質(zhì)優(yōu)價廉的配件，以此提高經(jīng)銷商的利潤空間，與跨國公司靠高價銷售配件繼續(xù)牟利的做法相比，這一舉動迅速贏得了經(jīng)銷商的好感。一些國際品牌的配件售價，往往是邁瑞的5到10倍。

“創(chuàng)新游戲”

在很多方面，邁瑞被視為“另一個華為”。與華為類似，邁瑞也是在被跨國公司長期壟斷的看似技術(shù)門檻較高的領(lǐng)域扮演了低價殺手的角色，并從一開始就對技術(shù)研發(fā)進(jìn)行毫不遲疑地投入。但邁瑞內(nèi)部員工喜歡舉這樣一個例子來說明這兩家同城企業(yè)的不同——在華為，通常研發(fā)人員都是最后一批去餐廳吃午飯的；而在邁瑞，專門對分批就餐作了規(guī)定：研發(fā)工程師安排在第一批，目的就是為了他們的午休時間能更長一些。而管理人員則被安排在最后一批。

工程師背景出身的徐航深知技術(shù)研發(fā)的重要性，但與一般科學(xué)家式的企業(yè)家不同的是，他對技術(shù)方向選擇則充滿了市場預(yù)見。邁瑞在中國這一行業(yè)里率先建立起一整套完善的客戶調(diào)研、研發(fā)評估體系，市場部專門作客戶調(diào)研的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常和研發(fā)的人坐在一起開會討論，就像徐航所說，邁瑞要做的是真正符合市場需求的創(chuàng)新。邁瑞的第一個“殺手級”產(chǎn)品是血氧飽和度監(jiān)護(hù)儀。一個偶然機(jī)會，徐得知血氧飽和度在國外已經(jīng)成了和心電、血壓、體溫同樣重要的生命體征指標(biāo)，于是決定開始研制中國第一款類似儀器，結(jié)果大獲成功。

在邁瑞的成長史上，充滿了類似這樣的“中國第一臺”：全自動五分類血液細(xì)胞分析儀、自動無創(chuàng)血壓監(jiān)護(hù)儀、麻醉氣體監(jiān)護(hù)儀、全自動血液細(xì)胞分析儀、擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的便攜式彩色多普勒超聲診斷系統(tǒng)……去年，美國調(diào)研機(jī)構(gòu)Frost & Sullivan將“2007年度全球監(jiān)護(hù)市場卓越獎”頒與邁瑞公司，它還是國內(nèi)第一家通過國際質(zhì)量認(rèn)證的中國醫(yī)療器械公司，有400多創(chuàng)新被授予了美國專利或在申請中。

對徐航來說，最大的樂趣就是泡在實(shí)驗(yàn)室里。“研發(fā)人員癡迷于創(chuàng)新就如同玩游戲一樣，你要讓他們感受到享受這種游戲的氛圍。”徐航說。迄今為止，邁瑞依然保持著對研發(fā)大規(guī)模投入的傳統(tǒng)，每年銷售額的10%都會用于研發(fā)，并建立了各種創(chuàng)新獎、專利獎，以及老員工帶領(lǐng)新員工“共同進(jìn)步”獎等機(jī)制來鼓勵創(chuàng)新氛圍。“崗位職稱的晉升考評也會和你是否擔(dān)任過內(nèi)部‘講師’等指標(biāo)聯(lián)系起來，從整個體系來鼓勵創(chuàng)新。”邁瑞人力資源總監(jiān)周曉蓉對《環(huán)球企業(yè)家》說。

在邁瑞生產(chǎn)工廠車間的宣傳欄上，除了可以看到優(yōu)秀員工榜，還會有一張分類詳細(xì)的表格，上面明確標(biāo)注著生產(chǎn)工程師定期對產(chǎn)品生產(chǎn)提出的改進(jìn)建議、改進(jìn)難度評估、預(yù)計(jì)節(jié)省成本數(shù)、項(xiàng)目改進(jìn)進(jìn)程以及負(fù)責(zé)人姓名，一些寓意雋永的小故事則貼在名為“智慧樹”的板塊里，啟發(fā)思考。

“一切都要有最強(qiáng)的執(zhí)行力，要快，不然今天做不到明天可能就死掉了。”徐航說。徐意識到邁瑞的機(jī)會：跨國公司往往因?yàn)橐紤]保護(hù)已有產(chǎn)品的生命周期，而不愿意過早推出新的產(chǎn)品；而邁瑞則正可利用這一惰性，加快產(chǎn)品更新速度。就像半導(dǎo)體界著名的摩爾定律所揭示的那樣，使用最新的技術(shù)往往能取得性能越好、成本降低的效果，“你要具備快速推出產(chǎn)品的能力，這就是我們的一個招數(shù)”。

這使得邁瑞對成本的敏感到了幾乎歇斯底里的程度。比如在車間進(jìn)行最后包裝的工人都配備有一個掃描儀，幫助鑒別貨物的電源配件是符合美國市場還是歐洲市場的，以消除差錯率降低售后成本；在公司總部，每個部門的復(fù)印都要交給一個人統(tǒng)一操作以避免浪費(fèi)；邁瑞總裁李西廷更是已經(jīng)養(yǎng)成了這樣的“怪癖”：每次離開辦公室都不會忘記關(guān)掉燈和空調(diào)，即使在外面開會都會打電話回來囑咐一下。

目前，邁瑞已經(jīng)在深圳、北京和美國西雅圖都建立了研究中心，工程師超過1000人，今年還將吸引300至400名大學(xué)畢業(yè)生加入。北京研究所主要進(jìn)行彩超、血液細(xì)胞五分類技術(shù)的研制，最新奠基的南京邁瑞電子產(chǎn)業(yè)基地將進(jìn)行一些試劑和影像方面的大型項(xiàng)目。而在被譽(yù)為醫(yī)藥行業(yè)“硅谷”的西雅圖，邁瑞實(shí)際上在那里進(jìn)行的是一場人才爭奪戰(zhàn)，以中國市場作背景，再加上具有吸引力的公司期權(quán)，這將讓邁瑞成為最吸引人才的地方。

“如果你能造出奔馳車的品質(zhì)、中國車的價格，你就所向無敵。”徐航對《環(huán)球企業(yè)家》說，“通用電氣、飛利浦們是擋不住邁瑞的。”

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