對(duì)于大多數(shù)組織來(lái)，有效變革比想象的要難得多，即便這些組織擁有精力充沛和全能的領(lǐng)導(dǎo)人。正如《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）的作者吉姆·科林斯（Jim Collins）指出的那樣，只有不到 1% 的公司實(shí)現(xiàn)了飛躍。許多著名的公司“復(fù)興”都非常短暫?？纯纯巳R斯勒（Chrysler）和日產(chǎn)（Nissan）吧。換了新領(lǐng)導(dǎo)人后，它們的銷(xiāo)售額在短時(shí)間內(nèi)有所改善，但隨后再度下滑。許多組織只不過(guò)是上演了一次霍桑效應(yīng)（Hawthorne effect）：20 世紀(jì) 30 年代，在對(duì)西部電氣公司（Western Electric）的研究中，研究人員發(fā)現(xiàn)，幾乎所有對(duì)工作場(chǎng)所環(huán)境的改變——增加或降低照明、改組工作團(tuán)隊(duì)，或是調(diào)整工歇時(shí)間——都能改善績(jī)效，但只能維持很短的時(shí)間。對(duì)此的見(jiàn)解是：工人對(duì)任何變化都會(huì)有反應(yīng)，因?yàn)樗麄兿矚g被關(guān)注，但這種效果總是曇花一現(xiàn)。

要在陷入麻煩的公司里實(shí)現(xiàn)持久的成果，你不能只改變“事物”，比如產(chǎn)品線或組織結(jié)構(gòu)圖。你必須做更困難的事情：換換腦筋。某家汽車(chē)公司可能推出新車(chē)型，抓住了公眾的口味，但這并不能保證它將來(lái)推出的車(chē)型能獲得同樣的成功，除非它改變基本理念，比如它對(duì)市場(chǎng)的看法和它設(shè)計(jì)汽車(chē)的方式。

不過(guò)，即便看上去最不可能出現(xiàn)改變的地方，實(shí)質(zhì)性的改變也是可能的。一個(gè)一直讓我驚奇的例子是凱撒－伯馬南特公司（Kaiser Permanente）下屬的醫(yī)院科羅拉多伯馬南特醫(yī)療集團(tuán)（Colorado Permanente Medical Group，CPMG）。該集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人以選舉方式產(chǎn)生，集團(tuán)有很多工會(huì)，為 47.5 萬(wàn)人提供醫(yī)療服務(wù)，它的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。當(dāng) 1998 年杰克·庫(kù)奇蘭（Jack Cochran）當(dāng)選院長(zhǎng)時(shí)，病人和醫(yī)生的滿意度下降，醫(yī)院深陷虧損。在此前數(shù)年，它的營(yíng)業(yè)收入是 2,900 萬(wàn)美元。但到了 2003 年，醫(yī)生和病人的滿意度達(dá)到了歷史最高點(diǎn)，凈利潤(rùn)一躍升至 8,700 萬(wàn)美元，醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量排至全美國(guó)的前十位。改善持續(xù)了近 10 年。

幾乎所有在掙扎的公司，都可以從 CPMG 的成功故事里學(xué)到點(diǎn)什么。庫(kù)奇蘭和醫(yī)院副院長(zhǎng)帕蒂·法希（Patty Fahy）首先通過(guò)大量培訓(xùn)會(huì)議，著力改變員工對(duì)自己的角色的看法。許多醫(yī)療從業(yè)人員都認(rèn)為，這個(gè)行業(yè)存在一系列平衡因素，比如質(zhì)量與成本的平衡、病患利益與醫(yī)生利益之間的平衡。CPMG 的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到，醫(yī)生和患者的滿意度與改善財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是兩個(gè)可兼容的目標(biāo)。如果醫(yī)生有了更好的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡他們的工作，病人就能夠得到更好的照料。醫(yī)生與醫(yī)院?jiǎn)T工的流失率下降了，所有人都會(huì)專心工作，推動(dòng)業(yè)績(jī)改善。

其次，庫(kù)奇蘭和法希竭力改變員工對(duì)工作表現(xiàn)好壞的理解。和大多數(shù)組織一樣，醫(yī)療行業(yè)人員一般只專注于本職工作，回避會(huì)制造麻煩的人。大多數(shù)面臨業(yè)績(jī)壓力的公司為了追求效率，把培訓(xùn)和會(huì)議丟在一邊。庫(kù)奇蘭和法希重申醫(yī)生的主導(dǎo)地位，采取了新的評(píng)估程序，每年解雇 10 到 12 名醫(yī)生，約占總數(shù)的 2%。法希認(rèn)為，一些醫(yī)生的有害行為危及到組織。這些人逃避責(zé)任，不懂得克制怒火。她發(fā)現(xiàn)，態(tài)度和非技術(shù)才能是決定業(yè)績(jī)的最大因素。所以，通過(guò)匿名調(diào)查來(lái)跟蹤醫(yī)生的工作情況，成為振興企業(yè)的最重要舉措。員工了解到，這樣能把工作做得更好，他們便積極履行這個(gè)程序。

正如庫(kù)奇蘭和法希所認(rèn)為，通過(guò)組織的“軟”變化——改變員工對(duì)可能性的想法——來(lái)改善業(yè)績(jī)，可能是最難做到的，但也是最重要的。這種改變可以帶來(lái)持久的成功

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