從數(shù)量上，2006年全球并購交易額達到3﹒87萬億美元，相比2005年增長29?。從地域與行業(yè)，在亞太地區(qū)并購的行業(yè)主要是基建與金融，在美國并購的行業(yè)是媒體與娛樂，在歐洲地區(qū)并購的行業(yè)集中在能源。當(dāng)今的企在追業(yè)發(fā)展時，并購成為它們的首選。從企業(yè)生命周期觀察，并購帶給企業(yè)發(fā)展第二春，那么企業(yè)的管理、組織將接受沖擊，企業(yè)的營銷與文化將受到挑戰(zhàn)。企業(yè)并購?fù)瓿芍贿_到做正確的事，企業(yè)并購后的管理將開始正確的做事，這將決定在新的生命周期，企業(yè)所處的生存狀態(tài)，企業(yè)的市場優(yōu)勢與全球競爭地位。
近幾年中國的企業(yè)開始一系列的并購，在并購行式主要分三類︰一類是本國企業(yè)謀求全球市場而并購國外企業(yè)，比較有代表TCL并購湯姆遜電子與阿爾卡特手機，聯(lián)想并購IBM PC，另一類是國外企業(yè)占領(lǐng)中國市場并購中國企業(yè)，有代表性SEB并購蘇泊爾，凱雷并購徐工，最后一類國內(nèi)企業(yè)搶占本土市場，有代表性分眾并購聚眾，國美并購永樂?？傆^這幾年在并購數(shù)量上快速增長，在質(zhì)量上問題突出，不斷引起行業(yè)與學(xué)者爭議，使企業(yè)國際化遭到挑戰(zhàn)。企業(yè)并購后只是擁有紙面化的技術(shù)市場人力，企業(yè)并購后成功運用，才算完成并購取的企業(yè)效益。企業(yè)追求快速擴張，集時整合市場與人力資源，握有行業(yè)話語權(quán)，重新定位企業(yè)的價值與競爭能力。在全球市場，重新思考企業(yè)的管理，精通全球市場游戲規(guī)則。
從橫向上，并購后將引發(fā)企業(yè)管理多米諾骨牌效應(yīng)，有可能動搖組織結(jié)構(gòu)，助推市場改變營銷的方式，使業(yè)務(wù)流程更加復(fù)雜。從縱向上，并購后企業(yè)的整體存在一定的震蕩，主要表現(xiàn)在員工與客戶，特別是在過渡期，人才與客戶更換或流失，企業(yè)的執(zhí)行力弱化，客戶服務(wù)存在距離。企業(yè)面對新的競爭環(huán)境所處的狀態(tài)，依然是邁克爾?波特提出的五力，包括供應(yīng)商討價還價的權(quán)力，顧客討價還價的權(quán)力，替代產(chǎn)品的威脅，潛在進入者的威脅，行業(yè)內(nèi)部的競爭。另外，我想補充的是在全球必須具有與外國政府及外員工協(xié)調(diào)的能力。前沿戰(zhàn)略性規(guī)劃與執(zhí)行，周密的全球市場調(diào)查與營銷架購，招聘與培訓(xùn)全球化的人才，三者結(jié)合才可以讓企業(yè)并購戰(zhàn)略完美的落地。
2004年TCL以開拓者身份，以國際化并購形式，開始全球市場征伐。不幸的是2006年TCL歐州業(yè)務(wù)巨虧重組歐州業(yè)務(wù)，當(dāng)年開拓者如今要淪為先驅(qū)者。TCL為中國企業(yè)的國際化交了一筆高昂的學(xué)費，總觀TCL國際化之路受挫的根源——企業(yè)戰(zhàn)略的迷失。企業(yè)的并購上升到戰(zhàn)略層次，將戰(zhàn)略靈活執(zhí)行到底。戰(zhàn)略本身具有風(fēng)險，所以企業(yè)的并購是對風(fēng)險的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略基于價值鏈的決策活動，價值鏈為職能戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。企業(yè)的并購是價值鏈的延深，同樣也是對價值鏈的再造。價值鏈?zhǔn)枪鞔髮W(xué)教授邁克爾?波特提出，價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為客戶創(chuàng)造價值進行一系列經(jīng)濟活動。企業(yè)并購后將面對新的市場與消費人群。由于市場的快速變化，大眾消費習(xí)慣，企業(yè)最初的戰(zhàn)略受到動搖，在價值鏈尋找突破，尋找價值鏈的新連接點，掌控起戰(zhàn)略的執(zhí)行。從價值鏈層次上分行業(yè)價值鏈、公司價值鏈﹑運營價值鏈。在行業(yè)價值鏈針對公司外部環(huán)境，作為企業(yè)預(yù)警防御系統(tǒng)，明確經(jīng)營方向，有效整合企業(yè)上下游關(guān)系，掌握市場方向與消費者的心理，構(gòu)造穩(wěn)固外部價值鏈結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)在行業(yè)的地位。公司價值鏈圍繞企業(yè)內(nèi)部展開，從戰(zhàn)略高度，具體評估企業(yè)內(nèi)部實力，為并構(gòu)后的運作搭起基礎(chǔ)。并購后，提高各部門的競爭優(yōu)勢，建立起新市場運作機制，植入新的文化血液。在內(nèi)部整合，做到無縫連接，構(gòu)筑堅固內(nèi)部系統(tǒng)與順暢溝通渠道。在整個公司內(nèi)行成再創(chuàng)業(yè)的氛圍，將全球華的企業(yè)推向市場。運營作業(yè)鏈依靠在產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，可以稱為產(chǎn)品自身的流程，唯一的標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量第一。在整個運營作業(yè)鏈包括原材料﹑組裝﹑包裝等。企業(yè)活動具體體現(xiàn)，最終成果的體現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略成功的最后防線。整個的價值鏈突出三中常用的戰(zhàn)略（成本化﹑差異化﹑專業(yè)化），在企業(yè)并購戰(zhàn)略上有很強借薦意義。聯(lián)想并購IBM PC，因起業(yè)務(wù)模式推廣不利，歐美市場銷售下降。凱雷在并購徐工過程中，因政府的干饒，所持的股份一直在縮減。TCL因其在歐美市場產(chǎn)品錯失升機更新的機會，遭到巨虧。在國際化途中，中國企業(yè)遭遇一連串挫折，原有戰(zhàn)略被滯后，屈服在市場下。正如明茨伯格所說：“戰(zhàn)略如同航線，但在不熟悉的水域中航行，采用預(yù)定的航線最容易使船碰冰。”企業(yè)并購“后管理”，最該做的功課重新審視原有的戰(zhàn)略。當(dāng)遭遇到市場產(chǎn)品﹑產(chǎn)品﹑客戶等靈活及時調(diào)整戰(zhàn)略方向，從長期企業(yè)在宏觀層面使戰(zhàn)略管理動態(tài)化，同時保證每次戰(zhàn)略執(zhí)行中達到落地狀態(tài)。
隨著全球市場逐漸擴大，企業(yè)的產(chǎn)品與市場差異化越來越小，營銷的理念變的越來越重要。傳統(tǒng)的營銷，只是如何把商品賣出去，其實這只是營銷的策略層次。營銷還包括經(jīng)營之道屬于營銷基礎(chǔ)。兩者相加屬于完整的營銷。從企業(yè)并購的角度，在傳統(tǒng)的營銷上，我們莫過于需要營銷渠道，這也成為企業(yè)并購最初的想法。所謂渠道為王，企業(yè)并購優(yōu)勢自然顯現(xiàn)。企業(yè)面對的是渠道管理，根據(jù)產(chǎn)品市場的定位與客戶性質(zhì)，可分為廣度覆蓋﹑重點覆蓋﹑獨家代理。當(dāng)今企業(yè)進入全球市場往往采用獨家代理。企業(yè)在渠道決策上，因為并購減少渠道成本，放棄自建渠道，將渠道外包。并購以后，企業(yè)在渠道方面，疏通原有渠道點，穩(wěn)固渠道各個中間商，為產(chǎn)品進入市場起到杠桿效應(yīng)。營銷另一個內(nèi)容——經(jīng)營之道。從現(xiàn)在經(jīng)營之道來看，營銷分成商品營銷與品牌營銷，實與虛的對比。商品的營銷是實實在在，品牌營銷是延深是無形潛在的價值，更是中國企業(yè)需要補的課，這也是知識產(chǎn)權(quán)保護，有關(guān)企業(yè)做大做強。當(dāng)今的品牌擴展成為企業(yè)搶戰(zhàn)全球市場重要手段，所以在這里重點闡述品牌管理。耐克代表運動，活力，奔馳代表代表高貴豪華，范思哲代表時尚品位，這就是品牌的價值。品牌在外觀上：企業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)志，消費者選擇產(chǎn)品的依據(jù)。品牌在內(nèi)含上：企業(yè)的無形價值，消費者忠誠。從國際化道路上，常常存在品牌所有權(quán)的問題，在異國市場的并購，利用原有企業(yè)的品牌可以方便開擴本企業(yè)產(chǎn)品的市場，同時降低并購的風(fēng)險。隨著企業(yè)新品牌進入市場，提高企業(yè)的品牌在消費心中地位與產(chǎn)品占有率。南汽收購羅孚，利用其下的豪華品牌進入豪華車市場，直接提高企業(yè)品牌行象。在品牌管理上，注重品牌定位與消費人群，同一品牌產(chǎn)品保持相同層次，不同品牌突出起個性。在全球市場品牌推廣，存在單一與多個品牌選擇。并購后品牌推廣帶有過渡性，保守的方法采用雙品牌原則。聯(lián)想并購IBM PC，在一段時間內(nèi)依然保持IBM品牌電腦，同時推廣自己的品牌，一方面分享IBM品牌價值，另一方面利用奧運宣傳自身品牌。營銷的成功與失敗決定企業(yè)并購后是否能占領(lǐng)市場。在這個新市場擁有現(xiàn)代營銷理念與品牌運作模式才可以盡可能分有這塊市場蛋糕。
著名哲學(xué)家康德說：人最大的不幸莫過于看到自己被交付到一個同類人手里，被迫遵從后者的任意性，做后者吩咐之事。這一句稱得上管理的咒語。站在企業(yè)的角度管理大于天，本質(zhì)上人管與管人。企業(yè)面對并購時由于文化差異﹑溝通障礙﹑人員流動等，人力資源管理自然而然顯的突出。摩托羅拉有句名言：管理≈人力資源管理，人力資源管理≈績效管理。人力資源管理總體分成招聘與培訓(xùn)、激勵與薪酬績效管理。企業(yè)并購，在人力資源管理首先人才的需求，特別是國際化的人才，同時面對兩企業(yè)員工的融合，還有一系列的裁員，這些關(guān)系企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定。TCL海外并購戰(zhàn)略受挫，重組歐洲業(yè)務(wù)，員工成了包袱，支付大量裁員費，導(dǎo)致巨虧，同時裁撤新興市場負責(zé)人。作為走向全球的企業(yè)，員工急需充電，被并購企業(yè)員工接受新企業(yè)價值觀。招聘與培訓(xùn)站在新企業(yè)層面，用全球視角，擁有一批精通國際化規(guī)則的人才，建立起優(yōu)秀團隊。在人才流失帶來的風(fēng)險上，應(yīng)當(dāng)建立靈活人才流動機制和人才儲備庫。激勵與薪酬設(shè)計關(guān)系到對員工價值的認同。激勵與薪酬設(shè)計關(guān)系應(yīng)該緊跟國際趨勢，樹立員工忠誠與信信，達到吸引全球人才加盟。當(dāng)今最常用的激勵方法是股權(quán)激勵，針對主要是職業(yè)經(jīng)理人，股權(quán)激勵的優(yōu)點將個人的得失與企業(yè)發(fā)展捆幫，穩(wěn)定企業(yè)的成長。激勵與薪酬的設(shè)計實現(xiàn)員工兩種需求，達到三種平衡。需求方面分別指安全需要與財富需要，對企業(yè)的要求是完善福利性體系建立與企業(yè)員工職業(yè)規(guī)劃，企業(yè)社會責(zé)任具體表現(xiàn)。平衡方面分別指國內(nèi)外經(jīng)理人平衡﹑同行業(yè)間的平衡﹑上司與下屬的平衡，規(guī)結(jié)到一點對個人價值的認同。國際化企業(yè)的文化與價值觀體現(xiàn)在員工素質(zhì)，為員工的利益所做的制度建設(shè)，反過來代表企業(yè)文化取向，預(yù)示企業(yè)的前途。如果說激勵與薪酬設(shè)計是對員工的認同，那么績效管理就是實現(xiàn)員工價值一種方法。績效管理系統(tǒng)促進戰(zhàn)略執(zhí)行和不同層次的組織績效進行管理?？冃Ч芾硪话悴矿E：理解站戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)，設(shè)定績效指標(biāo)，進行績效審核，確定績效評估并與薪酬掛鉤。從績效管理步驟上看績效貫穿企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行各個層面?；剡^頭看并購，我們可以發(fā)現(xiàn)績效管理是并購成果一種保險行為，將并購預(yù)期價值執(zhí)行到底。企業(yè)的競爭規(guī)根到底是人才的競爭，并購的成功取決于人才的選擇，在用人制度設(shè)計不緊關(guān)系一時企業(yè)的成敗更顯示出企業(yè)在未來的境況。CEO的偶像杰克?韋爾奇先生已為我們做了最好的榜樣。請管理者記住21世紀最貴的是人才！
雅虎中國被百度并購，Ebay易趣在中國被淘寶網(wǎng)擊敗，并購成了最殘酷無硝煙的戰(zhàn)爭，誰又能笑到最后？TCL渴望重生，分眾在物權(quán)法中救贖。并購誘惑者中國企業(yè)國際化的夢，并購?fù)瓿蓳屚讨袊袌龅牡案?。?dāng)每個企業(yè)站在國際化這條路上，往往選擇并購作為捷徑，在路上發(fā)現(xiàn)走上容易走過去難。當(dāng)企業(yè)家具備全球意識與堅定的戰(zhàn)略時，你會發(fā)現(xiàn)管理才剛剛開始。

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