著名心理學(xué)家德魯克認(rèn)為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事?？疾煲粋€(gè)組織是否優(yōu)秀，要看其能否使每一個(gè)普通員工取得他（她）所能取得的更好的績(jī)效，能否使每一個(gè)成員的長(zhǎng)處都發(fā)揮出來(lái)，并利用每個(gè)人的長(zhǎng)處來(lái)幫助其他人取得績(jī)效。組織的任務(wù)在于使個(gè)體行為融合成為整個(gè)組織的統(tǒng)一的、規(guī)范的行為，進(jìn)而最大限度地提高組織效率，而不僅僅是個(gè)人的效率，這是人力資源管理的根本目的。

因此，成功的人力資源管理是把員工的個(gè)人需要與組織需要統(tǒng)一起來(lái)，把員工的個(gè)體行為與組織行為統(tǒng)一起來(lái)，這一活動(dòng)涉及一系列的人力資源開(kāi)發(fā)與管理的重要職能：

一、培養(yǎng)、建立和完善組織文化

組織文化的建立應(yīng)當(dāng)從培養(yǎng)組織習(xí)慣著手，什么是組織習(xí)慣？以聯(lián)想集團(tuán)為例，員工平常用的打印紙、復(fù)印紙都是用過(guò)一面的紙，從經(jīng)濟(jì)效益上講，僅此一項(xiàng)，聯(lián)想每年節(jié)約幾十萬(wàn)甚至幾百萬(wàn)紙張費(fèi)用。從管理學(xué)角度講，這就是培養(yǎng)一種非常好的組織習(xí)慣一一節(jié)約的習(xí)慣。節(jié)約的意識(shí)植根于每一個(gè)員工的頭腦，并通過(guò)日常工作的強(qiáng)化、積累，形成為統(tǒng)一的企業(yè)行為規(guī)范。行為規(guī)范的不斷積淀、升華，最終形成為組織文化。

存在決定意識(shí)，組織文化的核心價(jià)值觀是在組織生存、發(fā)展的環(huán)境中逐步形成的。為了適應(yīng)客觀環(huán)境并求得發(fā)展，必然產(chǎn)生相應(yīng)的價(jià)值觀和行為模式，也就是我們所說(shuō)的組織習(xí)慣。只有反映組織生存、發(fā)展需要的文化，才能培青良好的工作環(huán)境和人際關(guān)系，引導(dǎo)、規(guī)范員工樹(shù)立優(yōu)秀的行為準(zhǔn)則，激發(fā)員工充沛的工作熱情和創(chuàng)造性。

一般情況下，組織文化都要經(jīng)歷一個(gè)培育、完善、深化和定型的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，組織習(xí)慣必須經(jīng)過(guò)廣泛宣傳、反復(fù)培訓(xùn)才能逐步被員工所接受。例如日本經(jīng)過(guò)幾十年的宣傳灌輸，終于形成了企業(yè)員工乃至全民族的敬業(yè)意識(shí)和拼命工作的精神。但是，一種價(jià)值觀的確立一方面需要對(duì)員工進(jìn)行全面、深入的培訓(xùn)、教育，并通過(guò)實(shí)踐中的不斷強(qiáng)化，使員工的思想觀念及行為模式納入組織文化的范疇。另一方面，由于文化的自然演進(jìn)是相當(dāng)緩慢的，因此，組織文化的建立也離不開(kāi)規(guī)范的管理。組織領(lǐng)導(dǎo)者在宣傳灌輸?shù)耐瑫r(shí)，必須制定相應(yīng)的行為規(guī)范和管理制度，通過(guò)一定的強(qiáng)制手段，建立由管理作風(fēng)、管理制度和管理觀念構(gòu)成的管理氛圍，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，強(qiáng)化員工的組織行為習(xí)慣，使組織文化成為全體員工認(rèn)同和共有的價(jià)值觀念，成為組織發(fā)展和成功的活力之源。

二、重視提高組織績(jī)效

美國(guó)管理學(xué)家羅伯特·豪斯的路徑一一目標(biāo)理論提出管理行為的激勵(lì)作用在于：一使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合。二可以提供有效的工作績(jī)效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)和支持。

組織的經(jīng)營(yíng)、發(fā)展，重點(diǎn)必須放在績(jī)效上。組織精神的第一要求就是績(jī)效的高標(biāo)準(zhǔn)。在一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，獲得成功的刺激需要?jiǎng)?chuàng)造和維持績(jī)效精神，這種績(jī)效精神不僅指?jìng)€(gè)人取得的績(jī)效，更重要的是指組織績(jī)效。組織內(nèi)全體員工取得的平均工作績(jī)效導(dǎo)致組織效率的提高，推動(dòng)組織事業(yè)不斷發(fā)展。也就是說(shuō)，員工績(jī)效應(yīng)當(dāng)有助于提高組織績(jī)效，有助于組織的經(jīng)營(yíng)、發(fā)展。

接照路徑一一目標(biāo)理論，要提高組織績(jī)效，必須滿足員工的各種需要和愿望，充分激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)，這里，激勵(lì)的作用至關(guān)重要。一個(gè)人的能力和天賦并不能直接決定他對(duì)組織的價(jià)值，能力和天賦的充分發(fā)揮取決于他所具備的動(dòng)機(jī)水平的高低，激勵(lì)動(dòng)機(jī)就是通過(guò)滿足員工的需要和愿望，促使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。換句話說(shuō)，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，就是要設(shè)法使他們看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種被驅(qū)動(dòng)狀態(tài)，在這種狀態(tài)驅(qū)動(dòng)下，他們所付出的努力不僅滿足其個(gè)人需要，同時(shí)也通過(guò)達(dá)成一定的工作績(jī)效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，提高組織績(jī)效。

由此可見(jiàn)，通過(guò)各種激勵(lì)手段調(diào)動(dòng)員工潛在的積極性，是出色地完成工作目標(biāo)，提高組織績(jī)效的重要保障。

從管理角度上看，只有樹(shù)立“雙贏”的價(jià)值觀，自覺(jué)地了解、尊重和滿足員工的物質(zhì)和精神需求，保障員工的合法權(quán)利和正當(dāng)利益，才有可能形成如日本企業(yè)家松下幸之助所倡導(dǎo)的“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，親和協(xié)力，至誠(chéng)至上，團(tuán)結(jié)一致，發(fā)展提高”這樣一種高境界的企業(yè)精神。但是，僅僅做到這一點(diǎn)，只是滿足了人的一些基本需要。馬斯洛需要層次理論所謂的“尊嚴(yán)的需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要”是更高層次人力資本所追求的價(jià)值體現(xiàn)，滿足這類精英人才的事業(yè)追求，給他們創(chuàng)造成功的機(jī)會(huì)，是保證組織績(jī)效提高的關(guān)鍵所在。以企業(yè)經(jīng)營(yíng)為例，優(yōu)秀的經(jīng)理層是企業(yè)的精英人才，當(dāng)優(yōu)秀人才晉升到一定的企業(yè)管理崗位時(shí)，相應(yīng)的權(quán)力就成為他們最大的追求，成為他們施展才華和抱負(fù)的必要條件，能不能滿足他們的“權(quán)力欲”就顯得尤為關(guān)鍵。通用電氣的韋爾奇就是一個(gè)懂管理的企業(yè)家，他主要抓企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理全權(quán)交給經(jīng)理層，給予他們足夠的施展個(gè)人才智的空間與權(quán)力，以此獲得成就感與自豪感，并潛移默化地培育他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。事實(shí)表明，授權(quán)是滿足人“自我實(shí)現(xiàn)的需要”的最佳手段之一，是企業(yè)乃至整個(gè)組織重視和信任精英人才的最佳表現(xiàn)形式，而充分發(fā)揮精英人才的作用和潛能，是企業(yè)和組織取得發(fā)展的關(guān)鍵。

需要指出的是，滿足員工需要的目的是提高員工工作績(jī)效，進(jìn)而提高組織績(jī)效，因此除了激勵(lì)手段外，還必須輔以約束等管理手段，對(duì)需要滿足的方式和程度進(jìn)行控制。例如大多數(shù)員工存在社交的需要，他可能通過(guò)打電話或上網(wǎng)聊天來(lái)滿足這種需要，如果上班時(shí)間滿足這種需要，不僅不會(huì)提高組織績(jī)效，反而對(duì)組織有害。需要的滿足必須服從于組織目標(biāo)，服從這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，適度使用激勵(lì)或約束手段非常必要。但是激勵(lì)過(guò)度或約束不足也有可能助長(zhǎng)員工的自滿或懶惰情緒，削弱其工作積極性與創(chuàng)造性。只有激勵(lì)與約束的適度才能達(dá)到預(yù)期目的，這體現(xiàn)出管理的藝術(shù)性。此外，管理者還應(yīng)注意研究和把握員工在愿望和需求方面的個(gè)性差異，在遵循激勵(lì)與約束的公平性與相對(duì)穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上，因人、因事、因時(shí)而異，靈活運(yùn)用物質(zhì)獎(jiǎng)懲、感情投資、職務(wù)晉升等各種約束和激勵(lì)手段。

三、樹(shù)立“以人為本”的管理理念

在一個(gè)組織中，對(duì)人的管理是最復(fù)雜的。有關(guān)“人”的各項(xiàng)決定一一職位、薪酬、晉升、降職、解雇等等，體現(xiàn)出組織行為的風(fēng)格和特點(diǎn)，體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)層的管理理念。因?yàn)橛嘘P(guān)人的各項(xiàng)決定將向組織中的每一個(gè)成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎(jiǎng)勵(lì)的是什么。

一個(gè)具有戰(zhàn)略眼光、掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的管理層能夠通過(guò)人力資源管理，樹(shù)立“人道主義”的領(lǐng)導(dǎo)品格，建立“以人為本”的管理理念。

大家知道，任何組織中晉升的機(jī)會(huì)都是有限的，一個(gè)人得到晉升，就會(huì)有人喪失晉升的機(jī)會(huì)；一個(gè)人被解雇，就可能影響到相同處境的一批人。人事管理的任何決策，都有可能影響到員工的工作積極性和職業(yè)發(fā)展。因此，為了組織的發(fā)展，組織的人事決策要有“良心”，要深思熟慮，具備真正的關(guān)愛(ài)、同情并勇于承擔(dān)責(zé)任。

亨利·福特在第二次世界大戰(zhàn)以后使瀕臨倒閉的福特汽車(chē)公司復(fù)興，在很大程度上就是由于他理解到企業(yè)“良心”問(wèn)題的重要性。那時(shí)，在一個(gè)關(guān)鍵部門(mén)中有9個(gè)管理人員，卻沒(méi)有一個(gè)人能勝任改組后的新職務(wù)。結(jié)果，他們被另行安排到其他部門(mén)擔(dān)任他們能勝任的技術(shù)工作或?qū)I(yè)工作。要解雇他們很容易，因?yàn)樗麄內(nèi)狈ψ龉芾砣藛T的能力。但是，他們?cè)诠纠щy時(shí)期一直在忠誠(chéng)地工作，決不能輕易解雇他們。亨利·福特堅(jiān)持這樣一條原則：一個(gè)人如果不能取得優(yōu)異成績(jī)就不能留在職位上。但他又確定了另一條原則：不應(yīng)該由于過(guò)去制度的錯(cuò)誤而懲罰任何人。福特公司之所以能夠很快復(fù)興，很大程度上是因?yàn)槿耸鹿芾韲?yán)格遵守了這兩條原則，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了每一位員工的工作潛能和積極性。

一個(gè)關(guān)心組織文化，追求組織績(jī)效的管理層，處理人的問(wèn)題時(shí)必須既堅(jiān)持原則又非常慎重，因?yàn)槊恳豁?xiàng)人事決策都向員工表明，組織是否嚴(yán)肅地對(duì)待人的一切。

組織的良好信譽(yù)來(lái)自員工，尤其是高層管理人員的人格魅力，而人格的魅力是由正直坦誠(chéng)的人品折射出來(lái)的。要樹(shù)立組織的公信力，管理層必須堅(jiān)決清除那種缺乏正直品格的人，這種人常常會(huì)給組織帶來(lái)無(wú)法挽救的災(zāi)難。因?yàn)樗茐牧私M織中最寶貴的資源一一人的正直和公正的品格，使人們輕視管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力和道德信譽(yù)，進(jìn)而破壞組織精神和工作績(jī)效。

人力資源管理是以人為中心的管理，人力資源是組織最寶貴的財(cái)富，如何尊重人、珍愛(ài)人，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)作用，是每個(gè)組織管理者必須認(rèn)真對(duì)待的問(wèn)題。

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