一、人力資源3P管理模式的述評

　　1．人力資源3P管理模式的主要內(nèi)容

　　2001年中國勞動保障科學(xué)研究院的林澤炎博士在其專著《3p模式：中國企業(yè)人力資源管理操作方案》中首次從人力資源核心技術(shù)的角度出發(fā)，提出了人力資源3P管理模式，即崗位分析position analysis、績效考核performance appraisal和工資分配payment distribution。頓時洛陽紙貴，3P管理模式迅速走向大江南北，在全國中小型企業(yè)得到了較大地推廣，表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)纳?。根?jù)林澤炎博士的研究，他認(rèn)為就我國現(xiàn)狀來看，或許并不缺乏人力資源管理和企業(yè)管理方面的理念與思想，但十分缺乏將這些理念、思想體現(xiàn)出來的規(guī)范化技術(shù)，并且由于我國企業(yè)目前的人員素質(zhì)和物質(zhì)條件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能進(jìn)行全面、規(guī)范的人力資源管理，因而只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以走出國內(nèi)企業(yè)人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。因而3P管理模式核心鏈的前后三個步驟是：①以崗位分析為基礎(chǔ)工具，明確員工的崗位職責(zé)；②根據(jù)員工的崗位職責(zé)，設(shè)計出績效考核的指標(biāo)、方案和工具；③根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計工資福利乃至獎金發(fā)放工具。即人力資源3P管理模式其實(shí)質(zhì)是以崗位分析為起點(diǎn)，績效考核為中心，工資分配為結(jié)果，并以此為主線來展開和落實(shí)企業(yè)的人力資源管理活動。

　　2．對人力資源3P管理模式的幾點(diǎn)評論

　　剖析3P管理模式，我們發(fā)現(xiàn)該模式抓住了人力資源管理的核心技術(shù)，易于操作和實(shí)踐，降低了人力資源管理成本，對于我國中小企業(yè)從無到有建立人力資源管理系統(tǒng)和在大中型企業(yè)迅速實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的人事行政管理向現(xiàn)代的人力資源管理轉(zhuǎn)軌無疑具有開拓性的作用。但是，隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的激烈變化，人力資源愈來愈成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源而不是人工成本，人力資源管理角色開始從人事管家、操作者向員工支持者、戰(zhàn)略合作伙伴以及企業(yè)變革推進(jìn)者的轉(zhuǎn)變，在這種新的情況下，3P管理模式的優(yōu)點(diǎn)也就潛伏著它的缺點(diǎn)。

　　1. 人力資源3P管理模式在理念上依然是把人力資源歸結(jié)為人工成本，過于重視人力資源管理在技術(shù)上、操作上的細(xì)節(jié)和短期人工成本的降低，而忽略人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略、員工發(fā)展、組織創(chuàng)新等方面的作用。因此，對3P管理模式如不進(jìn)行理論上的挖掘和模式上的創(chuàng)新，將會無法發(fā)揮人力資源管理的價值創(chuàng)造功能，無法實(shí)現(xiàn)人力資源管理者角色的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和地位的戰(zhàn)略提升，從而傷及人力資源管理本身，不利于人力資源管理在中國的傳播和發(fā)展。

　　2. 人力資源3P管理模式以企業(yè)里崗位為其基點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上開展績效考核和工資分配，卻忽視了在企業(yè)里與崗位相對的另一個重要基點(diǎn)即人本身。事實(shí)上，人和崗位是企業(yè)里不可或缺的兩個基點(diǎn)，如果人力資源管理模式只是建立在崗位的基礎(chǔ)上，那么其結(jié)果必然是按崗找人，強(qiáng)調(diào)把人改造得適應(yīng)崗位，那么據(jù)此進(jìn)行的人力資源管理將會得不到員工的參與和認(rèn)同。我們認(rèn)為，人既是人力資源政策和措施的實(shí)施者、參與者也是其承受者，它需要高層領(lǐng)導(dǎo)在管理理念上進(jìn)行根本的革新和轉(zhuǎn)變，視員工為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)，視培訓(xùn)開發(fā)和薪酬福利為人力投資而非人工成本；它需要全公司中層管理者和直線經(jīng)理的組織實(shí)施，進(jìn)行全員人力資源管理，而非僅僅把人力資源管理視為人力資源部的職責(zé)；它需要員工的積極參與和合作，把人力資源管理視為自己職業(yè)發(fā)展和價值增值的過程，而非僅是控制、監(jiān)督和管理自己的被動過程。因此人力資源管理模式的選擇既要建立在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作流程、職位責(zé)任等的基礎(chǔ)上，與此同時也必須建立在企業(yè)員工的素質(zhì)、能力、行為和態(tài)度之上。

　　3. 3P管理模式較少考慮人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互關(guān)系，該模式把人力資源管理三個主要模塊按照先后順序進(jìn)行排列，沒有用企業(yè)戰(zhàn)略把人力資源管理各模塊統(tǒng)領(lǐng)起來，與此同時把人力資源管理模塊之間的橫向關(guān)系過于簡單化，甚至漏掉了在新的企業(yè)環(huán)境下人力資源管理的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃等。根據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理的觀點(diǎn)，人力資源管理必須在縱向上與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，在橫向上實(shí)現(xiàn)各人力資源管理模塊的匹配。這意味著人力資源必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個中心，人力資源管理模塊之間不是時序關(guān)系，而是匹配關(guān)系，必須在企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下，基于企業(yè)崗位和人的這兩個基點(diǎn)，進(jìn)行人力資源管理各模塊的協(xié)調(diào)整合管理。

　　二、人力資源4P管理模式的提出

　　隨著我國經(jīng)濟(jì)的全球化以及現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和知識經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)目前所面臨的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了重大變動，一是企業(yè)競爭愈加激烈化，組織不得不在全球化競爭中配置資源和創(chuàng)造顧客需求；二是企業(yè)核心資源日益知識化，組織必須在無邊界的人才流動中確保核心員工的忠誠和承諾。這兩種發(fā)展趨勢都使得人力資源的價值性、獨(dú)特性、難以模仿性以及組織化程度得到了進(jìn)一步挖掘和拓展，人力資源愈來愈成為企業(yè)的“主動性”戰(zhàn)略資產(chǎn)，從而客觀上要求人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略融合起來，不僅要關(guān)注企業(yè)里的崗位和工作，而且還要關(guān)注企業(yè)里員工的能力和行為，用有形的勞動契約和無形的心理契約雙重紐帶把員工與企業(yè)緊密地聯(lián)系起來，在企業(yè)里實(shí)現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位以及人與企業(yè)的匹配，以不斷提高員工的工作滿意度和組織承諾感，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化高的顧客忠誠度和組織價值，把企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程統(tǒng)一為員工價值、顧客價值和股東價值的實(shí)現(xiàn)過程。這就是我們稱之為人力資源管理理論內(nèi)核的“一個中心、兩個基本點(diǎn)、四大匹配”。具體言之，所謂一個中心就是人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個中心，立足于企業(yè)競爭能力的提高和競爭優(yōu)勢的獲?。凰^兩個基本點(diǎn)是指在企業(yè)里存在著兩大子系統(tǒng)，一是以“人”為基本單元的子系統(tǒng)，一是以“崗位”為基本單元的子系統(tǒng)，兩大子系統(tǒng)相互適應(yīng)相互作用，以雙螺旋的形式存在，從而形成企業(yè)的兩個基本點(diǎn)；所謂四大匹配是指在企業(yè)里進(jìn)行人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個中心，立足于“人”和“崗位”這兩個基本點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業(yè)的相互匹配。

　　1. 以企業(yè)戰(zhàn)略為中心要求人力資源管理必須從操作層面走向戰(zhàn)略層面，用資產(chǎn)的觀點(diǎn)看待人力資源，用投資的觀點(diǎn)看待培訓(xùn)開發(fā)和薪酬福利，從本組織的內(nèi)外環(huán)境出發(fā)設(shè)計一個有利于戰(zhàn)略實(shí)施的人力資源管理系統(tǒng)。例如，假設(shè)一個組織的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是創(chuàng)新，它就必須留住核心員工，同時要在員工中傳遞組織內(nèi)部積累的新知識，它承受不了各層級人員的頻繁流動，開發(fā)了創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)以及流程卻拿這種知識到競爭對手那里去使用。這就意味著在具體的人力資源管理操作過程中，不能孤立片面地進(jìn)行崗位分析、績效考核和工資分配，而應(yīng)把人力資源管理看作一個系統(tǒng)，讓企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)崗位分析、員工招聘、員工培訓(xùn)、績效考核和薪酬管理等模塊，使它們相互匹配并協(xié)調(diào)一致地促進(jìn)企業(yè)留住員工和員工的知識庫，直到這種“新知識”為組織自身所擁有而不是員工個人所擁有。

　　2. 立足于“人”和“崗位”為兩個基本點(diǎn)則要求我們在人力資源管理中，要根據(jù)企業(yè)的具體情況來決定崗位和人之間的辯證關(guān)系，到底是因人設(shè)崗還是按崗找人，到底是把人改造得適應(yīng)崗位還是把崗位改造得適應(yīng)人，必須因時、因人和因地而異。目前我們許多企業(yè)凸現(xiàn)崗位的地位，強(qiáng)調(diào)按崗找人，竭力把人改造得適應(yīng)崗位。但這并不能排斥和否定在某些情況下因人設(shè)崗的客觀需要。事實(shí)上，隨著大部分崗位的體力要求減少，腦力要求提高，使得工作場所中的體力勞動者正在被知識工人所替代，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變得扁平化，團(tuán)隊(duì)工作開始出現(xiàn)甚至成為主要的工作方式，在這種情況下因人設(shè)崗成為一種必然現(xiàn)象，正是由于某些特質(zhì)員工的存在，從而可以組成一個任務(wù)團(tuán)隊(duì)，在新崗位上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的某個目標(biāo)。另外，由于知識員工表現(xiàn)出更強(qiáng)的自主性、創(chuàng)造性、流動性，勞動過程隱蔽性及勞動成果的復(fù)雜性，決定其對企業(yè)來說一種“主動性”極強(qiáng)的資產(chǎn)，因而在確定他們與崗位的關(guān)系時，更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“以人為本”。

　　3. 人與人的匹配要求在人力資源管理過程中做到員工與員工之間在知識上互補(bǔ)、能力上互補(bǔ)、性格上互補(bǔ)和氣質(zhì)上互補(bǔ)，從而協(xié)調(diào)合作，共赴事功。因此必須通過素質(zhì)管理，在識人和承認(rèn)員工差異的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，把差異性的員工組合起來，形成高績效的工作團(tuán)隊(duì)，一方面能較好地分工與合作，提高組織的效率和效能，另一方面能增加員工的組織歸屬感和工作投入。需要強(qiáng)調(diào)指出的是，人與人的匹配不是靜態(tài)的和一次性的，必須動態(tài)地看待，因而要通過培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，不斷提高員工的就業(yè)能力和崗位勝任力，實(shí)現(xiàn)員工之間的動態(tài)匹配。

　　4. 人與崗位的匹配包括人的素質(zhì)要與崗位對人的要求相匹配以及崗位給人的報償要與人的需求相匹配這兩個方面。人的素質(zhì)與崗位對人的要求相匹配就是要在人力資源管理中要做到事得其才，人盡其用。因而必須進(jìn)行素質(zhì)管理和崗位管理，或通過崗位再設(shè)計把崗位改造得適應(yīng)人的素質(zhì)；或通過培訓(xùn)開發(fā)以提高人的素質(zhì)從而適應(yīng)工作崗位的要求；或根據(jù)企業(yè)員工素質(zhì)的具體情況，組合形成新的工作形式和工作崗位。崗位給人的報償與人的需求相匹配就是要在人力資源管理過程中要做到酬適其需，人盡其力，最大奉獻(xiàn)。這要求必須進(jìn)行績效管理和薪酬管理，讓員工的努力能最大程度地取得好的績效水平，使員工的績效能最大程度地得到報償，并且這種報償正是員工所追求的，從而員工與企業(yè)能一同成長。

　　5. 崗位與崗位的匹配則要求在人力資源管理中必須使崗位之間權(quán)責(zé)有序，靈活高效，確保工作流程發(fā)揮整體優(yōu)勢，有利于員工最大效能地發(fā)揮。因而必須在崗位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位管理，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求和企業(yè)員工素質(zhì)的具體情況，對崗位進(jìn)行設(shè)計和再設(shè)計，對崗位的價值進(jìn)行正確的評估和界定，確定合理的工作流程、工作形式和崗位設(shè)置，并通過競聘上崗、崗位輪換、工作團(tuán)隊(duì)等多種形式不斷提高員工的工作參與感和工作滿意度。

　　6. 人與企業(yè)的匹配則要求在人力資源管理中必須使員工的價值觀與組織的價值觀相匹配，員工的期望與組織的期望相匹配，員工的責(zé)任與組織的責(zé)任相匹配。社會心理學(xué)者Blau認(rèn)為，員工與企業(yè)之間的關(guān)系可區(qū)分經(jīng)濟(jì)性交換與社會性交換兩種形態(tài)，并且他指出雖然這兩種交換關(guān)系存在著差異，但同樣都必須建立在互惠reciprocity的基礎(chǔ)上。因此要做到人與企業(yè)的匹配，就是要通過素質(zhì)管理、崗位管理、績效管理和薪酬管理對員工進(jìn)行招聘前、招聘中和招聘后的管理，從而用有形勞動契約和無形心理契約雙重紐帶把員工與企業(yè)聯(lián)系起來，一方面使員工擁有其工作所要求的知識、技能和能力，并培養(yǎng)員工對組織的認(rèn)同感、歸屬感和獻(xiàn)身精神，另一方面不斷滿足員工在內(nèi)在報酬和外在報酬上的期望和需要。

　　綜上所述，隨著經(jīng)濟(jì)全球化、技術(shù)的信息化和企業(yè)資源知識化的發(fā)展，人力資源愈來愈成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人力資源管理“一個中心、兩個基本點(diǎn)、四大匹配”的基本理論要求我們必須超越操作層面上人力資源3P管理模式，進(jìn)行戰(zhàn)略層面上的4P人力資源管理，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個中心，以企業(yè)里“人”和“崗位”為兩個立足點(diǎn)，進(jìn)行素質(zhì)管理personality management、崗位管理position management、績效 管 理performance management和薪酬管理payment management，以實(shí)現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業(yè)的匹配。

　　三、人力資源4P管理模式的基本內(nèi)容

　　1．素質(zhì)管理personality management

　　素質(zhì)管理是指在素質(zhì)測評的基礎(chǔ)上，通過構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和工作崗位的素質(zhì)模型，對員工進(jìn)行素質(zhì)增進(jìn)的過程。我們認(rèn)為，員工素質(zhì)必須在測評的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理，素質(zhì)管理對企業(yè)的實(shí)際管理具有非常重要的意義，對于員工來說，就是要通過素質(zhì)管理從而不斷提高員工的工作勝任力和終身就業(yè)能力，實(shí)現(xiàn)從“終身雇用”1ifetime employment向“終身可以雇用”lifelong employability的轉(zhuǎn)變；對于企業(yè)來說，就是要形成適宜的員工素質(zhì)組合，從而保證一方面建立起具有多項(xiàng)技能的員工隊(duì)伍，滿足企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，另一方面能有效地控制人工成本，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

　　素質(zhì)管理包括以下幾個方面的內(nèi)容：①素質(zhì)獲取管理，即通過素質(zhì)測評和招聘甄選，在素質(zhì)模型的指導(dǎo)下，使組織獲得某種優(yōu)勢資源；②素質(zhì)保持管理，即通過激勵體系的構(gòu)建把某種優(yōu)勢資源保留在組織內(nèi)；⑧素質(zhì)增進(jìn)管理，即通過員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)則，不斷提高員工的崗位勝任力和終身就業(yè)能力；④素質(zhì)使用管理，即通過為員工創(chuàng)造發(fā)揮聰明才智的工作崗位、工作環(huán)境和工作舞臺，使員工素質(zhì)得到充分利用并促使其潛能得到充分激發(fā)。由此可知，戰(zhàn)略指導(dǎo)下的員工素質(zhì)管理既提高了員工自身素質(zhì)和就業(yè)能力，又提高了其企業(yè)服務(wù)能力和工作勝任能力，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

　　2．崗位管理position management

　　崗位管理是以組織中的崗位為對象，科學(xué)地進(jìn)行崗位設(shè)置、崗位分析、崗位描述、崗位監(jiān)控和崗位評估等一系列活動的管理過程。我們認(rèn)為，崗位必須在分析和評價的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理，崗位管理較之于崗位分析具有更豐富的內(nèi)涵和意義。4P模式的崗位管理與以往一勞永逸的崗位設(shè)置和崗位分析不同，它的著眼點(diǎn)通過對崗位的管理，既開發(fā)出與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)、工作流程和工作崗位，又通過工作再設(shè)計以適應(yīng)勞動力多元化和知識工作者的興趣，提高員工的工作滿意度和工作內(nèi)在激勵。

　　4P模式中的崗位管理是動態(tài)變化的，必須綜合考慮多種因素，從而確定到底是把人改造得適應(yīng)崗位還是把崗位改造得適應(yīng)人，到底是因人設(shè)崗還是按崗找人，以及如何實(shí)現(xiàn)之。具體來講包括以下幾個方面的內(nèi)容：①崗位設(shè)置管理，即從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)組織變革和員工素質(zhì)的具體情況，通過工作分析，確定工作內(nèi)容和職責(zé)，進(jìn)行定崗定編，或者是對原有崗位再設(shè)計，或者是設(shè)定新的工作崗位，或者精簡一些在新企業(yè)環(huán)境下戰(zhàn)略價值小的崗位；②崗位輪換管理，即從增加員工就業(yè)彈性和適應(yīng)性出發(fā)，把員工的職業(yè)生涯與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，對一些員工進(jìn)行崗位輪換，以增加員工技能的多樣性和提高人力資源的配置效率；③崗位價值管理，即通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的崗位評價，確定每個崗位對企業(yè)的價值并動態(tài)調(diào)整，從而為企業(yè)的薪酬體系的設(shè)計提供客觀基礎(chǔ)；④員工上崗和下崗的管理，即動態(tài)地確定什么樣的員工是與崗位是匹配的，如何進(jìn)行員工上崗的引導(dǎo)和下崗的面談，如何進(jìn)行下崗幸存員工的管理以及如何對待離崗員工的再上崗，等等。

　　3．績效管理performance management

　　4P模式的績效管理是指通過建立由績效計劃與期望——績效實(shí)施與支持——績效考核與評估——績效反饋與發(fā)展的管理閉環(huán)，將以往偏重考評的單一模式發(fā)展為考評、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式，它是一種提高組織、員工的績效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個體的潛能的一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法。通過績效管理不僅在于增加員工的工作投入，促進(jìn)員工潛能的發(fā)揮，提高員工個體績效和團(tuán)隊(duì)績效以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，而且在于通過工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間建設(shè)性的、開放性的互動關(guān)系，給員工提供表達(dá)工作愿望和期望的機(jī)會，從而不斷提高員工成就感以及對企業(yè)的歸屬感和獻(xiàn)身精神。因此，可以認(rèn)為4P模式的績效管理是依據(jù)員工和他們的直接主管之間達(dá)成的績效協(xié)議，來實(shí)施一種雙向互動的溝通過程，它是由績效的事前計劃、事中管理和事后控制所形成的三位一體的閉環(huán)系統(tǒng)。

　　4P模式的績效管理包括以下幾個方面的內(nèi)容：①績效的計劃管理，即根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和外部市場的具體情況，通用KPI和平衡計分卡等戰(zhàn)略工具，正確確定企業(yè)的總體績效計劃和各部門及主要員工的績效計劃；②績效的實(shí)施管理，即通過目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理等管理工具將績效目標(biāo)落到實(shí)處，并為各部門、團(tuán)隊(duì)和員工完成績效目標(biāo)提供必須的資源和條件；③績效的考評管理，即通過一定的考評程序，采用科學(xué)的考評方法，對各層次的績效進(jìn)行公正和客觀地考核和評定；④績效的增進(jìn)管理，即通過績效面談和反饋，實(shí)現(xiàn)員工與組織的互動，一方面幫助員工總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提高下一考核期的績效水平，另一方面促進(jìn)企業(yè)不斷改善管理，更好地為員工改進(jìn)績效提供支撐條件；⑤績效考評結(jié)果的運(yùn)用管理，即把考評結(jié)果與員工發(fā)展、員工調(diào)配、薪酬福利等聯(lián)系起來，以不斷地優(yōu)化人力資源管理系統(tǒng)。

　　4．薪酬管理payment management

　　4P模式的薪酬管理的最大特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)分享成功和戰(zhàn)略導(dǎo)向，它將薪酬上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，主要思考是企業(yè)通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理系統(tǒng)來支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，來幫助員工獲得喜悅。因而，在理念上要實(shí)現(xiàn)把薪酬福利從視為人力成本向視為人力投資的轉(zhuǎn)變，在具體操作上要實(shí)現(xiàn)從交易式的工資分配到共贏式的薪酬管理的轉(zhuǎn)變。4P模式的薪酬管理一方面要能滿足員工多層次的需要，另一方面要能激發(fā)有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的員工態(tài)度和行為，從而夯實(shí)競爭優(yōu)勢和核心能力的微觀基礎(chǔ)。

　　其具體內(nèi)容由以下幾個方面構(gòu)成：①薪酬的目標(biāo)管理，即薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)的戰(zhàn)略，又該如何滿足員工的需要；②薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內(nèi)部一致性和外部競爭性的要求，并根據(jù)員工績效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，包括確定管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)和營銷團(tuán)隊(duì)薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平；③薪酬的體系管理，這不僅包括基礎(chǔ)工資、績效工資、期權(quán)期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業(yè)預(yù)期和就業(yè)能力的管理；④薪酬的結(jié)構(gòu)管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化和員工崗位大規(guī)模輪換的需要，合理地確定工資寬帶；⑤薪酬的制度管理，即薪酬決策應(yīng)在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負(fù)責(zé)設(shè)計和管理薪酬制度，薪酬管理的預(yù)算、審計和控制體系又該如何建立和設(shè)計。

　　四、結(jié)語

　　戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源4P管理模式是對操作導(dǎo)向的3P管理模式的豐富和發(fā)展，它以戰(zhàn)略人力資源管理和人力資源匹配理論為其理論指導(dǎo)，圍繞著“一個中心、兩個基本點(diǎn)、四大匹配”這一人力資源管理的理論內(nèi)核，把企業(yè)的發(fā)展和員工的成長有機(jī)地銜接起來，明確提出在人力資源管理過程中要從素質(zhì)測評向素質(zhì)管理、崗位分析向崗位管理、績效考核向績效管理、工資分配向戰(zhàn)略薪酬管理的飛躍，從而使戰(zhàn)略人力資源的管理思想和“以人為本”的管理理念有了具體的內(nèi)容和可操作的空間，適應(yīng)了我國目前企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，滿足了企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求。當(dāng)然對4P管理模式的研究仍處于探索階段，如何使人力資源4P管理模式更具操作性有待于進(jìn)一步進(jìn)行深入地研究。

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