現(xiàn)代國際企業(yè)人力資本管理的實踐自90年代以來有了新的進(jìn)展，其中最突出的轉(zhuǎn)變是把公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資本的系統(tǒng)政策緊密結(jié)合起來，其工作的范疇和復(fù)雜性正在日益增加。不僅外涵滲透至組織、工作方式的變革和企業(yè)文化等領(lǐng)域，傳統(tǒng)的招聘政策、培訓(xùn)計劃、工作發(fā)展、福利政策等也由于同步于公司的經(jīng)營戰(zhàn)略而被賦予新的內(nèi)涵，管理之妙，存乎一心，用才留才，各顯神通。

　　培訓(xùn)：變“費用”為投資

　　許多國際企業(yè)已認(rèn)識到：培訓(xùn)不是一項“費用”，而是高報酬率的“投資”，是培養(yǎng)人才專用性資本與企業(yè)最佳契合的途徑，并前瞻性地實施。90年代后，跨國公司的培訓(xùn)開發(fā)呈現(xiàn)以下最新趨勢：

　　1．培訓(xùn)內(nèi)容與企業(yè)面臨的問題和發(fā)展戰(zhàn)略直接相聯(lián)系。界定企業(yè)所處的外部競爭環(huán)境及內(nèi)部員工素質(zhì)和發(fā)展方向，找出思想與現(xiàn)實之間的差距，并根據(jù)企業(yè)實際情況來確定是否可以通過培訓(xùn)及怎樣通過培訓(xùn)解決問題，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。美國貝爾大西洋公司90年代之后戰(zhàn)略立足于突破電信企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營管理體制，自92年以來先后將200多位經(jīng)理送到沃頓商學(xué)院進(jìn)行“體制與觀念變革”培訓(xùn)。在這里，學(xué)員研究電信事業(yè)的新發(fā)展，探討如何破除制度和觀念上的陳規(guī)陋習(xí)，包括如何向包括總裁在內(nèi)的上司提意見。

　　2．培訓(xùn)的產(chǎn)生和運轉(zhuǎn)完全以市場為導(dǎo)向和制約，以能否增強(qiáng)企業(yè)競爭力和適應(yīng)市場需求變化為衡量尺度，培訓(xùn)導(dǎo)師有工商學(xué)院的教授、咨詢公司的專家，也包括經(jīng)銷商、顧客和經(jīng)理們自己。例如道爾化學(xué)90年代以來的輪訓(xùn)班中，除聘請資深教授專家外，還把公司的老客戶分批請到培訓(xùn)班中與受訓(xùn)的管理人員一起討論；摩托羅拉讓本公司經(jīng)理上臺給同事們傳播經(jīng)驗，阿麥泰樂公司邀請顧客到培訓(xùn)課堂上講述他們的抱怨和要求。

　　3．重視對管理人員的內(nèi)部培訓(xùn)。培訓(xùn)的范圍上至董事長，下至新員工，但西方企業(yè)尤其重視對管理人員的培訓(xùn)。近幾年來，為使凝聚著管理技能的人力資本投人與本公司特定發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，興起了管理者內(nèi)部項目的培訓(xùn)熱潮。國際錦標(biāo)公司的內(nèi)部人員培訓(xùn)項目就是由來自斯坦福和密歇根大學(xué)的兩位人力資本戰(zhàn)略成本管理專家在對公司生產(chǎn)、管理、財務(wù)、員工深入研究后，根據(jù)高層決策的培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)計出與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致的培訓(xùn)方案，不僅能使培訓(xùn)內(nèi)容更符合公司實際，也比外部送至大學(xué)培訓(xùn)每人約節(jié)省2000美元的費用。

　　4．注重實踐性。發(fā)達(dá)國家企業(yè)的培訓(xùn)形式不拘一格，并注重把課堂學(xué)習(xí)與實際商務(wù)活動結(jié)合起來，使之具有較強(qiáng)的實踐性。美國賽格納保險公司有一種稱之為“行動學(xué)習(xí)”的培訓(xùn)，。每期培訓(xùn)班以公司面臨的一項挑戰(zhàn)性商務(wù)難題為主線，集中十幾位部門經(jīng)理組成一個行動團(tuán)體進(jìn)行為期1個月的攻關(guān)訓(xùn)練。學(xué)員們用1周的時間研究商務(wù)課題，擬出研究方案，然后分散到全國各地走訪顧客、競爭者、代理商以及各分公司，掌握第一手資料，最后集中起來，用10天時間分析調(diào)查數(shù)據(jù)和進(jìn)行合作研究，在這一基礎(chǔ)上形成一個解決難題的總體方案。

　　考核：兼顧個人發(fā)展

　　個人發(fā)展計劃的宗旨在“為職工在企業(yè)將來作準(zhǔn)備”。公司業(yè)務(wù)的發(fā)展客觀上需要員工能夠不斷掌握新的技能，并以新的模式來思考企業(yè)的營運，即個人發(fā)展計劃的本質(zhì)是員工對多變的未來的回應(yīng)。這一計劃讓每個員工對自己目前所擁有的技能、興趣及價值觀進(jìn)行評估，設(shè)立自己的目標(biāo)并與主管經(jīng)理研討一套切實可行的計劃方案，使自己的特長及發(fā)展方向符合公司戰(zhàn)略規(guī)劃需求。持續(xù)不斷的個人發(fā)展計劃將幫助每一位員工適應(yīng)未來部門的工作，提供許多可使個人、專業(yè)和財務(wù)滿足的契機(jī)，并幫助其在機(jī)會降臨之時為個人作好完全的準(zhǔn)備，但它本身并不是升遷的渠道。

　　“員工工作績效目標(biāo)和考核”是將公司的營運計劃與員工個人工作計劃相結(jié)合的一種方法。此法旨在通過幫助員工達(dá)成工作績效目標(biāo)，從而公司達(dá)成年度和戰(zhàn)略目標(biāo)?？煽诳蓸饭径录媸紫瘓?zhí)行官認(rèn)為，因為一個人的價值觀念直接影響其工作品質(zhì)及工作經(jīng)驗，所以除工作成果外，員工如何做和要做什么都是非常重要的。在具體實施過程中，職工不但要將自身工作任務(wù)列出來，而且要與主管確定如何衡量工作績效并動態(tài)反饋、不斷修正目標(biāo)，每人的績效應(yīng)該根據(jù)對公司營運計劃和戰(zhàn)略發(fā)展的貢獻(xiàn)程序而定，因此所有的工作職責(zé)在擬定時，都要考慮到“SMART”五因素，(Speciflc——表示具體的、明確的行為；Measumble——表示可以衡量行為；Agreed——表示公司和個人共同認(rèn)為的行為；Realistic——表示切實可行、可以達(dá)到的行為Time—bound——表示有時間性的，在特定時間前要完成的行為)。同時，也必須把報酬和晉升機(jī)制緊密結(jié)合在一起，才能從利益驅(qū)動基礎(chǔ)上使單個人力資本所有者為共同的企業(yè)目標(biāo)而協(xié)同奮斗。

　　分配：變知識為財富

　　《福布斯》雜志1998年列出的年度美國25個最富有個人和家庭中，70年代后白手起家，以知識、技能等人力資本為主要投資要素的超過半數(shù)。隨著人們對知識性、專用性和人力資本認(rèn)識的逐步深人，傳統(tǒng)的分配理論將徹底被改寫。那種單一的“計時、計件工資制”在知識經(jīng)濟(jì)時代會失去激勵作用，企業(yè)將逐漸建立一種把雇員與公司發(fā)展前景緊緊綁在一起的共擔(dān)風(fēng)險、共享收益的新型機(jī)制，使員工感到貢獻(xiàn)同他所得的報酬真正相當(dāng)。特別是在知識含量較高的企業(yè)中，人力資本投入的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過物質(zhì)資本，而且收入的計算方式也發(fā)生了變化，關(guān)鍵性人物，如軟件開發(fā)者的付酬標(biāo)準(zhǔn)是以開發(fā)的人／年計算，會計師、律師等的付酬標(biāo)準(zhǔn)以小時計算，咨詢顧問的付酬標(biāo)準(zhǔn)以人／日和對企業(yè)增值的影響能力來計算。發(fā)達(dá)國家有3／4以上的企業(yè)除按勞付酬外還有各種共享收益的激勵方式。

　　古老的“知識就是財富”的格言將在知識經(jīng)濟(jì)時代得到最完整的證明，財富的分配將傾向于人力資本的所有者，新的分配制度模式將具有如下特點：一是個人所擁有的人力資本的數(shù)量和質(zhì)量決定就業(yè)的起點、收入和方向；二是保持公司核心競爭力的知識、管理型雇員與其他人員的報酬將有顯著的差距，內(nèi)在人力資本水平的差異成為報酬差異的直接原因；三是按個人能力而不是按職務(wù)付酬，管理學(xué)家稱之為“能力工資”，以區(qū)別于以前的職務(wù)工資；四是雇員分享公司的剩余價值，個人按照人力資本對公司貢獻(xiàn)的大小，直接占有企業(yè)盈余中更大的比例。

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