瓦萊羅能源公司——建立一種家庭和社區(qū)感，使雇員感到他不僅是為一家公司工作，而是為一種事業(yè)工作

去年8月奔騰的洪水襲擊得克薩斯州時，這家年收入80億美元的公用事業(yè)公司立即投入行動。有3名雇員家被洪水沖垮，公司為他們每人捐款5000美元。公司的自愿委員會組織小隊清理瓦礫。這個行動本身并無什么驚人之處，讓人感動的是瓦萊羅公司每天都在做這樣的事情。公司的使命書要求雇員在社區(qū)起帶頭作用。它得到了許多環(huán)保獎和好公民獎，證明它是實實在在執(zhí)行這項使命的。所有雇員都參加“共同關懷聯(lián)合之路”的計劃，捐獻收入的1％，而公司為每一美元捐款上加上50美分，多數(shù)雇員每個月為自愿委員會與當?shù)卮壬平M織合作的項目工作兩小時，為了保證招聘的雇員適合這種支持慈善活動的公司文化，瓦萊羅公司根據(jù)對其雇員的嚴格評估進行測試，內(nèi)容包括候選人參與社區(qū)活動的程度等項內(nèi)容。

瓦萊羅公司的管理人員還注意公司自己的社區(qū)——它的員工。如果一名員工要到醫(yī)院做手術，公司首席執(zhí)行官格里希一定會同他交談或給他寫封信。以格里希為首的主管們努力到公司各處視察，在員工食堂吃午飯，在一般情況下員工可以隨時找他們。格里希說：“人是很聰明的。他們知道管理層是否真誠。”

第一資本金融公司——確定你作為一家企業(yè)競爭優(yōu)勢。然后把它融入雇用和留住人才的戰(zhàn)略

第一資本公司是一家以數(shù)字分析為業(yè)務基礎的企業(yè)。公司給信貸史不佳的“二流”借貸者這類未得到足夠服務的人提供信用卡，從美國的消費性貸款和支出數(shù)據(jù)中發(fā)掘未開發(fā)的利潤來源。第一資本公司過去三年的收入增長了220%，利潤增長了190％，同一時期內(nèi)雇員從5900人增加到15500人，每年的流失率還不到10％。公司總裁兼首席運營官奈杰爾·莫里斯認為，在知識和情感兩方面把人力資源與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來是非常重要的。1998年公司對1600名員工包括電話中心的話務員和高層經(jīng)理進行了四到五小時的全面測試，建立了一個用于衡量求職者表現(xiàn)的數(shù)據(jù)庫。現(xiàn)在對所有求職者都進行兩種測試，一個是認識上的，另一個是非認識上的，人力資源部總監(jiān)丹尼斯·利伯森說，結(jié)果使第一資本公司得到能預測求職者工作表現(xiàn)的精確數(shù)據(jù)。這種周密的分析也幫助利伯森得出這樣的結(jié)論：通過公司內(nèi)部推薦計劃雇用的人比較強，留在公司的時間也比較長，因此利伯森更加重視這個計劃，增加了獎勵，推薦每個成功的求職者可獲得2500美元。現(xiàn)在幾乎45％的新雇員是公司員工推薦的。

通用電氣公司——發(fā)掘機構內(nèi)最有才能能的人，然后投入大量資金進行培訓和指導

每年春天，在一個神秘地稱為“C會議”的進程中，杰克·韋爾奇和高級人力資源負責人比爾·科納蒂大約花160個小時仔細審閱公司內(nèi)部管理人員的簡歷，看看有無未來領導通用電氣公司的管理人才，這些簡歷列出他們的成就、強項和期望的職位。他們與上司討論那些期望，看是否現(xiàn)實。然后部門領導向韋爾奇和科納蒂推薦精挑細選的幾名員工，由他們決定哪些人參加公司舉辦的管理培訓計劃。他們只挑選360名專業(yè)人員，分為6個班，每班60人，學習“成功需要什么”，教他們的人并不是來自商學院的老師，而是學員們所要追求的重要職位的現(xiàn)任管理人員。

第二個計劃是為有希望成為一般經(jīng)理的人舉辦的，一年四次。學生分組解決公司一些棘手的經(jīng)營問題，然后向公司經(jīng)理委員會匯和還有另一個課程是為有希望成為高級經(jīng)理的雇員舉辦的，一年一次，他們研討公司面對的重大問題，然后在每年10月公司高層會議上匯報。通用電氣公司認為，給予高級管理人員在公司內(nèi)發(fā)展的機會會留住這些人才。許多高級經(jīng)理人員就這樣留在了通用電氣公司，韋爾奇在從中不斷發(fā)現(xiàn)強干的接班人，通用電氣公司8％的人才流失率就是一個證明。

安然天然氣公司——使員工容易在公司內(nèi)流動，人們向外看的可能性就比較小

辛迪·奧爾森干了15年會計和三年的社區(qū)關系工作以后，于去年成為負責人事關系的執(zhí)行副總裁。她說“我們有許許多多不同的業(yè)務部門，機會是無限的。”安然公司以其敢為天下之先的勇氣建立了一個業(yè)務范圍從天然氣到寬帶網(wǎng)應用無所不及的企業(yè)，它期望雇員也是這樣。首席運營官司杰夫·斯基林說，在這里要成功，就必須成為創(chuàng)業(yè)者，公司鼓勵員工敢冒風險創(chuàng)建事業(yè)。招募來的大學畢業(yè)生首先在一些業(yè)務部門呆一段時間，看哪里最適合他們。隨著員工的進步，公司鼓勵員工在公司內(nèi)部流動，掌握新技術，處理自己的事業(yè)前程。實際上安然核心業(yè)務部門的雇員85％至少在公司內(nèi)擔任過兩種職務。公司還有一個在線簡歷數(shù)據(jù)庫，由員工定期更新，這樣經(jīng)理可以從內(nèi)部招到人才。結(jié)果公司每年的雇員流失率只有微不足道的3％，而去年雇用的員工達5000人。

西南航空公司——功夫下在招聘過程中，仔細挑選人才

西南航空公司人才資源部總監(jiān)利比·薩廷說，公司招聘雇員時很注重自身的舉止行為，采取談話式的面試使求職者感到不受拘束，公司認為如果求職者感到他們好像在同朋友閑話家常，他們會講出一些難以置信的事，從而使招聘人員從面試中看出求職者有否能成功地適應以客戶為核心的公司文化。公司人才資源部對公司自己雇員的行為進行了長達十年的分析，不僅把測試常識、判斷和決定能力這類共同屬性的問題標準化，而且把根據(jù)各工種的具體需要和要求進行測試的問題標準化。去年5000名新員工是從16萬名申請者中挑選出來的，其中7萬人進行了面試。招聘過程所花的時間和金錢使公司的人力流失率只有9％，上層管理人員為6％，大大低于航空業(yè)其他公司。它還使西南航空公司在重大發(fā)展過程中能保持強固統(tǒng)一的文化，能在公司內(nèi)部培養(yǎng)管理人才。這家航空公司高級管理人員中外來者不到五人，許多都是從基層工作開始的。

家庭用品公司——把決定權交給所有店員，不管他們的地位多低

家庭用品公司把它的銷售人員稱為“同仁”，而在其他機構，這只不過是種空洞的稱呼。這種公司文化是由內(nèi)到外建起來的，非基層職位有90％以上是公司的人填補的，公司400名部門負責人中只有12人是從外面招聘的。公司認為，“同仁”意味著平等，與掙工資的奴隸相反。商店銷售人員的意見同地區(qū)經(jīng)理的意見一樣被受到重視，有時甚至更加重視最基層的意見，因為銷售人員與顧客有更多的接觸。公司的股票購買計劃也力圖使所有雇員都成為真正的“同仁”。所有雇員都可以在任何時候以低于公司股票價格15％的價格購買。得到的報償是：雖然沒有確切的人才流失數(shù)字，但公司發(fā)言人說，起碼要比零售業(yè)的平均水平低20％。

SAS研究所——相信你的員工能平衡工作與生活上的需要，并提供機會和靈活性讓他們?nèi)ブ?

據(jù)哈佛大學商學院最近的一項研究，軟件業(yè)人才流失大約為20％，而SAS研究所卻保持在40％以下，它使公司一年節(jié)省的人力資源相關費用達5000萬美元。另外，公司認為人員的穩(wěn)定使它能更便宜有效地生產(chǎn)新型數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計分析軟件。SAS的首席執(zhí)行官吉姆·古德奈特說：“公司的興旺與員工的福利緊密相連。員工決定我們的興衰，如果我們努力為員工提高專業(yè)水平，投入人力物力和財力，所有的人都將是贏家，包括員工、客戶和公司。”

公司盡力為員工創(chuàng)造舒心愜意的工作環(huán)境，其中包括可容納700個孩子的低價托兒所：配有高腳椅的餐廳，使員工可以同孩子一起用午餐；一個占地36000平方英尺的免費健身房，一個高爾夫球練習場和一個按摩室；一個為公司所有白領員工開放的辦公室。古德奈特說：“如果你把員工看作對公司做出貢獻的人，那他們就會為公司齔齬畢??！笨蠢湊庋怯行У模涸詡甘昀醋罱粽諾募際趵投κ諧。?7000人申請SAS研究所的945個工作崗位。

奧穆尼康公司——使公司像一個爵士樂隊。如果內(nèi)部交流暢通，雇員會從公司其他單位的最好做法中獲益

執(zhí)行副總裁托馬斯·沃森用一個新鮮的詞描述公司各經(jīng)營部門之間的會議——爵士音樂會。他說，這些會議為各個部門舉行動聽的獨奏，以及協(xié)調(diào)整體的演奏。這家去年收入達51億美元的廣告和營銷巨頭十分懂得創(chuàng)造新詞，它的廣告代理商為百事可樂、維薩信用卡和恩霍伊澤一布希創(chuàng)作過個人難忘的廣告。但是奧穆尼康公司最成功之處還是在公司內(nèi)部管理上，公司創(chuàng)造了一種了不起的無磨擦工作環(huán)境。它18％的人才流失率比行業(yè)的平均水平幾乎低50％。公司員工們都說，這歸功于12人的管理班子。在《財富》美國最受贊賞的公司排名榜上，奧穆尼康公司在管理質(zhì)量方面名列第三，僅次于安然天然氣公司和通用電氣公司。

公司的下屬公司既競爭又合作，但他們不互相爭奪客戶和人才。公司把不同業(yè)務部門的首席執(zhí)行官集中在一起，建立網(wǎng)絡，交流思想，結(jié)成伙伴關系，達到合作的目的。沃森說人們從其他人的思想中得到啟發(fā)，使埋藏在某一部門的知識能進入其他的部門。

思科系統(tǒng)公司——從第一天開始就盡一切可能使新員工感到受歡迎

思科公司素有“兼并之王”的美稱，在過去一年里，思科公司收購了20多家公司，但只流失了微不足道的7%的員工。思科公司人力資源部總監(jiān)巴巴拉·貝克說，除非一家公司的文化、管理做法、工資制度與思科公司類似，否則思科公司就不會考慮收購。收購之后，思科公司盡可能讓新員工得到好印象。新員工到來時，他們會發(fā)現(xiàn)電子郵件、電話等需要的東西已經(jīng)安排妥當情況介紹會告訴他們怎洋測資公司的網(wǎng)站和網(wǎng)站上有關公司福利和規(guī)章制度的資料，說明思科公司文化的內(nèi)容，提出如何在公司內(nèi)成功的建議。給每個新收購的公司分派一個過渡班子，確保“蜜月”期是甜蜜的。這意味著給每一名新員工分派一名輔導員——肯定不是公司上司。

到首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯進行定期的季度交談時，思科員工已感到自己就是思科大家庭的一員了。公司每個員工都有購股權，而公司的投標價格在過去三年增長了916％，這大概磨平了剩下的任何毛邊。

高盛投資公司——建立獨特的公司文化和作為市場領導者的聲望，員工會把跳槽到競爭對手看作降級

直到去年夏天，一直有一條想像中的界線區(qū)分著華爾街的精英投資銀行。摩根一斯坦利、美林和為數(shù)不多的另外幾家上市銀行為一邊，當時惟一采取私人合伙形式的高盛投資公司歸于另一邊。高盛投資公司擁有高級知識人才，并造就了像美國前財政部長羅伯特·魯賓這樣的財政領導人。在高盛工作有名氣，是高貴的標志，所以它吸引了最好的MBA畢業(yè)生，使它能達成一流的財務交易，成為令人羨慕的行業(yè)領先者。負責全球人力資源的布魯斯·拉森說：“作為一家專業(yè)的服務企業(yè)，我們能招到最好的人才與我們在市場的領導地住有直接關系。”目前高盛以主宰市場的氣派成為領先的技術投資銀行，為企業(yè)股票上市籌集到的資金占全部的20％，人們都說它是有抱負的銀行家首選的銀行。

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