現(xiàn)在很多人都在談?wù)撈髽I(yè)文化及其意義。文化已經(jīng)成為使一個(gè)企業(yè)團(tuán)結(jié)一致共同對(duì)付巨大的分裂化浪潮(諸如授權(quán)、組織扁平化、裁員的壓力)的一個(gè)強(qiáng)有力手段。它是支撐企業(yè)、保持其作為一個(gè)組織的個(gè)性的東西。如果沒(méi)有文化，企業(yè)就缺乏價(jià)值、方向和目的。文化，是人們形成的相互關(guān)系的結(jié)果。從社會(huì)學(xué)的角度。我們將文化劃分為兩類不同的人群關(guān)系，即和睦交往(solidarity)與團(tuán)結(jié)一致(solidarity)。

和睦交往與團(tuán)結(jié)一致
　　和睦交往是衡量一個(gè)企業(yè)中的成員之間真誠(chéng)和睦的指標(biāo)。在企業(yè)中，高度和睦的人際環(huán)境的好處是顯而易見(jiàn)的：?jiǎn)T工的工作很愉快，有良好的集體精神；有助于形成信息共享的習(xí)慣，容易接受新思想；還能創(chuàng)造一種員工間互助的環(huán)境。但是，高度和睦的人際環(huán)境也有弊端。比如可能使不良的工作績(jī)效得到寬容，因?yàn)闆](méi)有人想指責(zé)或解雇一個(gè)朋友。評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的和睦程度，可以通過(guò)回答以下問(wèn)題來(lái)實(shí)現(xiàn)：
（1）這里的人都努力成為朋友并努力保持相互關(guān)系穩(wěn)定；
（2）這里的人們相處得很好；
（3）企業(yè)里的人常常在辦公室以外的地方交往；
（4）我們會(huì)與從我們團(tuán)體離去的人保持聯(lián)系；
（5）這里的人幫助其他人，因?yàn)樗麄兓ハ嘞矚g；
（6）這里的人經(jīng)?；ハ嘟涣鱾€(gè)人心事。

　　對(duì)上述問(wèn)題的回答越肯定，說(shuō)明企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的和睦程度越高。相比之下，團(tuán)結(jié)一致更多地是建立在共同的工作任務(wù)、互惠互利或使所有參與方都受益的共同目標(biāo)的基礎(chǔ)之上。它是衡量一個(gè)企業(yè)（無(wú)論其成員的個(gè)人關(guān)系如何）迅速而有效地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的能力的指標(biāo)。在企業(yè)中，團(tuán)結(jié)一致使組織有高度一致的戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠迅速地對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅作出反應(yīng)，它還不能容忍低劣的工作績(jī)效。這是留住那些關(guān)鍵員工的有效手段。

　　但是，只有在對(duì)個(gè)人的好處很明顯的情況下，高度團(tuán)結(jié)一致的組織中才會(huì)有協(xié)作。在接受工作安排或決定對(duì)工作要付出多大努力之前，人們會(huì)問(wèn)：“完成任務(wù)后我能得到什么?”如果回答含混不清或不及時(shí)，人們的反應(yīng)也會(huì)是消極的。而且，在高度團(tuán)結(jié)一致的組織中，角色(即工作界定)通常是極其清晰的，不會(huì)出現(xiàn)工作重疊交叉的現(xiàn)象。同樣，為評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)一致程度，可以通過(guò)回答以下問(wèn)題來(lái)實(shí)現(xiàn)：
（1）團(tuán)隊(duì)（企業(yè)、部門(mén)）理解并分擔(dān)相同的業(yè)務(wù)目標(biāo)；
（2）工作效益高，生產(chǎn)力高；
（3）團(tuán)體對(duì)低劣的工作績(jī)效采取嚴(yán)厲的行動(dòng)；
（4）團(tuán)體成員共同取勝的愿望很強(qiáng)；
（5）當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，團(tuán)體成員會(huì)迅速行動(dòng)，抓住機(jī)會(huì)；
（6）團(tuán)體成員分擔(dān)同樣的戰(zhàn)略目標(biāo)；
（7）團(tuán)體成員知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)。

　　對(duì)上述問(wèn)題的回答越肯定，說(shuō)明企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)一致程度越高。

四種企業(yè)文化類型
和睦交往與團(tuán)結(jié)一致的程度不同會(huì)形成四種企業(yè)文化類型：
網(wǎng)絡(luò)型：高度和睦交往，低度團(tuán)結(jié)一致。網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)中，人們常常駐足在門(mén)廳里談話；他們走進(jìn)對(duì)方的辦公室除了打個(gè)招呼之外，別無(wú)其他目的；在這樣的團(tuán)體里，午餐是個(gè)重要活動(dòng)，人們經(jīng)常出外共進(jìn)午餐；下班后的交際不是偶然例外的活動(dòng)，而是一種例常規(guī)則的活動(dòng)。網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的政治氣氛通常很濃，以至于其中的個(gè)人和小集團(tuán)要花很多時(shí)間去完成他們自己的計(jì)劃。這使同事之間要對(duì)重點(diǎn)問(wèn)題達(dá)成一致變得很難，也使管理人員要推行重點(diǎn)工作變得很難。此外，因?yàn)閹缀鯖](méi)有對(duì)共同業(yè)務(wù)目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神，網(wǎng)絡(luò)型組織的雇員經(jīng)常對(duì)工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、規(guī)則和制度有不同看法。長(zhǎng)期戰(zhàn)略較為穩(wěn)定明確，個(gè)人專業(yè)知識(shí)是企業(yè)成功的關(guān)鍵要素的企業(yè)比較適合這種企業(yè)文化形式。

　　利益型：低度和睦交往，高度團(tuán)結(jié)一致。利益型組織很少有在門(mén)廳里聚會(huì)懇談的現(xiàn)象，大家都圍繞一個(gè)明確的目標(biāo)而努力工作，企業(yè)內(nèi)幾乎所有的交流溝通都是針對(duì)商務(wù)問(wèn)題，員工們將工作與生活明顯區(qū)分開(kāi)來(lái)，并且通常不能容忍低劣的工作績(jī)效。這種高度團(tuán)結(jié)一致的企業(yè)文化使企業(yè)能夠?qū)Τ霈F(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)或威脅作出迅速、一致的反應(yīng)，保證企業(yè)抓住機(jī)會(huì)，避免危機(jī)。但是，利益型社團(tuán)也有其不足之處。一心追逐特定目標(biāo)的員工們往往應(yīng)強(qiáng)制性要求才去進(jìn)行協(xié)作、分享信息、交流新的想法。而做到這些又會(huì)使人分心，因此，目標(biāo)不一致的單位之間的協(xié)作幾乎是不可能的。根據(jù)利益型組織的特點(diǎn)，當(dāng)企業(yè)所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境清晰，企業(yè)目標(biāo)明確且可度量，或企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生迅速而劇烈的變化時(shí)，比較適合采用這種文化方式。

分裂型：低度和睦交往、低度團(tuán)結(jié)一致
分裂性組織中的雇員表現(xiàn)出比較低的組織成員意識(shí)。他們通常認(rèn)為他們只是在為自己工作，或者他們只認(rèn)同職業(yè)團(tuán)體一一通常是專業(yè)團(tuán)體（如律師、大學(xué)教授）。這種缺乏感情的相互關(guān)系會(huì)演化為工作行為。在很多情況下，分裂型組織成員在家里閉門(mén)工作。他們通常對(duì)同事保密，閉口不談自己的項(xiàng)目及進(jìn)展情況，只有在被同事坦率問(wèn)到的時(shí)候才會(huì)提供信息。他們很少能就組織目標(biāo)、成功的關(guān)鍵要素以及工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)。對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的看法很不一致，自然會(huì)使得這種組織通常難以實(shí)現(xiàn)嚴(yán)密的組織管理。這種環(huán)境對(duì)于那些喜歡獨(dú)自工作或要使自己的工作和個(gè)人生活與世隔絕的個(gè)人來(lái)說(shuō)，是有吸引力的。

研究發(fā)現(xiàn)，在以下幾種情況下分裂型組織能夠成功運(yùn)作：在高度依賴付酬換取外部計(jì)件工作的制造企業(yè)中；在專業(yè)組織，如咨詢機(jī)構(gòu)、法律事務(wù)機(jī)構(gòu)中，因?yàn)槟切┯?xùn)練有素的專業(yè)人士具有獨(dú)特的工作風(fēng)格；在那些已經(jīng)虛化了組織形式的組織中，如在家辦公、移動(dòng)辦公等。概括起來(lái)，這些情況具有以下特點(diǎn)：工作本身幾乎不存在相互依賴關(guān)系，工作主要由個(gè)人而不是小組完成，通過(guò)控制投入就能達(dá)標(biāo)，個(gè)人之間幾乎沒(méi)有互相學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)等。

公社型組織：高度和睦交往，高度團(tuán)結(jié)一致
在公社型組織中，員工都表現(xiàn)出強(qiáng)烈的組織意識(shí)和成員意識(shí)，如在蘋(píng)果公司初創(chuàng)時(shí)，員工們欣然將自己視為“蘋(píng)果人”。這種企業(yè)的組織生命不時(shí)被具有強(qiáng)烈宗教儀式意義的社會(huì)活動(dòng)所強(qiáng)化；員工們往往是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，而且對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的認(rèn)識(shí)非常清晰。

在企業(yè)初創(chuàng)階段，由于人們目標(biāo)一致程度非常高，比較容易表現(xiàn)出公社型文化；在成熟企業(yè)中，員工們共事多年建立了友誼和共同的利益目標(biāo)，也可能建立起公社型文化。事實(shí)上，在企業(yè)生命周期的任何階段都可以發(fā)展為公社型文化。

許多管理人員將公社型文化視為理想。但是，高度和睦與高度團(tuán)結(jié)并不一定能產(chǎn)生最佳效果，在和睦交往與團(tuán)結(jié)一致之間可能存在著一種固定的張力，它使得公社型企業(yè)有一種天生的不穩(wěn)定性。我們的研究表明，在動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境下，需要多部門(mén)協(xié)同工作、互相學(xué)習(xí)時(shí)，比較適于公社型組織，如信息技術(shù)、電信以及藥物等部門(mén)的創(chuàng)新活動(dòng)。

以上可知，四種類型的文化并沒(méi)有明顯的好壞之分，它們各有優(yōu)劣，因此也各有各的適應(yīng)場(chǎng)所。對(duì)于企業(yè)管理人員而言，關(guān)鍵是要弄清楚自己的企業(yè)處于什么樣的環(huán)境，需要建立起什么樣的企業(yè)文化，如果當(dāng)前的企業(yè)文化類型與面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不適應(yīng)，那么就應(yīng)該想辦法破舊立新。

重塑企業(yè)文化
事實(shí)上，管理人員一直面臨著調(diào)整其企業(yè)文化以適應(yīng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。我們的研究表明，過(guò)去10多年里，迫于競(jìng)爭(zhēng)的壓力，許多具有強(qiáng)大的忠誠(chéng)與共同奮斗傳統(tǒng)的規(guī)范的大企業(yè)已經(jīng)被迫由網(wǎng)絡(luò)型文化變成利益型文化。

既然面對(duì)變化的環(huán)境，需要不斷調(diào)整企業(yè)的文化，那么，怎樣才能在不遭受太多損失的情況下完成企業(yè)文化類型的轉(zhuǎn)變呢？管理人員如何調(diào)節(jié)和睦或一致的程度呢？研究表明，要提高和睦程度，管理人員可以采取以下步驟：

　　1、通過(guò)招聘兼容性強(qiáng)的人(那種看起來(lái)很可能自然地成為朋友的人)來(lái)提高分享思想、利益以及感情的程度。例如，在錄用一位求職者之前，管理人員可能要安排其與幾個(gè)員工一起共進(jìn)午餐，以便得到有關(guān)他們之間可能形成的關(guān)系的某種感覺(jué)。企業(yè)甚至可以把努力找到能分享利益和看法的員工當(dāng)作一個(gè)明確的目標(biāo)提出來(lái)。這樣一個(gè)告示可能就等于向人們發(fā)出信號(hào)：管理人員在努力提高和睦程度。

　　2、通過(guò)組織辦公室內(nèi)外的比較隨意的聚會(huì)活動(dòng)來(lái)增進(jìn)員工之間的社會(huì)接觸。這種活動(dòng)最初可能會(huì)顯得別扭，員工們會(huì)對(duì)活動(dòng)的目的有疑問(wèn)或者就是覺(jué)得在企業(yè)以外的地方交往不自然。解決這個(gè)問(wèn)題的一個(gè)辦法是，將聚會(huì)活動(dòng)安排在工作時(shí)間。這樣，參加活動(dòng)就成為一種必須履行的義務(wù)。對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)，比較為難的是，刻意組織這種活動(dòng)需要花錢(qián)，而要使財(cái)務(wù)部門(mén)認(rèn)為這種支出合理是不容易的。但是，如果這個(gè)企業(yè)環(huán)境需要更高程度的和睦，則管理人員可以將這種支出視為一種有效的長(zhǎng)期獲利能力投資。

　　3、減少員工之間的繁文縟節(jié)。管理人員可以鼓勵(lì)員工衣著隨便一點(diǎn)，將辦公室布置得各式各樣，或者指定什么地方，比如說(shuō)餐廳、健身房等，讓員工們可以在這個(gè)空間里隨意組合，平等相處。

　　4、縮小等級(jí)差別。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的可采用幾種辦法。其中一個(gè)辦法是，重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)圖，去掉一些層次和等級(jí)。因?yàn)榈燃?jí)制度與設(shè)施共享、開(kāi)放辦公室等做法是很難共存的。有些公司已經(jīng)縮小了等級(jí)差別，保證所有員工(無(wú)論其等級(jí))都能得到相同的福利，以及根據(jù)同樣的規(guī)則獲取紅利獎(jiǎng)金。

　　5、管理人員對(duì)員工要像對(duì)朋友一樣，樹(shù)立一種和藹親切的榜樣形象。在某個(gè)公社型企業(yè)里，一個(gè)員工年幼的兒子生病，管理人員給了她一個(gè)月的帶薪假，并且允許她假期結(jié)束后按彈性工作時(shí)間表工作，直到她的兒子痊愈為止。如果管理人員不僅是給處在困難中的員工以關(guān)心，而且對(duì)其他員工也給予相應(yīng)的關(guān)心，比如邀請(qǐng)員工家屬參加公司的旅行活動(dòng)，就能提高和睦程度。 要提高一致程度，管理人員可以采取以下步驟：

　　1．通過(guò)簡(jiǎn)報(bào)、通信、電子郵件等，啟發(fā)員工對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的認(rèn)識(shí)。例如，飛利浦公司曾經(jīng)告誡其管理人員，要對(duì)本公司的日本對(duì)手有新的認(rèn)識(shí)，要看到與之競(jìng)爭(zhēng)的難度。

2．創(chuàng)建一種緊迫感。通過(guò)為組織制定一個(gè)嚴(yán)格的目標(biāo)，并在組織中無(wú)情地傳遞這個(gè)信息，管理人員可以提高其員工們的緊迫感。

3．激發(fā)員工必勝的斗志。管理人員可以錄用和提升具有雄心壯志的人，建立高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以突出個(gè)人形象的方式慶祝成功。在很多企業(yè)里，用高額獎(jiǎng)金或公開(kāi)表彰來(lái)達(dá)成激勵(lì)目的。

4．鼓勵(lì)員工為共同的企業(yè)目標(biāo)而獻(xiàn)身。要做到這一點(diǎn)，管理人員可以讓員工變換工作職能，以減少部門(mén)文化的強(qiáng)烈影響，建立一種企業(yè)整體觀念。例如迪斯尼公司曾甄選出志向高遠(yuǎn)、潛質(zhì)良好的員工，讓他們5年內(nèi)在5個(gè)部門(mén)輪崗工作一遍。在這個(gè)過(guò)程中，他們向各個(gè)部門(mén)傳授公司目標(biāo)精神，傳遞有關(guān)公司更重要戰(zhàn)略前景和目的的信息。

　　企業(yè)文化與企業(yè)環(huán)境的適應(yīng)性是動(dòng)態(tài)的。企業(yè)環(huán)境不會(huì)一成不變。同樣，企業(yè)也有其生命周期。成功的企業(yè)不僅需要認(rèn)識(shí)目前的環(huán)境狀態(tài)，而且也需要了解其發(fā)展方向。這就要求對(duì)人際關(guān)系有敏銳的觀察，并且能夠有意識(shí)地調(diào)整和睦交往程度以及團(tuán)結(jié)一致程度，以適應(yīng)不同的挑戰(zhàn)。

　　企業(yè)是發(fā)展通常取決于企業(yè)外部的因素，例如競(jìng)爭(zhēng)、行業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)變化的速度等。但是，企業(yè)文化是可以選擇的。高級(jí)管理人員不能回避或否認(rèn)這個(gè)事實(shí)。管理人員可以運(yùn)用以上列舉的許多手段去增進(jìn)員工之間的和睦交往：同樣，他們也可以通過(guò)決策去調(diào)節(jié)員工的團(tuán)結(jié)一致程度。因此，高級(jí)管理人員處在一種緊張的管理工作狀態(tài)，既要?jiǎng)?chuàng)建一種使企業(yè)得以成功的文化，又要?jiǎng)?chuàng)建使員工感到偷快并真正能夠表達(dá)個(gè)人價(jià)值觀的文化。這個(gè)挑戰(zhàn)是深刻的，涉及每個(gè)人，其對(duì)績(jī)效的潛在影響是巨大的。

 

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