宗慶后及其娃哈哈與達能的糾紛具有極強的代表性，對中外方公司都是一場危機。在整個危機中宗慶后一貫以弱者示人，比如被欺騙、口頭約定信以為真等等。即便是在本稅案中，其代理人還依然認為“沒繳稅很正常”。如果說前期的合資“我們不懂、對游戲規(guī)則不清楚”，還可以原諒，甚至說可以試錯，但到了今天還依然有這種意識，或者還在延續(xù)昨日的錯誤而不悔改，就只能從自身找原因了。

　　我們知道，前期宗慶后與達能對抗一向強硬，是在“第一線作戰(zhàn)”，但這次，他卻沒有發(fā)表任何的聲音，前后反差極大，這不應該是他的風格。對宗慶后而言，目前需要做的也是大家關心的，是承不承認偷稅問題的存在，如果存在該如何主動去彌補、如何給公眾一個交代而不是逃避問題的存在。

　　娃哈哈“偷稅門”事件

　　事件評分（總分10分）：

　　爆炸力：6分

　　傳播力：8分

　　持續(xù)力：7分

　　破壞力：6分

　　總分：6.75分

　　事件回顧：

　　2007年8月，一名自稱“稅務研究愛好者”的人舉報，娃哈哈公司董事長宗慶后隱瞞巨額境內外收入未如實申報個人所得稅，涉嫌偷漏稅數額高達近3億元之巨。國家稅務總局接到舉報后，迅速督促杭州地稅局查辦。2007年11月，杭州地稅稽查局正式對此立案。

　　根據達能與宗慶后的銀行賬戶往來憑證，自1996年達能與娃哈哈合資開始至2006年，達能方面以“服務費”、境外子公司“獎勵股”股利及股權回購名義，向宗慶后支付薪酬共計7100萬美元。按照宗慶后的要求，這些資金分別被打進了宗慶后、其妻施幼珍、其女宗馥莉，以及娃哈哈集團原黨委書記杜建英等4人在香港設立的銀行賬戶。1996年，達娃雙方最初的合資框架為，達能與金加投資占合資公司51％股份，中方49％。從1999年起，娃哈哈實行以職工持股為主的國企改制，宗慶后獲得娃哈哈集團29.4％的股份。以合資公司10年可分配利潤60.34億元計，從1999年到2006年的可分配利潤約56億余元。保守估計，娃哈哈集團至少可從中分到21.84億元。據宗慶后稅案舉報人透露，娃哈哈集團過去數年也進行了分紅。宗慶后曾要求合資公司兌現2006年股東紅利，以股權比例計，宗慶后可獲利6億元以上。

　　自偷漏稅事件曝光以來，宗慶后本人并沒有直面媒體回答這些疑問。4月17日，在達能娃哈哈之爭法律研討會上，和君創(chuàng)業(yè)總裁、娃哈哈工會顧問李肅表示，完全是“達能設的陷阱”。他們提出：達能與宗慶后1996年和2003年簽訂《服務協(xié)議》以及《獎勵股協(xié)議》時，明確約定宗慶后對自己的工資、獎金及其他利益，“負責在中國及其他地區(qū)的任何種類的稅款、收費或征費”。李肅說，“的確是有約定，但達能每次支付時，都差了一塊沒有給宗慶后，然后秦鵬(達能中國區(qū)總裁)告訴宗慶后，已在新加坡幫他完稅了。這導致宗慶后長期認為，這個問題并不是問題，每一筆都幫他上稅了。”李肅同時透露，當時秦鵬告訴他，多開幾個賬戶，意在避稅。

　　按照李肅的說法，當時達能娃哈哈合作還處于蜜月期，雙方這么口頭一約定，宗慶后沒繳稅很正常。后來雙方矛盾公之于眾之后，宗慶后在一封公開信中稱，自己是最廉價的CEO，收入只有3000歐元的月薪、10萬歐元的年度補貼，外加合資公司年利潤1％的獎金。達能于是成立逃稅調查組，并放話要告宗慶后三宗罪：國有資產流失、商業(yè)賄賂和偷逃個人所得稅，讓宗慶后“在訴訟中度過余生”。

　　可口可樂支持“藏獨”廣告事件

　　事件評分（總分10分）：

　　爆炸力：8分

　　傳播力：7分

　　持續(xù)力：7分

　　破壞力：6分

　　總分：7分

　　事件回顧：

　　在西藏“打、砸、搶”事件后不久。有網民在互聯網上貼出圖片表明：可口可樂公司新的廣告海報在德國一個火車站上出現。其中顯示一群僧侶乘坐一輛過山車，配以“夢想成真”（MakeItReal）的標語。針對這張海報，多數中國網友在網絡上發(fā)表帖子，對可口可樂公司表示強烈不滿。他們在帖子中寫道：“德國開始出現支持西藏獨立的廣告?？煽诳蓸罚『?，我記住了。從此不再染指這該死的產品。”該名網友形容廣告中的3名僧侶便是代表西藏喇嘛，他們當時正乘坐一輛過山車，而過山車代表自由，“MakeItReal”則代表“實現西藏自由”。大批網民支持該網友的說法，誓言從此不碰可口可樂。但也有網友認為推論過于牽強：“我們要愛國，也要防止被別有用心的人利用。”可口可樂發(fā)布的聲明稱，該廣告是2003年德國推出的一組主題為“MakeItReal”（中文為“勇于嘗試”）的系列營銷廣告之一。該主題廣告旨在鼓勵人們勇于嘗試新鮮事物，感受生活的快樂。整個系列共有十幾幅不同人群的在不同場合快樂享受生活的畫面。沒有任何干涉政治與宗教事務的含意。目前該廣告已經撤下。但有網友認為，即使可口可樂的廣告是“被誤解”的，不良反應卻已經形成。企業(yè)為了迎合某一地區(qū)的消費者，而傷害另一個地區(qū)的消費者，這是營銷策略的失敗。原因在于，可口可樂公司沒有真正了解中國民眾的心理。同時有網友質疑，按照可口可樂營銷主題的節(jié)奏，2003年的廣告活動不可能一直延續(xù)到2008年，他們表示：“可口可樂公司這次的危機公關在反應速度上是快的，但在坦誠方面還有所欠缺。”

　　龐亞輝專家點評：

　　根據卓躍咨詢的研究，越知名的公司其面臨的危機風險就會越大，哪怕極為細小的一個環(huán)節(jié)沒有考慮周全，就有可能被無限地放大被快速傳播，形成危機沖擊波，因為無論媒體還是公眾都會以“放大鏡”的心態(tài)審視你。在他們看來，知名公司各個方面都應該是完美的。因此，這樣的公司必須時刻持有危機意識，時刻保持著戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的心態(tài)。

　　這次可口可樂與僧侶的廣告，從本質上應該不會存在暗指中國藏獨事件，而且單純從創(chuàng)意看，亦有亮點，但因為西藏的“打砸搶事件”主要是被蠱惑的僧侶所為，此就很容易讓人產生聯想，再加之德國政府與達賴關系曖昧，而廣告又在德國，可口可樂更容易被聯想支持藏獨。因此，在信息極度發(fā)達的“地球村時代”，可口可樂應該有這種危機的預見和預防能力，主動地撤下該廣告以避免產生誤解。好在可口可樂危機反應能力很快，在一定程度上控制住危機的進一步蔓延，此也是危機管理很重要的一個要素。

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