長期以來，中國比較大的企業(yè)里都設(shè)有人事部，或稱勞動(dòng)人事部，甚至延續(xù)至今天也沒有改換機(jī)構(gòu)的牌子。近年來已有不少企業(yè)紛紛摘下勞動(dòng)人事部的牌子，而改換為人力資源部的牌子。能否說，牌子變了，說明其觀念變了，功能變了，人員結(jié)構(gòu)也變了？其實(shí)不然。據(jù)了解，有些企業(yè)的人事部門盡管已經(jīng)換了牌子，但人員還是原有的人員，觀念還是原有的觀念，實(shí)際履行的功能也還是原來的功能。為此，有必要對"人事管理"與"人力資源管理"進(jìn)行一番分析、比較，從而為"人力資源管理"正名。

就人事管理而言，其核心思想是人與事的搭配，即所謂"用人以成事"。這一思想有科學(xué)性，也有局限性，其局限性主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

　　其一，注重人事匹配，不注重組織環(huán)境。即是說，原有的人事管理，注重的是什么樣的人適合什么樣的職務(wù)、崗位，這一點(diǎn)是沒有錯(cuò)的，但往往忽略了一個(gè)重要的事實(shí)，同樣一個(gè)人任同樣的職務(wù)、崗位，在這個(gè)特定的企業(yè)環(huán)境中可以干得很出色，而到了另外一個(gè)特定的組織環(huán)境則顯得束手無策，難以發(fā)揮作用。報(bào)上曾登載了這么一則消息：在東北的某一家煤礦企業(yè)，連換十二位經(jīng)理都未能扭轉(zhuǎn)虧損局面。換第十三位經(jīng)理后，這家企業(yè)發(fā)生了奇跡般的變化，居然當(dāng)年扭虧為盈。當(dāng)記者到這家企業(yè)采訪時(shí)，工人們都豎起姆指，說這位經(jīng)理能力強(qiáng)，該當(dāng)勞動(dòng)模范。而當(dāng)記者真正見到這位經(jīng)理時(shí)，面對的卻是一位土得掉渣、作風(fēng)"霸道"的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。好就好在他的"霸道"是用在嚴(yán)格管理而非為已謀利，因而工人怕他，也服他。這樣一位獨(dú)裁式的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，假如放在南方的一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)任經(jīng)理，面對的是一批要求"放權(quán)"、"自主"、"透明"、"規(guī)范化"的高學(xué)歷人員，他將感到無能為力。有人作過一次調(diào)查，頗有名氣的中歐管理學(xué)院培養(yǎng)的MBA工商管理碩士中有十多名應(yīng)聘在深圳的一些私營企業(yè)任職，從人事匹配來說，專業(yè)都很對口，照理應(yīng)發(fā)揮所長。意想不到的是，不到幾年，這些MBA碩士全部跳槽，原因在于，他們所接受的現(xiàn)代企業(yè)管理的教育與這些私營企業(yè)的組織環(huán)境格格不入，無法融合。他們要求科學(xué)化管理，要求明確授權(quán)，自主決策，而私營企業(yè)的老板們多為獨(dú)裁式、命令式、家庭式管理，這叫他們怎能忍受？！

其二，注重個(gè)體，不注重整體。上述看出，人事管理所注重的人事搭配，主要是一個(gè)人對一種職務(wù)或崗位的搭配，而非整體的搭配。就以往的經(jīng)驗(yàn)，這種搭配一般表現(xiàn)為兩種情況。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，往往是由上級主管部門給企業(yè)派來干部或畢業(yè)生，而企業(yè)則根據(jù)派來的人選適合干什么工作就安排什么樣的職位。建立市場經(jīng)濟(jì)體制后，企業(yè)有了用人自主權(quán)，但往往是企業(yè)出現(xiàn)什么樣的職位空缺，就到人才市場上招聘什么樣的人員。也就是說，在具體操作上都是考慮"一對一"的問題，而沒能從總體上考慮人力資源的配置與開發(fā)。對于哪些部門和單位應(yīng)該增加人，哪些部門和單位應(yīng)該減少人員，哪些人員應(yīng)從外部引進(jìn)，哪些人員應(yīng)從內(nèi)部培訓(xùn)解決缺乏一個(gè)通盤的計(jì)劃。

其三，注重當(dāng)前需求，不注重未來需求。上述可以看出，以前人事管理所注重的這種"一對一"的搭配，注重的是當(dāng)前的職務(wù)空缺，是當(dāng)前的需求，而對未來的人力資源需求則未能給以足夠的重視，因而人事工作總是處于一種滯后、被動(dòng)的狀態(tài)。

綜上所述，以前的人事管理注重戰(zhàn)術(shù)，但不注重戰(zhàn)略。

就人力資源管理而言，其核心思想認(rèn)為人力是企業(yè)的一種資源，而且是第一資源，人力資源管理的要義就是有效地利用這一資源。基于這一思想，人力資源管理特別注重以下幾個(gè)方面。

　　一是對人力資源的利用，注重成本與價(jià)值的核算。企業(yè)在對所擁有的貨幣獎(jiǎng)狀和物質(zhì)資源加利用時(shí)，必定會(huì)進(jìn)行成本與價(jià)值的核算。既然人力資源也是一種資源，而且是第一位的資源，因而對這一資源的利用也必須進(jìn)行成本與價(jià)值的核算。

人力資源的成本，指的是企業(yè)為了獲得人力資源而發(fā)生的招聘、錄用、教育、培訓(xùn)、工資、福利、保險(xiǎn)、管理等的費(fèi)用或支出，對人力資源成本的確認(rèn)計(jì)量，可采用歷史成本法或重置成本法。

人力資源的價(jià)值表現(xiàn)為勞動(dòng)者在勞動(dòng)中創(chuàng)造出的價(jià)值。人力資源的價(jià)值分成兩部分：一部分是支付給勞動(dòng)者用以補(bǔ)償其腦力和體力的消耗，維護(hù)人力資源的勞動(dòng)能力，可稱之為"補(bǔ)償價(jià)值"，通常表現(xiàn)為工資或薪金、福利費(fèi)等；一部分轉(zhuǎn)化為利潤，可稱之為"轉(zhuǎn)化價(jià)值"，它是勞動(dòng)者給企業(yè)和社會(huì)帶來的利益。人力資源增值或減值表現(xiàn)為"補(bǔ)償價(jià)值"和"轉(zhuǎn)化價(jià)值"的增加或減少。每個(gè)職工增加值的預(yù)測，可根據(jù)工作崗位、工作經(jīng)驗(yàn)及能力大小，將總的增加值指標(biāo)分解。馬克思在《資本論》中講的勞動(dòng)力使用所創(chuàng)造的價(jià)值，指的就是人力資源的價(jià)值。他特別指出，"勞動(dòng)力使用一日所創(chuàng)造的價(jià)值二倍于它本身一日的價(jià)值"，即是說，勞動(dòng)力使用所創(chuàng)造的日價(jià)值等于貨幣所有者支付勞動(dòng)力的日價(jià)值加上剩余價(jià)值（利潤）。西方對人力資源價(jià)值的確認(rèn)計(jì)量，有的采用經(jīng)濟(jì)價(jià)值法，有的采用商譽(yù)評價(jià)法。經(jīng)濟(jì)價(jià)值法將未來收益中屬于人力資源投資獲得的部分作為人力資源的價(jià)值。這種觀念認(rèn)為，除人力資源外，其他因素也能給企業(yè)帶來收益。商譽(yù)評價(jià)法則將過去若干年的累計(jì)收益作為商譽(yù)的價(jià)值，這一價(jià)值在企業(yè)構(gòu)成要素的物的資產(chǎn)、經(jīng)營能力和人力資產(chǎn)三者之間分配，屬于人力資產(chǎn)的商譽(yù)價(jià)值作為人力資源的價(jià)值。

二是對人力資源的利用，注重總體上把握。也就是說，要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的總體需要對人力資源的配置作總體的規(guī)劃，該增設(shè)的崗位要增設(shè)，該減員的崗位要減員，對減下來的人員，能夠通過培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗的可安排培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗，沒能培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗則可以辦理內(nèi)退。寶安集團(tuán)近幾年來在調(diào)整中關(guān)停并轉(zhuǎn)企業(yè)達(dá)一百多家，其富余人員的安置、分流就是按上述辦法執(zhí)行。與此同時(shí)，寶安集團(tuán)著力發(fā)展生物醫(yī)藥業(yè)，因而也對外招收增加了一批生物醫(yī)藥業(yè)的專門人才。由此可見，企業(yè)的人員在任何階段都是有進(jìn)有出的，有時(shí)是在企業(yè)內(nèi)部的單位或部門之間進(jìn)行人才交流，有時(shí)則是面向整個(gè)社會(huì)進(jìn)行人才交流。

三是對人力資源的利用，有一個(gè)長遠(yuǎn)的規(guī)劃。即是說，根據(jù)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要求，在人力資源的配置、開發(fā)上，既要考慮當(dāng)前的需要，也要考慮近期的需要，甚至是遠(yuǎn)期的需要。仍以寶安集團(tuán)為例，集團(tuán)的董事長在進(jìn)入2000年后的總結(jié)表彰大會(huì)提出，要擁抱新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，要采取新的對策，在產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展上，要有三個(gè)層次的考慮：一為立足于當(dāng)前的核心業(yè)務(wù)，保證當(dāng)期的利潤；二為培植正在崛起的業(yè)務(wù)，保證中期利潤；三為尋找、孕育未來的核心業(yè)務(wù)，以保證未來的利潤收入。這三個(gè)層次的產(chǎn)業(yè)，分別指的是房地產(chǎn)業(yè)、生物醫(yī)藥和高科技網(wǎng)絡(luò)企業(yè)。因此，在人力資源的配置和開發(fā)上，就要適應(yīng)這三個(gè)層次的產(chǎn)業(yè)要求，不僅要配齊房地產(chǎn)業(yè)所需要的人才，還要物色生物醫(yī)藥和高科技網(wǎng)絡(luò)方面的人才。

如若我們把上述講的人事管理的注重點(diǎn)與人力資源管理的注重點(diǎn)加以比較，可以得出一個(gè)結(jié)論，傳統(tǒng)的人事管理注重的是戰(zhàn)術(shù)，而現(xiàn)代的人力資源管理盡管也要處理這些戰(zhàn)術(shù)問題，但更重要的是要解決戰(zhàn)略問題。

人力資源戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，就是要解決企業(yè)在不同發(fā)展階段所需要的人才類別、數(shù)量和管理模式。

比方說，東方電子人才戰(zhàn)略的核心內(nèi)涵就包括了兩個(gè)方面：一是建立智力資本與企業(yè)的對稱關(guān)系，它要解決的就是企業(yè)人才的類別、數(shù)量問題。他們認(rèn)為，什么樣的企業(yè)需要什么樣的人才是企業(yè)人才戰(zhàn)略第一個(gè)要處理好的問題。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與其擁有的智力資本應(yīng)是配套的，如果人才貧乏則企業(yè)發(fā)展源泉枯竭，如果人才過度積累則企業(yè)管理的內(nèi)耗增加，成本過大。二是建立智力資本的管理模式，他們認(rèn)為，高科技企業(yè)的核心競爭力取決于管理智力資本的能力，他們在借鑒工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以控制和約束為主的標(biāo)準(zhǔn)化管理基礎(chǔ)上，建立以激勵(lì)和調(diào)動(dòng)潛能為主的人性化管理，并且有效平衡標(biāo)準(zhǔn)管理和人性化管理二者的關(guān)系。在具體管理手段上，他們推進(jìn)三項(xiàng)變革：
一是建立以價(jià)值為核心的全新管理體制，其核心是尊重智力資本的價(jià)值，如推出博士后18萬元年薪的政策和一系列優(yōu)先人才的薪酬、福利制度。

二是建立以合作與競爭為主的企業(yè)文化，首先是建立優(yōu)秀人才的合作與協(xié)調(diào)，建立金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)，在競爭方面建立收入的等級制度和績效獎(jiǎng)勵(lì)的等級制度，建立淘汰機(jī)制，"獎(jiǎng)龍頭，割蛇尾"。

三是建立人才結(jié)構(gòu)持續(xù)交替的永動(dòng)機(jī)制。關(guān)鍵是創(chuàng)造一種環(huán)境，使拔尖人才能夠脫穎而出。他們想辦法實(shí)現(xiàn)高科技人才向復(fù)合型人才的轉(zhuǎn)變，把科技人才"逼"到市場上去，"逼"到管理上去。他們還建立了一種平穩(wěn)的人才替換辦法。他們在產(chǎn)權(quán)制度和評價(jià)體系上對那些歷史有過貢獻(xiàn)而今天又將退出舞臺(tái)的功臣有所保障。他們還發(fā)明了獨(dú)特的"1號所長"、"2號所長"的職務(wù)設(shè)置方法，開始時(shí)實(shí)行"師傅帶徒弟"，一旦2號所長熟悉情況，考驗(yàn)合格，交替立刻進(jìn)行。

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