企業(yè)成功和發(fā)展來自于每個員工、每個部門的高水平績效。因此，如何提高并保持員工的績效一直是企業(yè)經(jīng)營管理者所關注的問題。然而令人遺憾的是，在相當多的企業(yè)尤其是新成長的IT企業(yè)中普遍存在著管理混亂、制度松馳、責任不清等現(xiàn)象。這其中最直接的原因就是企業(yè)缺乏有效的績效管理。目前一些新興的IT企業(yè)在績效管理方面存在著三個誤區(qū)：

1．企業(yè)所運用的考核方案不合理 　
　　許多企業(yè)沒有為各個崗位設置恰當、可行的考核指標，如一些職能管理部門，由于他們的工作成果難以用具體的財務指標來衡量，因此就忽視了對他們的考核，或者僅是簡單地考核其出勤率等易于量化的指標。此外，許多企業(yè)錯誤地將績效評價與績效管理等同起來，簡單地認為績效管理就是在年底對員工一年的工作進行一下評估。

　　其實，績效管理是一個持續(xù)、系統(tǒng)的工作，績效評價僅僅是其中一部分，還應包括更為重要的績效計劃、績效溝通等內容。因此，在實踐中一些市場領先企業(yè)，如微軟公司制定了一些相應的規(guī)定和流程，以便使經(jīng)理與員工之間的溝通、反饋能夠做到制度化、定期化。

2．企業(yè)的薪酬制度對員工缺乏激勵作用
　　在一些企業(yè)中，員工個人收入中的固定部分所占比例過大，而與績效掛鉤的浮動部分所占比例過小。這就在一定程度上造成了不管員工干多干少、干好干壞，其收入相差很小的現(xiàn)象。有些企業(yè)盡管也存在著各種形式的考核，但是考核完就完了，沒有將員工的收入與其考核結果聯(lián)系起來。還有些企業(yè)在年初也制定了計劃和獎罰辦法，但是在隨后的工作中又隨意進行修改，年終時也沒有完全兌現(xiàn)。這些都使得考核流于形式，企業(yè)不能有效地對員工進行激勵和約束。

3．部分企業(yè)的管理者缺乏相應的能力和必要的培訓
　　IT企業(yè)對中層管理者提出了比其他企業(yè)更高的要求。他們不僅要精通業(yè)務、敬業(yè)勤奮，同時還必須善于調動下屬的工作積極性，能夠對員工進行有效管理，通過團隊合作來實現(xiàn)部門和組織的目標。但是，許多管理者明顯缺乏這方面的管理能力。更為嚴重的是，許多企業(yè)忽視對中層管理者的開發(fā)，沒有及時為他們提供足夠的培訓。這就造成了一些管理者或者不會做計劃，或者在工作中忽視與員工就績效方面的問題進行持續(xù)、有效的溝通。

　　面對以上問題，一些人主張完全照搬跨國公司的管理模式，希望能夠迅速、徹底地解決所有問題，這種做法顯然是不現(xiàn)實的。企業(yè)帶著問題發(fā)展是很正常的事情，重要的是要識別出嚴重阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸，并采用最簡單的方法有效地解決它。

用人力資源管理的核心鏈提高企業(yè)績效
　　正是基于這種簡單、實用的考慮，同時借鑒行業(yè)內頂級企業(yè)的先進經(jīng)驗，工發(fā)咨詢公司提出了人力資源管理的核心鏈，解決績效管理中的問題，見圖1。

　　職位管理包括職位說明和職位評估，主要為績效管理和薪酬管理提供基礎信息。例如，通過職位說明書，經(jīng)理可以明確員工的主要工作職責，并據(jù)此來評價和管理員工的績效: 通過職位評估，企業(yè)可以根據(jù)工作的難易程度、責任大小等方面將各崗位進行排序，然后確定各崗位的工資級別。而績效管理和薪酬管理是有機結合起來的，即員工的收入除了與其所在職位高低有關外，與其績效是成正比的。

　　實行這一模式最重要的目標就是提高員工和組織的績效，因此，績效管理無疑是該核心鏈中非常重要的一環(huán)。簡單地講，此模式下的績效管理主要包含兩個成分：關鍵業(yè)績指標和績效管理流程。

1.關鍵業(yè)績指標（KPI）
　　企業(yè)中每個職位的工作都可以從多個角度進行評價，也就有多種業(yè)績指標，而找到合適的關鍵業(yè)績指標是首要任務。在為每個職位設置KPI時，需要遵循以下原則: 一是KPI須與公司戰(zhàn)略目標相符合，并能夠促進公司財務業(yè)績和運作效率；二是KPI必須是被考核者所能夠影響的，同時應能夠測量和具有明確的評價標準; 三是KPI必須具備有效的業(yè)務計劃及目標設置程序的支持; 四是設置KPI時必須充分考慮其結果如何與個人收入掛鉤。

　　在實踐中，常常會遇到兩類不同性質的工作崗位: 一是工作結果較易量化的崗位，如銷售人員；一是工作結果不易量化的崗位，如市場部職員。對于后者，經(jīng)理們常會感到束手無策，在年終的績效評價時往往只得根據(jù)個人印象隨便打分。其實這在一定程度上是可以避免的，如圖2所示。

2.績效管理流程
　　前面曾經(jīng)提到一些人對績效管理存在著各種誤解，其中之一就是誤將績效評價等同于績效管理。其實績效管理是一個動態(tài)的過程，其流程見圖3。

　　沒有合理的績效計劃、充分的績效溝通，那么績效評價必然會導致經(jīng)理難辦、員工不滿的狀況。因此，設計合理、實用的績效管理流程是非常重要的。

　　不難看出，上述改進思路力求簡單、有效、實用，并不盲目追逐全面、完美。我們認為只有這樣的績效管理才比較符合企業(yè)實際，會為企業(yè)帶來效益。

　　最后，我們對那些想要或正在改進績效管理的企業(yè)提供三點忠告，它們來自于我們多次根據(jù)以上思路幫助企業(yè)改進績效管理的實踐經(jīng)驗，相信會對大家有所啟示。

　　第一，新的績效管理系統(tǒng)必須得到企業(yè)高層領導的認可和全力支持。推行一個新的系統(tǒng)會遇到許多困難，如果沒有高層領導的堅決支持，常常會半途而廢，這不僅浪費了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度。

　　第二，企業(yè)在推行新的系統(tǒng)時，需要做大量培訓工作。員工大都對績效管理抱有負面情緒和不愉快的經(jīng)驗，而一個績效管理系統(tǒng)能否成功實施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統(tǒng)的目的、使用程序、方法等等。同時，績效管理系統(tǒng)的成功實施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應的管理培訓也是很重要的。

　　第三，切實做到考核結果與個人收入合理掛鉤。

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