CEO們往往在上任最初幾個月內(nèi)面臨巨大的挑戰(zhàn)，那是他們演出的第一幕，也是他們的第一次革命。以當初惠普任命的CEO卡莉·菲奧里納為例，她必須樹立自己領導者的形象，同時又要取得較好的領導業(yè)績，這樣才能實現(xiàn)她所追求的改革目標。

　　在第一幕中，很多CEO都表現(xiàn)出色，他們很好地解決了所在公司的特定問題。但正如欣賞莎士比亞的一出戲劇，第一幕的成功表演即將結(jié)束，不知不覺就到了第二幕。一般來說，在CEO任職兩年還沒到的時候，就會上演第二幕。對于卡莉·菲奧里納來說，她則是在任職五年之后遭遇了職業(yè)生涯的嚴峻考驗，最后被迫離職。

　　為什么很多表現(xiàn)優(yōu)異的經(jīng)理人--不僅僅是我們提到的這些，還有成百上千的其他人--在第二幕就遭遇滑鐵盧了呢？原因有很多：有些CEO察覺不到早期的形勢變化；有些CEO雖然察覺到形勢的變化，但并沒有認識到沿用舊有的管理方式會帶來多大損失；有些人確實意識到了新環(huán)境的特點，也意識到需要改變舊有的領導模式，但是他們不具備自我轉(zhuǎn)型的能力；最后一點，有些人之所以在第二幕中不做改變，是因為他們不想改變，他們對這樣的轉(zhuǎn)變根本沒興趣。

　　坐上第一把交椅位置的人，往往不能正確評價自己的行為。此外，對領導方式做出明顯的改變，對任何人來說都很不容易，更何況是那些五六十歲、職業(yè)生涯已取得一連串成功的高管。有一類領導者死死抓住陳舊失靈的方法不放，是因為那些方法已經(jīng)成為他們高級管理者身份的一部分。

　　因此，在面對第二幕的挑戰(zhàn)時，在第一幕取得成功的CEO有以下四種選擇：拒絕做出改變，結(jié)果是被別人取代；認識到第二幕的表演需要新的技能，并積極學習掌握這些技能；縮減或者限制自己的職權，以和自己的能力相適應；或者認識到自己的能力和興趣不再適合這個職位，找到一名符合要求的繼任者?；萜展镜目ɡ?middot; 菲奧里納是第一種選擇的代表，美林公司的斯坦利·奧尼爾代表第二種，谷歌公司的布林和佩奇是第三種，Quest Diagnostics公司的肯·弗里曼則代表第四種。

　　最優(yōu)秀的CEO往往是那些能夠重塑自我，繼而重塑公司的領導人，他們可以采取以下步驟進行自我革新，或者說“二次革命”。

　　認清形勢如果你的領導風格和方法已不再奏效，你提出的動議也無法推行，并且你與管理團隊或是董事會開始發(fā)生沖突。這些現(xiàn)象累積起來就說明形勢已經(jīng)發(fā)生了變化。

　　接受現(xiàn)實固執(zhí)己見的領導人往往傾向于將失敗歸咎于別人的失職或錯誤，并堅信只要堅持不懈就會最終取得勝利。這樣的信念常常是自欺欺人，甚至是一種幻覺。因此，領導者不能僅憑自己的感覺做判斷，而應當從多方面聽取意見：董事會，或者外部的管理顧問。

　　分析和理解一旦你認識到需要新型領導力的第二幕已經(jīng)開始，你就必須充分認識這一轉(zhuǎn)變的本質(zhì)。第二幕演出將會是什么樣？它對于你的領導方法意味著什么？做一個客觀的評估會令你受益匪淺。

　　決策和行動在此階段，領導者可以采取幾種不同的策略：自我轉(zhuǎn)型；改變管理架構（如谷歌創(chuàng)始人佩奇和布林將經(jīng)營權移交給施密特）；加速換班。

　　很多CEO都有一種錯誤的使命感，認為自己還應該干下去，哪怕實際上已經(jīng)有許多跡象表明：他們繼續(xù)留職只會對企業(yè)有壞處。本文作者與CEO們打交道有30 多年，很少聽到人們?yōu)橐晃籆EO離職太早而扼腕嘆息的事情，比較普遍的情形是：人們都認為某位CEO在任時間過長了。

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