人力資源管理咨詢正逐步成為企業(yè)管理的一大熱點，從事人力資源管理咨詢的公司也如雨后春筍般爭相創(chuàng)立。本人曾先后任職于數(shù)家人力資源咨詢顧問公司，對這一行業(yè)的發(fā)展比較有體會，因此不揣冒昧提點自己粗淺的看法，供業(yè)界同仁商榷探討。

咨詢機構(gòu)類型分析
學(xué)院型：這類咨詢機構(gòu)主要由國內(nèi)某所院校人力資源類專家教授牽頭，從事獨立咨詢或成立一個咨詢機構(gòu)為企業(yè)提供服務(wù)。在一些大專院校，導(dǎo)師帶著自己的研究生為企業(yè)設(shè)計管理方案是比較常見的現(xiàn)象。有些老師因咨詢業(yè)務(wù)量比較大，創(chuàng)辦一個咨詢公司進(jìn)行業(yè)務(wù)運作，具體咨詢活動則由自己親自出馬。
實干型：這類咨詢機構(gòu)主要由國內(nèi)某些在人力資源領(lǐng)域有多年實際操作和管理經(jīng)驗的從業(yè)人員創(chuàng)立。他們背后往往會有一些大學(xué)專家、教授的背影，但大都是借用他們的名氣，以便于開拓市場或咨詢活動的順利開展。
寄生型：這類咨詢機構(gòu)的前身主要從事培訓(xùn)、管理體系認(rèn)證等，由于看重人力資源領(lǐng)域的發(fā)展，或者說為了壯大自己的聲勢，于是也對外聲稱自己能為客戶提供人力資源管理咨詢。
整合型：這類咨詢機構(gòu)一般具有相當(dāng)?shù)膶嵙?，或者說核心人物是國內(nèi)具有一定影響和知名度的專家、學(xué)者、業(yè)界精英。他們將人力資源整合進(jìn)企業(yè)管理體系，為企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃、流程優(yōu)化、人力資源、市場營銷、資本運作、財務(wù)管理等全方位的管理咨詢。
獨立型：由于市場容量較大，目前還存在著很多游離于組織之外的獨立咨詢?nèi)耸浚麄兘柚鷤€人的名氣或社會關(guān)系，偶爾也能簽訂幾個咨詢項目。當(dāng)項目正式運做起來后，再利用朋友或其他咨詢機構(gòu)的力量共同操作。部分學(xué)院型專家教授也采取這種方式，但為了區(qū)別清楚，還是將他們劃歸學(xué)院型。

咨詢業(yè)存在問題分析
分析這幾年中國人力資源咨詢業(yè)的發(fā)展，我覺得主要存在幾個方面的問題，試述如下：
一、進(jìn)入人力資源咨詢業(yè)的門檻太低，或者說沒有門檻。
對進(jìn)入人力資源咨詢業(yè)的機構(gòu)及個人不做任何限制，在初期可以造成咨詢業(yè)虛假的繁榮局面，但這種繁榮是以粗放式行業(yè)管理為前提，根本無法為咨詢業(yè)的更大發(fā)展提供實質(zhì)性幫助，甚至起著擾亂市場、敗壞行業(yè)聲譽的消極作用。據(jù)資料介紹，2001年深圳曾以每天5到6家的速度注冊新的管理咨詢公司。這些管理咨詢公司的業(yè)務(wù)水平和經(jīng)濟實力確實值得懷疑。

二、國內(nèi)人力資源管理體系的稚嫩和蒼白。
這是國內(nèi)人力資源咨詢業(yè)普遍面臨的尷尬。包括國內(nèi)知名的學(xué)者教授，真正能提出自己獨創(chuàng)性人力資源管理見解的鳳毛麟角，大都是從國外引進(jìn)資料，進(jìn)行漢化后再在國內(nèi)販賣。而這些人卻是國內(nèi)人力資源管理界的精英，其他人員則等而下之，將他們已經(jīng)販賣的東西搜集起來進(jìn)行二次販賣。當(dāng)然，在販賣過程中也許會根據(jù)中國實際情況對產(chǎn)品有一點改動，但這都無關(guān)大局。當(dāng)然，也有一些機構(gòu)或個人在這方面頗有建樹。比如碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)有限公司總經(jīng)理陳諫提出的人力資源五大體系，我認(rèn)為就是一個很好的創(chuàng)新，是對人力資源體系進(jìn)入深入研究和分析后的理論升華。再比如佐佑人力資源顧問公司，在管理體系的構(gòu)建上也頗費心力，時常能提出一點獨到的見解，能讓人感覺到他們在人力資源領(lǐng)域的辛勤耕作。但從整體上說，這類有獨創(chuàng)性的機構(gòu)或理論都太少，大部分咨詢機構(gòu)只是將眼光盯在日漸膨脹的咨詢市場，成天琢磨如何才能多簽單、多賺錢。打個比喻，這就象一個沒有思想的肉體在某種動力的驅(qū)使下機械地行進(jìn)，我們稱之為“僵尸現(xiàn)象”。

由于管理思想的蒼白，必然導(dǎo)致管理工具的短缺。目前國內(nèi)使用的咨詢工具，大都是從國外引進(jìn)。到目前為止，我還沒聽說有哪個咨詢機構(gòu)或個人埋頭致力于開發(fā)自己的咨詢工具。建立一些模型是很簡單的，但開發(fā)咨詢工具卻需要深厚的理論素養(yǎng)和豐富的實踐經(jīng)驗。

三、從業(yè)人員魚龍混雜，整體素質(zhì)亟待提高。
目前國內(nèi)從事人力資源咨詢業(yè)務(wù)的顧問師數(shù)量應(yīng)該極為可觀，但整體質(zhì)量卻并不樂觀。顧問師的來源一般有以下幾個途徑：
Ø 學(xué)院型的專家學(xué)者
Ø 人力資源及相關(guān)專業(yè)畢業(yè)的專業(yè)人員
Ø 人力資源實務(wù)操作人員
Ø 相關(guān)經(jīng)營領(lǐng)域過渡人員
Ø 后續(xù)教育轉(zhuǎn)型人員
學(xué)院型的專家學(xué)者對國內(nèi)外的先進(jìn)理論了解得比較深刻和及時，而且因為其獨特的身份，更容易獲得企業(yè)的信賴。他們是目前中國人力資源咨詢業(yè)務(wù)的主導(dǎo)力量。

和人力資源相關(guān)的專業(yè)一般包括心理學(xué)、工商管理等。這些專業(yè)畢業(yè)的學(xué)生會有一部分分流到人力資源領(lǐng)域，這些分流的人員加上正宗人力資源專業(yè)畢業(yè)的人員，就構(gòu)成了人力資源咨詢界的正統(tǒng)派。當(dāng)然，這里的正統(tǒng)僅僅指其學(xué)習(xí)經(jīng)歷，和咨詢水平?jīng)]有必然聯(lián)系。

人力資源實務(wù)操作人員一般在企業(yè)有多年人事管理經(jīng)驗，對人力資源開發(fā)與管理有較強的感性認(rèn)識。只要有合適的機會，這些人很容易就轉(zhuǎn)移到人力資源管理咨詢領(lǐng)域。

相關(guān)領(lǐng)域過渡人員，一般是指原來從事企業(yè)管理咨詢、培訓(xùn)、管理體系認(rèn)證等工作的人員。他們原來的業(yè)務(wù)和人力資源有著千絲萬縷的聯(lián)系。如果哪方面的市場容量大，他們就會及時投向那個領(lǐng)域。

后續(xù)教育轉(zhuǎn)型人員，是指那些對人力資源充滿興趣，并進(jìn)入一些大專院校進(jìn)行這方面深造的人員，他們基本上屬于半道出家者。

在上述各類人員中，有的在理論上占有一定的優(yōu)勢，有的在實務(wù)上占有一定的優(yōu)勢。但普遍存在的問題都是沒有形成自己完善的思想體系。包括一些專家教授，也只是人力資源理論的集合者?？纯磭鴥?nèi)出版的人力資源類書籍就可以明白：大部分書籍的內(nèi)容純粹是攢出來的，根本沒有自己的思想和創(chuàng)新的東西。更有甚者，同樣的內(nèi)容只是加個時尚的標(biāo)題，就成了一本新書。從某種意義上說，這簡直是對人力資源事業(yè)的謀殺。

四、人力資源咨詢成果缺乏能得到廣泛認(rèn)同的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
由于人力資源咨詢純粹屬于智力活動，無法提供科學(xué)、合理、明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這就從一定程度上制約了人力資源咨詢業(yè)務(wù)的更大發(fā)展。目前大部分咨詢機構(gòu)開展的人力資源咨詢業(yè)務(wù)，均屬于“一錘子”買賣，在規(guī)定的時間內(nèi)為客戶提供雙方商定的解決方案，或者達(dá)到雙方認(rèn)同的管理效果。而這種咨詢模式，和人力資源咨詢本身的特性恰恰背道而馳，也違反了人力資源咨詢的基本理念和原則，由此而導(dǎo)致的項目失敗是必然的。所以在項目結(jié)束后，客戶對咨詢成果的鑒定總是會提出異議，并由此影響咨詢周期或者咨詢費的支付，就成為人力資源咨詢界的常見現(xiàn)象和無法解決的難題。

五、人力資源咨詢?nèi)狈π袠I(yè)規(guī)范，導(dǎo)致行業(yè)管理混亂。
如第一條所述，由于人力資源咨詢幾乎沒有什么進(jìn)入限制，使這一行業(yè)呈現(xiàn)出成長初期普遍存在的混亂現(xiàn)象。比如有些咨詢企業(yè)，本身根本不從事人力資源管理咨詢，但通過各種途徑獲得了一個項目，便臨時從社會上招聘人才，三五天就組成了一個項目小組。通過這種方式建立的咨詢隊伍，根本不可能接受系統(tǒng)的管理體系培訓(xùn)，當(dāng)他們進(jìn)駐企業(yè)，也只能根據(jù)自己的以往經(jīng)驗為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，由此而導(dǎo)致的咨詢后果可想而知。據(jù)我所知，有幾家咨詢機構(gòu)先后兵敗于湖南某大型企業(yè)，就是因為他們組建咨詢隊伍時存在這種情況。

人力資源咨詢業(yè)發(fā)展分析
上面提到國內(nèi)人力資源咨詢業(yè)面臨的諸多困境，但我的本意并不是打擊這個行業(yè)。恰恰相反，我一直對這個行業(yè)的發(fā)展充滿信心。和國外大型咨詢機構(gòu)相比，我們確實存在很多不足，這就更需要我們及時驚醒，找出薄弱的環(huán)節(jié)并加以彌補。否則，人力資源咨詢按目前這個狀態(tài)發(fā)展下去，必將進(jìn)入一個死胡同。
就中國人力資源咨詢業(yè)的未來發(fā)展，本人提出幾點粗淺的意見，希望能借此拋磚引玉。

一、規(guī)范行業(yè)管理，適當(dāng)抬高進(jìn)入門檻。
Ø 要成立人力資源咨詢師認(rèn)證機構(gòu)，將大量不合格的咨詢師淘汰出去，凈化人力資源咨詢市場。
Ø 適當(dāng)抬高進(jìn)入門檻，比如在申辦咨詢機構(gòu)的條件中加入幾條硬性規(guī)定，如注冊資金、通過資格認(rèn)證的咨詢師數(shù)量及水平等。
Ø 仿效房地產(chǎn)業(yè)，對咨詢機構(gòu)進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)定，必須具備一定的資質(zhì)以后才能從事一定數(shù)額以上的咨詢服務(wù)。

二、規(guī)范書籍市場，杜絕攢書高手們的無聊之舉。對于一些內(nèi)容重復(fù)、毫無參考價值的書籍，應(yīng)進(jìn)行全面封殺，確保能出版一些真正有觀點、有創(chuàng)意、有價值的人力資源類書籍，并能節(jié)約珍貴的木材資源。當(dāng)然，這一點牽涉面太廣，不僅僅是人力資源咨詢業(yè)自身的事。之所以在這里提出，無非是敲一下邊鼓而已。

三、埋頭建立自己的理論體系，并能開發(fā)出一些真正適合中國的管理咨詢工具。有些咨詢公司正在這方面做有益的探討和嘗試，希望這能形成一股潮流，而不是一味的虛浮和蒼白。只有實現(xiàn)了這一點，中國人力資源咨詢業(yè)的春天才算真正到來。

四、人力資源咨詢是一個長期的導(dǎo)入過程，其咨詢成果不可能在很短的時間內(nèi)就顯示出價值和效益。正如前面所述，任何一次咨詢活動，都不可能是“一錘子”買賣。有些企業(yè)允諾項目結(jié)束后提供半年到一年的跟蹤服務(wù)，但這種跟蹤服務(wù)只是一種事后被動的調(diào)整，無法對前期的咨詢理念進(jìn)行及時校正，從而也就無法有效地保證咨詢質(zhì)量。
在這個問題的處理上，我覺得北京佐佑人力資源顧問公司的經(jīng)驗值得借鑒。他們將人力資源咨詢進(jìn)行細(xì)致的產(chǎn)品劃分，包括戰(zhàn)略規(guī)劃型、產(chǎn)品解決型、系統(tǒng)整合型、導(dǎo)入內(nèi)化型等。產(chǎn)品解決型只是為客戶提供相關(guān)的解決方案，讓咨詢顧問擺脫了后期實施的困惑。而導(dǎo)入內(nèi)化型則讓咨詢顧問長期進(jìn)駐企業(yè)，通過長期的交流和溝通，將顧問的管理思維逐步灌輸給企業(yè)，從而有效地提升了咨詢質(zhì)量和效果。

五、增加一些具有趣味性、挑戰(zhàn)性的服務(wù)內(nèi)容。比如深圳博信達(dá)管理顧問公司在惠州建立拓展訓(xùn)練基地，這是一項既可觀又可靠的收入來源。同時，通過拓展訓(xùn)練活動加深了客戶對博信達(dá)的認(rèn)識，為將來人力資源咨詢業(yè)務(wù)的開展提供了非常好的條件。

六、加強咨詢機構(gòu)案例庫建設(shè)。案例庫內(nèi)容一般包括調(diào)查問卷、診斷方案、診斷表格、診斷工具等。
一般來說，每個企業(yè)都有其獨特的一面，但在咨詢過程中，有些咨詢活動具有一定的相似性。如果每一個咨詢項目都要白手起家，另起爐灶，既浪費時間，也影響了咨詢師的精力，導(dǎo)致咨詢師無法全力研究客戶最關(guān)鍵的問題。如果建立了完善的案例庫，則可以為咨詢師提供莫大的幫助，使咨詢師脫身于常規(guī)性的工作。
有些咨詢機構(gòu)的案例庫過于貧乏，只有一些咨詢診斷方案，而這些診斷方案還是千篇一律，頂多將客戶的名稱改動一下。這也從側(cè)面說明這些咨詢機構(gòu)知識積累方面比較薄弱。

七、咨詢機構(gòu)應(yīng)致力于精而深，切忌廣而博，更不要盲目地去擴大規(guī)模，制造一些沒有實際意義的名氣效應(yīng)。比如有些咨詢機構(gòu)，號稱能為客戶提供戰(zhàn)略規(guī)劃、組織流程、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)金融、人力資源等一攬子咨詢服務(wù)，而實際上，無論從企業(yè)自身實力、咨詢師個人水平等角度來說，都是不可能的。在目前的條件下，國內(nèi)咨詢機構(gòu)根本不可能達(dá)到象賣肯錫、波士頓等跨國咨詢機構(gòu)那樣的水平，如果刻意為之，無非為別人增添一些茶余飯后的談資。即使單個咨詢師的水平能達(dá)到要求，如果其他人的素質(zhì)不能跟上，也未必能保證咨詢項目的成功?；谶@種認(rèn)識，我覺得國內(nèi)咨詢機構(gòu)剛開始就要安心地做一只小船，見縫插針般地尋覓和開拓市場。如果用廢銅爛鐵勉強組建起一個大船，在實戰(zhàn)中必然還是不堪一擊。當(dāng)然，經(jīng)過一段時間的積累，企業(yè)發(fā)展到一定程度，各種資源都完備了，未嘗不可以考慮為客戶提供“一站式”綜合服務(wù)。

八、加強咨詢隊伍建設(shè)，這是咨詢機構(gòu)要獲得更大發(fā)展的必由之路。
咨詢師是咨詢服務(wù)機構(gòu)賴以生存和發(fā)展的中堅，他們的整體實力和形象直接反映出咨詢機構(gòu)本身的實力和形象。目前有很多咨詢機構(gòu)對咨詢師的進(jìn)口控制很寬松，進(jìn)來以后也沒有提供統(tǒng)一的培訓(xùn)，導(dǎo)致咨詢師開展咨詢活動時基本上是各自為政。每人的從業(yè)經(jīng)歷不同，閱歷和思想也不相同，對同一個問題必然有不同的看法，如果無法有效地調(diào)和這些矛盾，就根本不可能創(chuàng)建一支高度團結(jié)、富有戰(zhàn)斗力的顧問團隊。

關(guān)于顧問團隊建設(shè)，提出以下幾點意見，以供參考：
Ø 統(tǒng)一的價值觀念培訓(xùn)。價值觀念是一個團隊的靈魂，沒有統(tǒng)一的價值觀念，充其量只是一群臨時組建起來的烏合之眾，無法發(fā)揮群體效應(yīng)。
Ø 統(tǒng)一的咨詢思維培訓(xùn)。作為一個咨詢機構(gòu)，應(yīng)該形成屬于自己的咨詢思維，并通過培訓(xùn)灌輸給每一個咨詢顧問。咨詢講究創(chuàng)新和發(fā)展，但在解決問題時還是有基本的規(guī)律可循。作為一個成功的咨詢團隊，應(yīng)該建立一套實用、科學(xué)的解決問題的模式的工具。
Ø 統(tǒng)一的咨詢風(fēng)格培訓(xùn)。每個咨詢師都有自己的個性風(fēng)格。但作為一個團隊，應(yīng)該形成一套最適合自己的咨詢風(fēng)格，并在客戶面前給以展示，籍此提升咨詢機構(gòu)的形象及業(yè)界聲譽。
Ø 統(tǒng)一咨詢項目管理。目前大部分咨詢機構(gòu)對咨詢項目的管理比較隨意，沒有一套系統(tǒng)、規(guī)范的程序。項目管理不到位，就無法對項目進(jìn)行有效監(jiān)控，項目周期、項目質(zhì)量等無法得到保障，項目成果也無法進(jìn)行積累。實行統(tǒng)一的咨詢項目管理，就是要從立項開始，對項目調(diào)研、項目運作、項目驗收等進(jìn)行宏觀控制，確保所有的項目都在企業(yè)統(tǒng)一的管理平臺下運行。
需要特別強調(diào)的是，加強項目管理，并不是為了抑制咨詢師，而是為咨詢師提供一個開放、規(guī)范、穩(wěn)定的咨詢環(huán)境，讓咨詢師能更好地開展咨詢工作。

九、以“本土化”作為發(fā)展的機遇，以“國際化”作為發(fā)展的目標(biāo)。
現(xiàn)在有一種比較流行的觀點，認(rèn)為國外咨詢機構(gòu)對中國國情不了解，進(jìn)入中國以后水土不服。所以中國企業(yè)的人力資源管理咨詢還得依靠本土的咨詢企業(yè)。這是一種非常消極的觀點，而且危害極大。當(dāng)中國咨詢市場發(fā)展到足夠大，國外咨詢機構(gòu)完全可能針對中國企業(yè)的實際情況開發(fā)專用工具，更何況，他們也可以通過高薪聘請中國優(yōu)秀的咨詢?nèi)藛T來實現(xiàn)咨詢的“本土化”。目前國外咨詢機構(gòu)之所以進(jìn)入中國市場的力度不大，并不是因為“本土化”問題，而是因為中國咨詢市場的容量問題。如果死守“本土化”這根救命稻草，必然就會在未來的競爭中喪失一切。
在成立初期，咨詢機構(gòu)可以將“本土化”作為一種發(fā)展機遇和先天優(yōu)勢，致力于發(fā)展自己、壯大自己，然后以“國際化”作為發(fā)展的目標(biāo)，盡快向國際咨詢標(biāo)準(zhǔn)靠攏，并建立自己的思維體系和咨詢工具。只有這樣，才能在未來殘酷的市場競爭中保有一席之地。

結(jié)束語
由于資料有限，本分析報告并沒有做詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析，而只是從自己的感性出發(fā)，談?wù)剛€人一點粗淺的意見，還請業(yè)界前輩及同仁能不吝賜教。如果有言語唐突的地方，也請海涵。

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