當企業(yè)已經(jīng)不能夠再通過用低技能、低工資的雇員，不斷重復生產(chǎn)商品來保證增長的時候，創(chuàng)新的價值就表現(xiàn)的更為突出。知識密集型企業(yè)正是知識化經(jīng)濟得以實現(xiàn)的載體，它們主要依靠智力資源的開發(fā)與投入，通過知識的生產(chǎn)、傳播和應用來獲取經(jīng)濟效益的微觀經(jīng)濟組織。

知識型員工是知識的承載者、所有者，是企業(yè)創(chuàng)新的主體，由此決定了知識密集型企業(yè)將在未來占據(jù)主導地位。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體——知識型員工來實現(xiàn)。新型的企業(yè)，必須要有新的人力資源管理模式與之相適應，必須從創(chuàng)新型知識型員工的特征出發(fā)，重構(gòu)其人力資源管理新模式。

知識型企業(yè)員工特點

知識型員工由于其所受教育、成長環(huán)境，以及對知識技術(shù)的掌握程度等眾多因素影響，有著較為鮮明和突出的特點和特性。

－個性與自主相結(jié)合。在知識型員工組織中，員工個體的個性化與自主性特性或特點表現(xiàn)得極為突出，這也是人力資源管理工作者的普遍共識。這種個性化與自主性主要體現(xiàn)在員工個體的需求、發(fā)展及其價值觀與組織的需求、發(fā)展不對稱、不平衡和不協(xié)調(diào)方面。大量的調(diào)查事實表明：現(xiàn)代知識技術(shù)密集企業(yè)或組織中的知識員工，對知識、專業(yè)技術(shù)的忠誠度和依賴性明顯地高于對企業(yè)對組織的忠誠度和依賴性，他們大部分強調(diào)個人發(fā)展和個性發(fā)展，而把組織發(fā)展、團隊發(fā)展放在第二位。

－創(chuàng)新與挑戰(zhàn)并存。知識型組織和員工，由于其知識的自然屬性因素和工作對象、內(nèi)容及性的因素決定其具有挑戰(zhàn)性與創(chuàng)新性。就前者因素而言，由于知識活動是知識的采集、歸納、利用、交流和創(chuàng)造的過程，是信息、經(jīng)驗加工和提煉的過程，同時在這一過程中各種轉(zhuǎn)換、更新始終處于動態(tài)變化之中。這樣也就在客觀上要求其知識載體不斷地創(chuàng)新以對應挑戰(zhàn)。另外，就是知識型員工工作性質(zhì)，以及人本需求因素也決定了知識型員工相對于其他群體更具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性。

－流動性/團隊合作精神強。在知識密集型企業(yè)中，企業(yè)最有價值的資產(chǎn)是員工的知識、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業(yè)無法擁有和控制的。 一旦企業(yè)不能滿足優(yōu)秀員工發(fā)揮其才能的要求，他們隨時可能離開企業(yè)，并輕而易舉地找到其他工作， 而公司則可能由于流失優(yōu)秀員工而面臨解體的危險。同時，在知識密集型企業(yè)中，員工頭腦中有一個基本的共識：任何工作都不是單槍匹馬能夠完美的完成的，因此，員工之間的合作性比較強，也造就了知識密集型公司內(nèi)員工的團隊精神。

知識型企業(yè)人力資源組織結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)人力資源部作為一個獨立的職能部門，直接對副總裁或總裁負責，一般設立有人力資源招聘部、培訓部、員工薪酬分配部、勞動關(guān)系及員工部和安全部。傳統(tǒng)人力資源部組織的核心在于通過制度管理，以提高產(chǎn)出效率。具體表現(xiàn)為通過員工上班時間、任務完成狀況、下級對上級服從程度和員工對制度的遵守等方面進行嚴格管理，甚至將一系列管理指標進行量化積分，將積分與工資收入直接掛鉤。由于這種人力資源部組織結(jié)構(gòu)職能并重，難以協(xié)調(diào)，因此，隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展，有的企業(yè)開始改用矩陣式、網(wǎng)絡式或虛擬式人力資源部組織結(jié)構(gòu)，力圖改善和加強部門之間的協(xié)調(diào)。

根據(jù)知識密集型企業(yè)員工的特點，知識型員工是一個追求自主性、個體性、多樣化以及具有較強創(chuàng)新精神和團隊協(xié)作精神的員工群體。這個群體工作的動力主要是來自其工作者內(nèi)在報酬本身，而非金錢財富。與其他類型員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作。他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以他們認為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務，獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享創(chuàng)造的財富。因此，知識密集型企業(yè)人力資源部組織結(jié)構(gòu)的設計，要充分考慮知識型員工的特點和需求。對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發(fā)展與成長為主。知識密集型企業(yè)人力資源部組織結(jié)構(gòu)應弱化制度管理，提升服務在人力資源管理中的重要地位，強調(diào)企業(yè)文化、溝通環(huán)境以及信任、承諾、尊重、自主、支持、創(chuàng)新、學習、合作、支援、授權(quán)和公正等人力資源管理新準則。

　　第一，把招聘和培訓放在一起，能加強雙方信息的溝通。招聘培訓部既知道企業(yè)需要招聘什么樣的知識型人才，又知道需要對哪些知識型人才進行培訓，做到互通有無，避免招聘與培訓的沖突與盲目性。

　　第二，設立專門的項目人員管理部。這個部門主要根據(jù)知識密集型企業(yè)知識型員工具有較強的自主型、創(chuàng)造性和團隊精神的特點，對創(chuàng)新項目的安排并不是依靠行政安排，而是對項目在企業(yè)內(nèi)部進行招標，項目人員管理部根據(jù)招標情況確定項目主持人或項目召集人，項目召集人再根據(jù)項目的特點和要求，根據(jù)知識型員工的知識、技術(shù)、興趣等因素挑選本項目所需要的員工，構(gòu)成一個最佳團隊，從而能形成創(chuàng)新集聚效應，而且還能滿足員工的自主性要求。

　　第三，將薪酬設計部升級為員工發(fā)展規(guī)劃部，增加員工社會福利保障部和創(chuàng)新服務部，突出企業(yè)真誠為員工服務的新理念，適應時代要求。

第四，專門設立員企交流部既符合知識型企業(yè)的要求，又有利于創(chuàng)造和諧的企業(yè)環(huán)境。

如何做好知識型企業(yè)的人力資源管理？

1.從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標出發(fā)，重視知識管理的作用實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標的途徑、手段與支持要素是多樣的。但就知識密集型企業(yè)性質(zhì)而言，如何在人力資源管理活動中引入和運用知識管理理念、方法和手段對知識型員工進行管理，顯然是最基本、最“迅捷”的要素和途徑。具體講，在一定時期內(nèi)，知識密集型企業(yè)的人力資源管理的基本目標應該建立在：運用現(xiàn)代管理科學技術(shù)，營造知識分享的文化，努力創(chuàng)造和提升員工學習和使用知識的能力，通過這種能力的提高促進其組織核心價值觀的形成，并以此使員工與組織目標相統(tǒng)一，員工的發(fā)展與組織的發(fā)展相協(xié)調(diào)。同時，這種目標的統(tǒng)一與發(fā)展的協(xié)調(diào)應該貫穿于整個人力資源管理活動中的各個環(huán)節(jié)。

2.注重人才培訓體系的完善，以加強內(nèi)部人力資本的增值。對于知識和技術(shù)密集型企業(yè)，強調(diào)人力資本的增值應高于資產(chǎn)或財務資本的增值，這是不言而喻的。而人力資本的增值途徑甚至說唯一途徑，就是培養(yǎng)與培訓。進一步說，人力資本增值速率或速度基本上取決于組織對其知識技術(shù)型員工的培訓體系和培訓效果，包括培訓的目標、方式、以及資金的投入等方面。

-針對知識密集型企業(yè)情況，在人力資源或人才培訓的基本思路和原則應該是：從知識技術(shù)密集組織特點出發(fā)，研究并建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相的人才培訓體系。其培訓體系的核心或重點是圍繞人力資源及人才能力的培訓，包括學習能力、運用知識的能力、知識活動的掌控能力，以及知識創(chuàng)造的能力。

-創(chuàng)建和促進組織內(nèi)部知識共享環(huán)境與機制。通過有效的培訓方式、方法，以及培訓平臺建設促進員工個體“隱性知識”向組織“顯性知識”的轉(zhuǎn)化。同時，也應以組織的“顯性知識”反饋促進員工個體“隱性知識”的進一步提高。

-在培訓方式、方向及層面上要力求做到組織目標需求與員工個人職業(yè)發(fā)展需求相協(xié)調(diào)；遠、中、近期培訓方向相協(xié)調(diào)，以及高、中、低培訓層面相協(xié)調(diào)。

3.針對知識型員工特點建立并完善符合激勵機制。從知識技術(shù)型員工的需求分析可以看出，因為其價值和需求取向都與其他群體有著一定不同，所以對其人力資源管理也應是“按需所取”，而其中的員工需求發(fā)展和激勵規(guī)劃與體系建設就顯得尤其重要。

-堅持實施員工多通道發(fā)展，提倡員工多崗位實踐。知識技術(shù)型員工多通道發(fā)展、多崗位實踐的實質(zhì)是為員工提供更多的機會和由此帶來的成就感，并給予相應地激勵。因此，在組織內(nèi)部人力資源規(guī)劃中有意識地為員工提供與創(chuàng)造這種政策與制度保障是非常重要的。特別是對一些知識技術(shù)骨干性人才，尊重其個性發(fā)展與組織發(fā)展相協(xié)調(diào)，鼓勵和提倡他們向交叉專業(yè)、邊緣性專業(yè)、甚至跨專業(yè)崗位實踐發(fā)展。

-建立多元、復合激勵體系。這一點主要是基于知識技術(shù)型員工期望的多樣性特點，包括報酬期望、成就期望、機會期望。因此，在組織內(nèi)部人力資源激勵管理制度與機制建設過程中，應充分考慮其多元復合性激勵措施制定和機制形成，包括薪酬激勵、成就激勵和機會激勵。與此同時，在這種機制或制度設計中還應充分考慮到兩個方面的內(nèi)容，一是各類(項)激勵中激勵因子的構(gòu)成與確定，如培訓、晉升、交流、表彰、休假以及其它福利等；二是知識、能力、業(yè)績以及其它要素在各項激勵類型中的比例與權(quán)重構(gòu)成。

4.加強對員工評估與考核體系的建設。作為人力資源管理實踐，無論是組織還是員工，也無論是管理目標，還是方式、方法以及其結(jié)果，都應建立在科學、完整、有效的評估與評價基礎之上。針對知識密集型企業(yè)的具體情況，應在以下方面建立和完善其體系的建設。

-建立和確立以知識能力與業(yè)績?yōu)閷颉楹诵牡钠髽I(yè)內(nèi)部人才評價體系。在這一方面要堅決克服以往重學歷、重資歷，輕能力、輕業(yè)績的傾向，建立以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，以行為品德、知識、能力等要素構(gòu)成的各類人才評價制度和辦法。

-完善科學測評指標。要從規(guī)范知識密集型企業(yè)內(nèi)部職位分類和崗位標準入手，結(jié)合員工崗位培訓規(guī)劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，創(chuàng)新和建立知識密集型企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理人才、技術(shù)人才，以及其他人才等各類各層面人才的業(yè)績、知識、能力測評指標。特別是要注重生產(chǎn)經(jīng)營一線部、室專業(yè)技術(shù)類員工的業(yè)績、知識、能力指標的創(chuàng)新與完善。

-探討創(chuàng)新知識、能力測評技術(shù)手段。人力資源管理理論和實踐中有許多測評技術(shù)和手段，但對知識和專業(yè)技術(shù)活動、知識與專業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，以及由此產(chǎn)生的知識與專業(yè)技術(shù)成果的量測與評估(特別是對知識密集型企業(yè)和組織的知識分享、知識貢獻度的量測與評估)，還缺乏科學、相適和準確的手段與方法。因此，如何加強對這一方面的探討和創(chuàng)新是我們面對和亟待解決的課題。

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