要從根本上否定曾經(jīng)給自己帶來成功的商業(yè)模式到底有多難？

答案是“非常困難”——尤其是當該模式在一年內(nèi)支撐著近600億美元的銷售規(guī)模的時候。

但是，邁克爾·戴爾（Michael Dell）或許在這個問題上是個例外。今年6月7日，他再一次成為公司CEO后僅僅5個月，就在巴黎最豪華的洲際酒店，宣布了一項堪稱戴爾公司歷史轉折點的決定——推出一系列新品電腦，同時與全球主要的銷售商簽署10至20份關鍵性的協(xié)議，由后者在全球的渠道、商店中銷售戴爾的產(chǎn)品。就這樣，戴爾結束了二十多年僅僅依靠電話和互聯(lián)網(wǎng)銷售電腦的歷史。

這是一項只能由創(chuàng)始人做出的重大決定。邁克爾·戴爾正努力讓公司恢復活力，一方面他在公司內(nèi)部推行“戴爾2.0”以期喚醒員工的斗志，另一方面又在市場上采取種種措施來貼近用戶.這些措施都起到了一定的作用，公司的股價回升，業(yè)績開始復蘇。尤其是今年6月1日公布的第一季度財報，戴爾營收為146億美元，比去年同期的142億美元增長2.8%，大大超出了分析師的預期。

邁克爾·戴爾所做的這一切，只不過是“萬里長征的第一步”。在這位CEO面前，最艱巨的任務不僅僅包括優(yōu)化內(nèi)部管理、在財務數(shù)字上超越惠普，重新奪回全球PC冠軍的寶座，而且還要掉轉“槍口”，從一家側重企業(yè)用戶市場的PC生產(chǎn)商變成一家更貼近個人消費者的公司——因為個人消費市場才是PC行業(yè)下一個真正能帶來千億銷售規(guī)模的領域。在這一領域，戴爾不能再只是依靠慣常的直接模式——事實上不少分析師都認為，直接模式在個人消費者領域幾乎是失效的。在邁克爾·戴爾的領導下，戴爾終于邁出了第一步，正式通過渠道、零售來接觸消費者。而在此之前，戴爾也宣布，兩款Dimension臺式機將在3500家沃爾瑪連鎖店以及遍布美國、加拿大以及波多黎哥的山姆俱樂部銷售點銷售。

“邁克爾一直是個有想法的人”，惠普PSG集團高級執(zhí)行副總裁托德·布拉德利（Todd Bradley）曾對本刊這樣評價戴爾。事實上，邁克爾·戴爾一直表現(xiàn)出了比“有想法”要多得多的企業(yè)家品質。他極富攻擊性，行動起來對周遭的評論不屑一顧。1996年，他同樣在巴黎洲際酒店宣布戴爾將進入服務器領域時，業(yè)內(nèi)許多觀察人士都不看好這一行動。邁克爾·戴爾認定，“戴爾將會超出他們的想象”。后來，戴爾在服務期領域攻城拔寨，銷售額達到了50億美元。但是現(xiàn)在，42歲的邁克爾·戴爾已經(jīng)比從前的“有想法”和“富于進攻性”成熟了許多，也小心了很多，“我們在做一些我們從未做過的事情，”他說，“因此需要仔細觀察每一步。”

新手

官方說法是，戴爾在個人消費領域“有足夠空間去開拓”，換言之，它在這個領域做的還不夠好。盡管其個人電腦銷售份額占到了全球市場的40%，但是在它570億美元的總銷售額中，卻只占15％的比例——戴爾的大部分客戶都是企業(yè)級用戶。比如，在法國，戴爾在商務電腦領域占有27%的市場份額，但是在個人消費者電腦市場上僅占有3%的市場份額。

選擇渠道商和零售商是對策之一，這種變化對戴爾而言有雙重意義——犧牲一部分利潤給銷售商后，它換得更多的市場份額。但是，通過渠道和零售商，不僅部分利潤要返還給他們，而且要增加庫存時間、貯備足夠多的產(chǎn)品，這些都是以前戴爾利用直接模式省略掉的問題。與此同時，戴爾還需要花費時間和精力做更大規(guī)模的市場調查，以了解消費者的需要，并在此基礎上做出價格調整和各類促銷。所有這些都意味著成本的增加和利潤的減少。

在這些方面，戴爾還是新手，它對渠道的掌握能力以及和零售商的博弈能力都還是未知數(shù)，需要花時間去適應和調整。事實上，這也是觀察家們擔心的事情，在宣布與沃爾瑪達成銷售協(xié)議后，戴爾的股票價格并沒有出現(xiàn)如他們預期的上漲。而6月7日，戴爾股票價格又下跌了1%左右，跌落到26.99美元。

但是從長遠角度看，分析師們承認這些措施必將有利于戴爾。另外，戴爾有一個真正的籌碼是產(chǎn)品本身，在美國、中國、新加坡、印度等地，戴爾都有設計中心，除了承擔一些本地化的設計工作外，它都可以為全球市場設計產(chǎn)品，比如，在中國，它在上海的研發(fā)重點在桌面產(chǎn)品，臺北的中心專注于筆記本電腦，而它在新加坡的設計則側重于印刷和影像產(chǎn)品。

此前，曾有評論說，戴爾的設計中心雖然在2000年左右就啟動，但一直沒有發(fā)揮出功效——因為它既沒有拿出像蘋果那樣耳目一新的產(chǎn)品，也沒有讓設計元素成為戴爾PC的真正賣點。但現(xiàn)在戴爾似乎已經(jīng)下定決定，通過更好的設計來拉近和消費者的距離，尤其是在筆記本電腦領域。“隨著社會向移動計算這個趨勢遷移，筆記本電腦將成為時尚必須品，個人用戶正在決定他們需要什么樣的款式。” 邁克爾·戴爾說。在巴黎的這次會議上，他也宣布公司在設計方面增加50％的投資，用于推出一些外形更酷的產(chǎn)品。

此外，戴爾也通過設立體驗中心、開設企業(yè)博客等各種營銷手法，來全面拉近產(chǎn)品和消費者之間的距離。這些投入現(xiàn)在看起來取得了一定的回報——“戴爾的形象已經(jīng)不再那么僵硬了，”Gartner的一位分析師說。

進退之間

2007年2月，為了彌補過去和消費者互動的不足，邁克爾·戴爾親自設計了一個為消費者和其他IT產(chǎn)品狂熱者開放的交流網(wǎng)站Idea Storm，希望能從個人用戶那里收集更多有用的信息。在上線一周后，Idea Storm的火熱程度遠遠出乎戴爾的意料，來自8萬用戶的1800多條建議紛至沓來，其中包括要求戴爾加快對開放資源軟件平臺的開發(fā)，并且認為這才是戴爾重新超過惠普的最佳做法。而最為熱門的提議是讓“戴爾電腦中預裝開放資源Linux操作系統(tǒng)”，從而降低產(chǎn)品的售價。

戴爾立刻采取了這些的建議，今年，他們將推出預裝Linux操作系統(tǒng)的臺式機和筆記本電腦，盡管這并不是戴爾的首次推出預裝Linux的產(chǎn)品，但受到了業(yè)內(nèi)前所未有的好評——“戴爾這樣做，可以說是百益而無一害。”Linux International的執(zhí)行主管喬恩·霍爾（Jon Hall）說。一些Linux的狂熱擁護者甚至認為，“這樣的一次變革有可能讓微軟在市場上馬上失去霸主的優(yōu)勢。” 在業(yè)內(nèi)人士看來，這種種跡象，都是戴爾進一步向PC個人消費者市場貼近的信號——通過和PC消費者有效的互動，來決定自己下一步策略。

同時戴爾也調整了自己的戰(zhàn)略，更加專注于PC業(yè)務。在這個前提下，它毅然決然地退出了一些領域。在數(shù)年前，它曾經(jīng)高調進入電視領域，希望用當時無往不利的直接模式來降低該行業(yè)的價格，從而復制在PC領域的成功。但現(xiàn)在看來這項業(yè)務不僅沒有獲得成功，而且和核心PC業(yè)務相距甚遠，無法達到協(xié)同效應。

于是今年2月，戴爾退出了等離子電視市場，轉而在自己的渠道中銷售索尼的40英寸至46英寸電視，以及松下、先鋒、三星等其他品牌的電視，盡管目前戴爾依然提供自有品牌的37英寸以下的電視機，但是其要退出電視市場的決心顯而易見。毫無疑問，戴爾的目標已經(jīng)相當明確，那些不能帶來良好現(xiàn)金收入而且和PC個人消費業(yè)務關聯(lián)度不大的業(yè)務，將會逐步被剝離。

而在往個人消費者業(yè)務領域轉型過程中，公司那些和PC業(yè)務相關，同時也有良好收益的業(yè)務部門依舊會被重視，并充分發(fā)揮現(xiàn)金流的作用，比如存儲和服務器。他們現(xiàn)在開拓的一些新領域，前提必須是和PC業(yè)務有關聯(lián)——比如在邁克爾·戴爾看來，由于越來越多的消費者使用PC收看電視節(jié)目，因此公司下一步的業(yè)務重點將放在可以集電視和PC于一體的新一代產(chǎn)品上。

“從現(xiàn)在起五年，公司將會成為一家更加以個人消費者為中心的企業(yè)”，邁克爾·戴爾說。

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