并購(gòu)帶來(lái)的是公司企業(yè)重大的組織變革，企業(yè)有必要注意并購(gòu)所帶來(lái)的種種人力問(wèn)題，把握好這個(gè)時(shí)期中HRM的幾個(gè)重要原則，使企業(yè)的并購(gòu)蜜月平穩(wěn)、甜蜜、幸福。

并購(gòu)存在風(fēng)險(xiǎn)，其中許多風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自并購(gòu)后的整合，這已為人們所普遍認(rèn)識(shí)。然而，并購(gòu)整合過(guò)程中，管理者的注意力往往容易集中在財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)等方面，而忽視并購(gòu)過(guò)程中所產(chǎn)生的“人力成本”。

事實(shí)上，并購(gòu)會(huì)給組織成員尤其是被收購(gòu)企業(yè)的員工帶來(lái)心理上的焦慮、不安和緊張，這種心理上的沖擊和影響將導(dǎo)致員工之間和對(duì)組織的不信任、自我保護(hù)、抵制變化等行為，從而使企業(yè)的生產(chǎn)率下降，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)受損。此外，心理上的壓力以及并購(gòu)后權(quán)力與利益的重新分配，還會(huì)導(dǎo)致大量員工，特別是高級(jí)經(jīng)理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員等關(guān)鍵人才的離職，從而進(jìn)一步造成人力資本和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的損失。這兩方面的損失都是直接由人力因素的變化引起的，因此通常被稱(chēng)為企業(yè)并購(gòu)的“人力成本”。

并購(gòu)整合過(guò)程中人力資源管理（HRM）的重要任務(wù)之一就是要盡量避免或減少這些人力成本。這要求相關(guān)的管理者必須把握以下人力資源整合的基本要素，采取一系列有效的管理措施，緩解并購(gòu)對(duì)員工造成的心理緊張和壓力，消除員工的不信任感，將員工的精力、時(shí)間和才能引導(dǎo)到并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)上來(lái)。

一、強(qiáng)調(diào)速度的重要性
過(guò)去，關(guān)于整合工作的傳統(tǒng)觀點(diǎn)是主張緩慢過(guò)渡。而實(shí)際上，這種想法大錯(cuò)特錯(cuò)。在并購(gòu)期間，既要小心謹(jǐn)慎又要迅速行動(dòng)。快速的整合方式反映著一種強(qiáng)烈的緊迫感，其效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)謹(jǐn)慎的戰(zhàn)略，而由于進(jìn)展迅速而產(chǎn)生的問(wèn)題，比起進(jìn)展緩慢而產(chǎn)生的問(wèn)題也是微不足道的。因此，從一開(kāi)始就計(jì)劃以快速行動(dòng)完成整合過(guò)程是重要的，母公司應(yīng)該傳遞一種緊迫意識(shí)，表明新的體制是行動(dòng)導(dǎo)向的。更為重要的是，被收購(gòu)方員工對(duì)母公司的判斷是通過(guò)母公司做了些什么，而不是任聽(tīng)它的高層主管說(shuō)些什么。這個(gè)時(shí)候，人們對(duì)收購(gòu)方口頭或文字的表述疑慮重重，只有實(shí)際做的事情才使人信服。

二、 利用不穩(wěn)定性
并購(gòu)不可避免地要破壞組織的穩(wěn)定并在組織中造成一定的混亂。在大多數(shù)的企業(yè)并購(gòu)中，目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)后的頭幾個(gè)月的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都會(huì)持續(xù)下降，并且通常需要6—12個(gè)月的時(shí)間才能逐步走出低谷。并購(gòu)后的衰退已經(jīng)成為十分常見(jiàn)的現(xiàn)象。

并購(gòu)過(guò)程造成的組織混亂本身并不一定就是壞事。重要的是要利用動(dòng)蕩，從中發(fā)展起來(lái)。在過(guò)渡期，管理者通常的反應(yīng)是力求保持組織穩(wěn)定，恢復(fù)正常秩序。但這不僅是不可能的，而且還浪費(fèi)了機(jī)會(huì)。混亂或預(yù)期與現(xiàn)實(shí)的偏離常常是激發(fā)組織及其成員進(jìn)行學(xué)習(xí)、尋求變革和創(chuàng)新的動(dòng)力。管理者可以利用過(guò)渡階段完成一些在正常條件下十分困難的改革，特別是那些長(zhǎng)期以來(lái)被認(rèn)為具有重要財(cái)務(wù)意義和戰(zhàn)略價(jià)值的變革，可以與整合工作同步進(jìn)行。

三、 及時(shí)確定角色關(guān)系
被收購(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（包括職能結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的職責(zé)）在交易完成后如果不能被迅速的明確下來(lái)，一些人就不可避免地要變得無(wú)所事事，而另一些人又在做不該做的事。因權(quán)限不明、責(zé)任不清而在部門(mén)之間、雇員之間造成的摩擦和沖突，還會(huì)大量分散管理層的精力，使他們無(wú)法專(zhuān)心致志于并購(gòu)后的整合。同時(shí)，長(zhǎng)期存在嚴(yán)重角色模糊感的員工，對(duì)工作的滿意度和工作努力水平會(huì)降低，他們的工作績(jī)效也會(huì)隨之下降。

并購(gòu)對(duì)員工造成的心理壓力往往是導(dǎo)致員工行為與企業(yè)目標(biāo)發(fā)生偏離的最根本原因。由于產(chǎn)生員工心理壓力的主要原因在于有關(guān)未來(lái)的大量不確定性以及由此帶來(lái)的不安全感，因此，并購(gòu)交易完成后盡快明確每個(gè)員工在新企業(yè)中的角色、責(zé)任和工作關(guān)系是緩解員工心理壓力的一項(xiàng)最基本的工作。收購(gòu)交易一經(jīng)完成，這些措施應(yīng)當(dāng)盡快進(jìn)行。

四、 提出更高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)
在整合過(guò)程中通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)員工提出新的要求和期望，即建立新的、更高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)激勵(lì)員工，將會(huì)是有效的。并購(gòu)促使人們回顧自己的行為，重新評(píng)價(jià)已有的價(jià)值觀念和工作方式。這種反思，加之并購(gòu)帶來(lái)的混亂因素，使得人們更容易接受行為的變化。精明的管理人會(huì)抓住這一機(jī)會(huì)，充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的潛力。

但必須注意的是，僅僅提出更高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，母公司的高層管理者明確表示他們完全相信目標(biāo)公司的員工具有達(dá)到這些業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的能力則是絕對(duì)必要的。大多數(shù)員工在面對(duì)一位對(duì)自己有更高期望并表現(xiàn)出對(duì)其能力充分信任的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，都會(huì)自覺(jué)地改善他們的績(jī)效。然而，并購(gòu)后經(jīng)常出現(xiàn)的情況卻是母公司的期望沒(méi)有明確地被傳遞給目標(biāo)企業(yè)，或者被收購(gòu)企業(yè)的員工多少有點(diǎn)認(rèn)為母公司的管理層并不相信或懷疑他們具有完成新業(yè)績(jī)目標(biāo)的能力。結(jié)果，被收購(gòu)企業(yè)的員工會(huì)因?yàn)槿鄙倌腹镜男湃魏图?lì)而產(chǎn)生較差的工作業(yè)績(jī)。因此，新的、更高要求的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)建立后，母公司的管理人員應(yīng)該在組織中努力建立并保持一種鼓勵(lì)、支持和肯定的氣氛，要善于利用每一個(gè)機(jī)會(huì)不失時(shí)機(jī)地表?yè)P(yáng)目標(biāo)企業(yè)的員工和團(tuán)隊(duì)。

五、 明確企業(yè)的未來(lái)方向
人們面對(duì)更高的要求，通常能夠做得更好。同樣，當(dāng)他們有了一個(gè)共同的前進(jìn)方向時(shí)，他們也會(huì)積極改進(jìn)自己的業(yè)績(jī)，這就是眾所周知的目標(biāo)的引導(dǎo)作用和激勵(lì)作用。組織的目標(biāo)可以為組織的各種資源提供一個(gè)為之努力的方向，從而避免由于目標(biāo)的不明確、不一致而導(dǎo)致資源使用的低效率或因沖突而引起的資源內(nèi)耗。

并購(gòu)形成的新企業(yè)需要有詳細(xì)的路線圖和明確的目的地。但是非常普遍的現(xiàn)象是，被收購(gòu)企業(yè)的員工要用很長(zhǎng)時(shí)間才能最終理解所發(fā)生的事情以及新公司應(yīng)當(dāng)朝著什么方向走。為避免這種情況，管理層需要加緊行動(dòng)，在并購(gòu)整合初始就明確提出新企業(yè)將向何處去，讓員工了解并購(gòu)和整合的戰(zhàn)略意圖及其可能帶來(lái)的變化，使員工的注意力集中于未來(lái)，而不是任其陷入迷?；蛘叱两?ldquo;我們?cè)?jīng)如何”的懷舊狀態(tài)之中。

六、 培養(yǎng)員工的認(rèn)同感
整合過(guò)程中最困難也是最重要的任務(wù)之一就是要培養(yǎng)起員工對(duì)新組織的認(rèn)同感。并購(gòu)之后，目標(biāo)企業(yè)的員工總會(huì)失去他們?cè)械那楦幸劳小２⑶?，?dāng)目標(biāo)企業(yè)的高層管理人員或所有者離開(kāi)企業(yè)，從而使員工個(gè)人與上級(jí)管理者或業(yè)主的關(guān)系紐帶被割斷時(shí)，從前激勵(lì)員工的忠誠(chéng)與敬業(yè)精神也不復(fù)存在。在這種情況下，如果目標(biāo)企業(yè)員工不能形成對(duì)新企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，他們工作的努力水平就會(huì)大打折扣。

在新的公司組織中，被收購(gòu)公司的員工需要得到一種“公民身份”的感覺(jué)。母公司（或續(xù)存公司）有責(zé)任接納被收購(gòu)公司員工，讓他們了解母公司的歷史，向他們傳輸母公司的價(jià)值觀、規(guī)范和公司理念。做這些工作時(shí)，不應(yīng)當(dāng)以宣傳或洗腦的方式進(jìn)行，而應(yīng)當(dāng)采用溫和的方式。要支持員工對(duì)整合過(guò)程的參與，積極培養(yǎng)他們的認(rèn)同感。

七、警惕對(duì)關(guān)鍵部門(mén)業(yè)務(wù)的沖擊
重大的組織變革會(huì)使公司變得更加容易自省，在并購(gòu)之后的整合期間尤其是這樣。并購(gòu)交易一經(jīng)宣布，雙方組織的注意力就變得“內(nèi)向”了，這種內(nèi)向常常分散了公司處理業(yè)務(wù)的精力。

公司內(nèi)部最為脆弱的部門(mén)是銷(xiāo)售、服務(wù)和信息系統(tǒng)，這些是接觸客戶的關(guān)鍵部門(mén)。在并購(gòu)中，公司被置于公眾的密切關(guān)注之下，分析家、管理人員、雙方公司的員工以及客戶都在研究并購(gòu)交易將對(duì)公司業(yè)務(wù)有什么影響。如果銷(xiāo)售和售后服務(wù)滑坡，人們就會(huì)開(kāi)始懷疑并購(gòu)決策的可行性?？蛻糸_(kāi)始轉(zhuǎn)到公司的競(jìng)爭(zhēng)者一邊，股東們則被分析家的批評(píng)嚇住了，紛紛拋出持有的股票，員工們可能紛紛調(diào)離。

管理者在整合過(guò)程中需要特別注意保護(hù)銷(xiāo)售部門(mén)，維持服務(wù)水平。這常常要有新的舉措以吸引人們的注意力并帶來(lái)實(shí)際效果。包括設(shè)計(jì)短期營(yíng)銷(xiāo)獎(jiǎng)、對(duì)客戶服務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)和提供信息等等，另外一個(gè)措施就是作專(zhuān)題性廣告，把并購(gòu)之后的服務(wù)承諾傳遞給客戶。不論采用什么具體辦法，整合初始都必須制定提高銷(xiāo)售額與改進(jìn)服務(wù)的方案并盡快實(shí)施。

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