對(duì)“末位淘汰制”最經(jīng)典的解釋是GE公司的“活力曲線”，這也是韋爾奇所稱(chēng)的“造就一個(gè)偉大組織的全部秘密”。

據(jù)美國(guó)人力資源協(xié)會(huì)《HR magazine》雜志介紹：在美國(guó)財(cái)富1000強(qiáng)中，大約已有20%的企業(yè)采取了這一管理方式。在中國(guó)，根據(jù)對(duì)中國(guó)企業(yè)人力資源經(jīng)理的抽樣調(diào)查顯示，32%的企業(yè)已經(jīng)實(shí)行了末位淘汰制，44%的企業(yè)“準(zhǔn)備在合適的時(shí)候啟動(dòng)”這一制度。在越來(lái)越多的企業(yè)熱衷于“末位淘汰制”的時(shí)候，一些企業(yè)嘗到了甜頭，但更多的中國(guó)企業(yè)品嘗到的卻是苦澀……

于是，在企業(yè)實(shí)施末位淘汰制這一過(guò)程里，真可謂是幾家歡喜幾家愁……

SOHO中國(guó)的“末位淘汰”

關(guān)于SOHO，管理的問(wèn)題可以簡(jiǎn)化到“末位淘汰”這四個(gè)字。這與潘石屹一貫提倡的簡(jiǎn)單哲學(xué)倒是非常相配。

● “實(shí)踐證明，末位淘汰制就是我們探索出來(lái)的一流的銷(xiāo)售制度。”
● “我們的指導(dǎo)思想比較明確，像銷(xiāo)售人員就實(shí)行末位淘汰制，然后我們也把這種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入施工、裝修、材料的供應(yīng)等方方面面。我覺(jué)得我們做得最成功的是工程管理，我們的施工單位是無(wú)條件地優(yōu)勝劣汰。我們得到的好處是一棟樓從挖土到建成只用了18個(gè)月，創(chuàng)下高層塔樓建設(shè)速度之最。”
——潘石屹語(yǔ)錄

潘石屹的這兩句語(yǔ)錄充分顯示了“末位淘汰制”在SOHO中國(guó)的重要地位，同時(shí)也凸顯了“末位淘汰制”給SOHO中國(guó)帶來(lái)的巨大成效。

關(guān)于SOHO，管理的問(wèn)題可以簡(jiǎn)化到“末位淘汰”這四個(gè)字。這與潘石屹一貫提倡的簡(jiǎn)單哲學(xué)倒是非常相配。

“末位淘汰”曾遭質(zhì)疑

內(nèi)部管理潘石屹不管，誰(shuí)管？SOHO的執(zhí)行總裁閆巖，全面負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部事務(wù)，是名副其實(shí)的內(nèi)務(wù)總管。現(xiàn)代城的內(nèi)部員工管理，除了讓閆巖自豪的“我們這里有世界上所有的最知名大學(xué)的畢業(yè)生”之外，恐怕就剩下“末位淘汰”可圈可點(diǎn)了。

現(xiàn)代城的集體跳槽事件曾經(jīng)引起過(guò)廣泛的討論。此事件，甚至被很多的商學(xué)院制作成案例來(lái)討論。而有關(guān)這件事最多的討論則來(lái)自于對(duì)“末位淘汰”的褒貶不一。很多分析認(rèn)為是末位淘汰的嚴(yán)酷性直接導(dǎo)致了銷(xiāo)售員無(wú)法忍受壓力而倒戈。

對(duì)此，SOHO執(zhí)行總裁閆巖說(shuō)：“末位淘汰對(duì)于被淘汰掉的人來(lái)說(shuō)是殘酷的，但是對(duì)于公司的發(fā)展是必須的。公司整體的快速發(fā)展對(duì)于大多數(shù)員工才是公平的。”盡管關(guān)于末位淘汰的爭(zhēng)論一直都不曾平息過(guò)，但對(duì)于公開(kāi)宣稱(chēng)公司的管理層拿的都是目前房地產(chǎn)行業(yè)最高工資的SOHO來(lái)說(shuō)，自始至終對(duì)末位淘汰就沒(méi)有過(guò)什么動(dòng)搖和懷疑。

“末位淘汰”與培訓(xùn)結(jié)合

潘石屹用人，充分地授權(quán)。他給銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)只有兩句話(huà)：

1、銷(xiāo)售人員不要說(shuō)一句假話(huà)；
2、銷(xiāo)售人員不要說(shuō)別人的項(xiàng)目一句壞話(huà)。

剩下的由銷(xiāo)售人員隨便發(fā)揮，想說(shuō)什么話(huà)就說(shuō)什么話(huà)，愛(ài)說(shuō)什么話(huà)就說(shuō)什么話(huà)。該用什么方式與客戶(hù)溝通，就用什么方式與客戶(hù)溝通。

SOHO的員工培養(yǎng)是難以置信的簡(jiǎn)單。對(duì)于SOHO的管理層、行政部門(mén)的員工，宗旨是“創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)讓他們開(kāi)闊眼界”。方法是每年都派高管到世界各地游歷學(xué)習(xí)。對(duì)于占大多數(shù)的銷(xiāo)售員來(lái)說(shuō)，“末位淘汰”就是全部。如果非要說(shuō)培訓(xùn)，那就是在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中自我激勵(lì)與學(xué)習(xí)，適者生存。1999年集體跳槽事件的焦點(diǎn)人物——跳槽到中國(guó)第一商城的SOHO的銷(xiāo)售冠軍徐丹說(shuō)：“那樣的環(huán)境中，我從來(lái)都沒(méi)有機(jī)會(huì)感覺(jué)到自己是個(gè)女人。”關(guān)于這樣的殘酷，最牽強(qiáng)的或者最合理的解釋就是“銷(xiāo)售員的使命”。閆巖說(shuō)：“我們從來(lái)不花費(fèi)很多的錢(qián)和時(shí)間做那種課堂式的培訓(xùn)。”

如果所有的人都成了被定期的績(jī)效考核這只老虎追趕著的羊，那么沒(méi)有什么比靠自身的能力拼命地往前跑來(lái)得更直接和有效。跑在前面的自然就是后邊追趕著的最好的老師。同時(shí)，那些每次被老虎吃掉的掉隊(duì)的羊，自然也就成了給整個(gè)羊群帶來(lái)警醒的老師。

“末位淘汰”對(duì)任何人都適用

在SOHO，末位淘汰不僅僅適用于銷(xiāo)售員，同樣也適用于管理層中每一個(gè)人。即使這位從紅實(shí)創(chuàng)立就一直跟隨在潘石屹身邊的SOHO目前的執(zhí)行總裁閆巖，也會(huì)時(shí)時(shí)提及自己因?yàn)闆](méi)有太多的國(guó)際工作經(jīng)驗(yàn)，而深感不足。她說(shuō)：“盡管今天在這個(gè)位置上，但是也很難說(shuō)，隨著公司的不斷發(fā)展，自己是不是也有被淘汰的一天。”閆巖今年最重要的一件事就是“開(kāi)闊自己的視野”。多走走、多感觸國(guó)際上最先進(jìn)的地產(chǎn)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。如果不是她親口說(shuō)出來(lái)，怎么都無(wú)法想象這個(gè)語(yǔ)速極快、自信得經(jīng)常讓人無(wú)言以對(duì)的女人，會(huì)有這樣的想法。在積極地推行公司內(nèi)部末位淘汰的這位SOHO的“內(nèi)務(wù)總管”，從來(lái)就沒(méi)有想法讓自己脫離在這種體制之外。是這兒的人，就得守這兒的規(guī)矩。

以利益和目標(biāo)誘導(dǎo)員工參與競(jìng)爭(zhēng)

閆巖說(shuō)：“我們只告訴員工要達(dá)到的結(jié)果是什么。管理層的任務(wù)是在該出現(xiàn)的時(shí)候出現(xiàn)。我們從來(lái)不去過(guò)多干預(yù)過(guò)程。”不去管理監(jiān)督并不等于沒(méi)有管理監(jiān)督，每個(gè)員工都有自己明確的目標(biāo)，SOHO管理者創(chuàng)造了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，可以說(shuō)是殘酷的，也可以說(shuō)是異常積極的。能認(rèn)同的，留下來(lái)參與。對(duì)于員工工作的過(guò)程，則給予足夠的空間和自由，SOHO覺(jué)得員工要完成自己的目標(biāo)，在充分調(diào)動(dòng)自己的主動(dòng)性和創(chuàng)造性后才能完成。SOHO不干涉員工工作的過(guò)程，但它設(shè)置了一個(gè)終點(diǎn)，到了考核的時(shí)候，管理層在終點(diǎn)給員工評(píng)分。

留下來(lái)參與競(jìng)爭(zhēng)的最有力的理由就是：豐厚的利益。對(duì)于管理層，SOHO在各種場(chǎng)合從來(lái)不諱言：“我們提供的薪酬是同行中最高的。”以30多位中高層管理人員為例，年收入最低的也有20萬(wàn)，通常在50～60萬(wàn)，達(dá)到100萬(wàn)的也有。對(duì)于普通員工，是基本工資之外的考評(píng)工資。

總之，盡管實(shí)施強(qiáng)制“末位淘汰”曾給潘石屹帶來(lái)外界輿論的壓力與質(zhì)疑，甚至讓員工不堪重負(fù)而“集體跳槽”，但潘石屹卻初衷不改。他說(shuō)：“實(shí)踐證明，末位淘汰制就是我們探索出來(lái)的一流的銷(xiāo)售制度。”SOHO中國(guó)不到300人的隊(duì)伍創(chuàng)造了房地產(chǎn)行業(yè)北京市利稅第一、全國(guó)第二的業(yè)績(jī)，不能不說(shuō)是“末位淘汰”的功勞！

鏈接1 什么是末位淘汰制？

在對(duì)“末位淘汰制”進(jìn)行科學(xué)的定義之前，先看一下不同企業(yè)的做法：SOHO中國(guó)的現(xiàn)代城，采用的是排序法，即不論有多優(yōu)秀的群體，總有人被淘汰出局；GE的活力曲線跟SOHO中國(guó)的方法如出一轍：每年評(píng)價(jià)為最差的10％的人員，都要離開(kāi)GE，GE是成功的，企業(yè)界很多看過(guò)《杰克•韋爾奇自傳》的人，對(duì)其活力曲線沒(méi)有不佩服的；海爾的“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”和許繼集團(tuán)的“5/8”淘汰，以及萬(wàn)向集團(tuán)的“階梯式用工、動(dòng)態(tài)式管理”和山東濰坊電業(yè)局的“分線管理”，采用的是內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的辦法，或者說(shuō)這是中國(guó)企業(yè)一種成功的做法。

首先，“末位淘汰”要有末位，像一句俗語(yǔ)所說(shuō)的“十個(gè)指頭有長(zhǎng)短”，因此員工之間表現(xiàn)也存在一定的差異。這種差異按不同的維度來(lái)排序，排序的結(jié)果會(huì)不一樣，但總存在一個(gè)末位。這里，需要注意的是，排序的標(biāo)準(zhǔn)不一樣時(shí)，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序標(biāo)準(zhǔn)密切相關(guān)，與排序標(biāo)準(zhǔn)或者說(shuō)排序工具的信度和效度有關(guān)。

其次，就是淘汰問(wèn)題，不管內(nèi)部淘汰和外部淘汰，并不是說(shuō)被淘汰的員工天生就不行。人與崗位的合理匹配永遠(yuǎn)是人力資源追求的理想狀態(tài)，是一個(gè)無(wú)窮逼近合理的過(guò)程，因此，員工不適合現(xiàn)在崗位的競(jìng)爭(zhēng)，或者說(shuō)，員工在企業(yè)內(nèi)部某一職位上的競(jìng)爭(zhēng)處于不利的地位，很大可能是員工沒(méi)有找到適應(yīng)自己的工作，并不是說(shuō)被淘汰員工天生就不行。如一個(gè)紀(jì)律性強(qiáng)和良好服從意識(shí)的員工，可能適宜做生產(chǎn)人員，但不宜從事市場(chǎng)創(chuàng)新工作。如果一開(kāi)始進(jìn)入企業(yè)后，就從事他不擅長(zhǎng)的企劃工作，必然在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。另一方面，淘汰也不是簡(jiǎn)單的將員工踢出原崗位，企業(yè)可以視自己的能力和員工的特點(diǎn)，協(xié)助員工發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，找到新的工作崗位。但這并不是必要條件，也就是說(shuō)，企業(yè)可以這樣做，也可以不這樣做，其對(duì)應(yīng)負(fù)的義務(wù)和責(zé)任不違反勞動(dòng)法或勞動(dòng)合約即可。
因此對(duì)企業(yè)“末位淘汰”可以界定如下：企業(yè)為了滿(mǎn)足競(jìng)爭(zhēng)的需要，通過(guò)科學(xué)的評(píng)估手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，并在一定的范圍內(nèi)，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)排名在后面的員工，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進(jìn)在崗者激發(fā)工作潛力，為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力。

鏈接2 末位淘汰制的積極作用

1、激勵(lì)員工，避免人浮于事。

在任何部門(mén)的工作中，激勵(lì)必不可少。缺乏激勵(lì)的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強(qiáng)勢(shì)管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過(guò)有力的競(jìng)爭(zhēng)使整個(gè)單位處于一種積極上進(jìn)的狀態(tài)，克服人浮于事的弊端，進(jìn)而提高工作的效率和部門(mén)效益。

2、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，有效分流。

企業(yè)在處于人員過(guò)剩的情況下不免會(huì)有人浮于事的情況。在這種情況下，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、有效分流是解決這個(gè)問(wèn)題最有效和直接的辦法。通過(guò)末位淘汰制，對(duì)不同績(jī)效級(jí)別的員工實(shí)施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實(shí)現(xiàn)了機(jī)構(gòu)的縮減（downsize）?？梢?jiàn)，在企業(yè)人員過(guò)多的情況下，實(shí)施末位淘汰是分流員工、縮減組織的有效手段。

3、推動(dòng)當(dāng)前我國(guó)企業(yè)向前發(fā)展。

企業(yè)對(duì)員工的管理大致分為三個(gè)階段：

第一階段，人力成本階段。企業(yè)認(rèn)為員工是成本，缺乏對(duì)員工的尊重和信任。企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。

第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到員工自覺(jué)干和被動(dòng)干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開(kāi)始重視培訓(xùn)，重視提高員工的能力。此階段的企業(yè)會(huì)制定各種有關(guān)員工激勵(lì)的制度，出臺(tái)不同的考評(píng)辦法。

第三階段，人力資本階段。企業(yè)認(rèn)識(shí)到要把人當(dāng)作資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值。這時(shí)員工的革新能力和創(chuàng)造能力是最重要的?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)許多企業(yè)正在從第一階段走向第二階段，有的還沒(méi)有走到。所以，目前實(shí)施末位淘汰制適應(yīng)當(dāng)前我國(guó)企業(yè)員工管理的現(xiàn)狀，能夠推動(dòng)我國(guó)企業(yè)向前發(fā)展。

總之，在企業(yè)中建立嚴(yán)格的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)氣氛，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，同時(shí)有利于組織精簡(jiǎn)，從而更好地促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。因此，末位淘汰制在一定條件和環(huán)境下是有其積極作用的。

末位淘汰制的困惑

干活越多的人，出錯(cuò)的幾率越大；越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多。結(jié)果這兩類(lèi)人都因年終評(píng)分低而被“末位淘汰”了——好的制度為什么會(huì)結(jié)出這樣的“惡”果？

某大型國(guó)企老總M最近一段時(shí)間心情很差，因?yàn)橛幸粋€(gè)難以解決的問(wèn)題已經(jīng)困擾他很長(zhǎng)時(shí)間了。

實(shí)行末位淘汰制效果明顯

M所在的這家企業(yè)以前是省紡織工業(yè)廳直屬的一家大型紡織廠，5年前改制之初，企業(yè)人浮于事、效率低下、干部能上不能下、員工能進(jìn)不能出、成本居高不下、市場(chǎng)占有率日益萎縮。3年前，M下定決心改變現(xiàn)行的人事管理制度，在參考了眾多知名企業(yè)的做法之后，末位淘汰制被當(dāng)作一件法寶引入了企業(yè)的人事制度中。其目的是通過(guò)末位淘汰制這樣一種強(qiáng)勢(shì)管理，給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，使整個(gè)單位處于一種積極上進(jìn)的狀態(tài)，克服人浮于事的弊端。該制度規(guī)定，每年年底對(duì)所有員工進(jìn)行360度評(píng)估，各部門(mén)得分名列最后10%的員工將會(huì)被淘汰。

第一年末位淘汰制的實(shí)行，M感覺(jué)效果很明顯。一大批平日里表現(xiàn)不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，公司在市場(chǎng)上的表現(xiàn)也大有起色。

實(shí)行末位淘汰制帶來(lái)了意外惡果

但是，由于末位淘汰制的推行，也帶來(lái)了一系列問(wèn)題，比如，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過(guò)高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負(fù)擔(dān)過(guò)重、同事關(guān)系緊張等現(xiàn)象，而淘汰比例過(guò)低，又起不到應(yīng)有的作用。還有就是淘汰后的安置，也需要慎重考慮。

在M所在的公司，隨著末位淘汰制的實(shí)行，一些怪現(xiàn)象也不斷出現(xiàn)：

1、干活越多的人，出錯(cuò)的幾率越大；越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多。結(jié)果是這兩類(lèi)人年終的評(píng)分都很低，按照公司的規(guī)定，他們將被淘汰。但是企業(yè)里有很多人對(duì)他們被淘汰感到惋惜，意見(jiàn)也很大，認(rèn)為如果再這樣淘汰下去，將沒(méi)有人敢說(shuō)真話(huà)了。

2、公司銷(xiāo)售部門(mén)在不利的市場(chǎng)環(huán)境中努力拼搏，取得了非常好的業(yè)績(jī)，很難從中選出最差的10%的人出來(lái)；即使選出這10%的員工，M也覺(jué)得他們不應(yīng)該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個(gè)人事制度改革的核心內(nèi)容，這讓M處于左右為難的狀態(tài)。

3、被淘汰的員工到處喊冤，認(rèn)為自己被淘汰是因?yàn)樵u(píng)估中存在著不公平現(xiàn)象，很多工作表現(xiàn)比自己差的人由于人緣好或者是會(huì)討好領(lǐng)導(dǎo)，反而排名很靠前。

4、公司的人力資源配置本身就不合理，有的部門(mén)缺人，有的部門(mén)人浮于事，由于采用“一刀切(各部門(mén)都按固定的比例)”的“末位淘汰制”，使得缺人的部門(mén)更顯人力不足，人浮于事的部門(mén)可能依舊存有富余人員。

5、公司的有些部門(mén)和人員(尤其是擁有企業(yè)管理職能的部門(mén)、崗位)為了證明自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，經(jīng)常進(jìn)行一些不必要的檢查工作和開(kāi)展各類(lèi)活動(dòng)，使一些直接為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的部門(mén)不得不分心應(yīng)付，耗費(fèi)了這些部門(mén)的人力、物力，使企業(yè)的整體效率受到影響。

面對(duì)這些問(wèn)題，M陷入了極度困惑之中，到底該不該繼續(xù)實(shí)行末位淘汰制？

在案例中，M所在的企業(yè)在實(shí)行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何單一技術(shù)都不會(huì)是解決所有企業(yè)問(wèn)題的靈丹妙藥。隨著企業(yè)所處的發(fā)展階段的不同，以前已經(jīng)證明是合適的制度也會(huì)變得不合時(shí)宜。因此，企業(yè)要不斷地調(diào)整策略，以應(yīng)付不斷變化的狀況。

鏈接1 企業(yè)是否要導(dǎo)入“末位淘汰”？

不論是建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，還是將不合格員工淘汰出企業(yè)，其背后的實(shí)際假設(shè)都是：企業(yè)的價(jià)值由員工創(chuàng)造，員工創(chuàng)造價(jià)值的能力有高低、大小之別，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，就是員工創(chuàng)造的價(jià)值之間的競(jìng)爭(zhēng)，用馬克思主義的價(jià)值理論，即其個(gè)別勞動(dòng)時(shí)間與社會(huì)必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間之間的差異大小，決定了企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的相對(duì)位置。而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，市場(chǎng)本身是崇尚競(jìng)爭(zhēng)的，“優(yōu)勝劣汰”是運(yùn)作規(guī)律。這種運(yùn)作規(guī)律，因?yàn)閯趧?dòng)創(chuàng)造價(jià)值的邏輯，必然在人力資源管理中得到體現(xiàn)：不論企業(yè)實(shí)現(xiàn)末位淘汰與否，市場(chǎng)都會(huì)給出選擇的——企業(yè)倒閉和破產(chǎn)時(shí)，裁員、人員分流、失業(yè)等現(xiàn)象，實(shí)際是市場(chǎng)為企業(yè)所做的“末位淘汰”。規(guī)律面前是平等的，既然企業(yè)受優(yōu)勝劣汰的規(guī)律支配，既然企業(yè)的價(jià)值由員工創(chuàng)造，員工也就應(yīng)當(dāng)受這個(gè)規(guī)律的支配。
另一方面，人力資源管理的內(nèi)在邏輯也需要在企業(yè)實(shí)行末位淘汰制度。“選、育、用、留”是目前企業(yè)通常說(shuō)的人力資源管理的四大職能。在這個(gè)職能體系中，沒(méi)有突出“裁”，即吐故納新。這建立在招聘時(shí)，選拔的人就是企業(yè)真正需要的人，剩下的人力資源管理工作就是如何用好員工及怎樣培訓(xùn)和留住員工，除非員工主動(dòng)跳槽。但實(shí)際上，任何先進(jìn)的選人程序和工具，都存在一定的誤差。而且，在具體的人力資源管理的過(guò)程中，總有員工跳槽的現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)推行“末位淘汰”制度，實(shí)際是在增強(qiáng)企業(yè)人力資源的彈性，主動(dòng)淘汰不符合企業(yè)發(fā)展需要的人員，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

這么說(shuō)，企業(yè)有必要建立自己的淘汰機(jī)制。但具體到每一個(gè)企業(yè)，是否有必要，還需要考慮以下因素：

1、企業(yè)發(fā)展的規(guī)模：一般來(lái)說(shuō)，小企業(yè)的這種需求弱于大企業(yè)。主要原因在于小企業(yè)易于管理；
2、企業(yè)所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度：一般而言，壟斷性行業(yè)的需求弱于競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)。主要原因是缺乏競(jìng)爭(zhēng)的壓力和變革的動(dòng)力；
3、企業(yè)的文化條件：在管理中，崇尚“Y理論”的企業(yè)，相對(duì)其他人性假設(shè)的企業(yè)，導(dǎo)入末位淘汰的需求較弱。主要原因在于強(qiáng)調(diào)的管理基礎(chǔ)不一樣，如日本的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)的技能和合作，較少實(shí)行嚴(yán)格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業(yè)，更多的是內(nèi)部的崗位調(diào)配和輪換。

企業(yè)可視自己的具體情況，考慮到實(shí)施成本，決定是否引入“末位淘汰”制度。

鏈接2 末位淘汰制的適用原則

首先，在原則上“末位淘汰制”對(duì)企業(yè)規(guī)模有要求。

在一個(gè)組織中實(shí)施末位淘汰制是假設(shè)企業(yè)員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計(jì)對(duì)象數(shù)量巨大的時(shí)候是成立的，但是，對(duì)有些部門(mén)來(lái)說(shuō)，員工的數(shù)量不會(huì)很多，員工的表現(xiàn)也不太可能符合正態(tài)分布。可能大多數(shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如本節(jié)案例中的銷(xiāo)售部門(mén)，該部門(mén)員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10%。就不應(yīng)該人為地硬性找出10%的“最差的”，把他們淘汰。不同性質(zhì)崗位的員工放在一起對(duì)比，或許沒(méi)有可比性，就會(huì)出現(xiàn)案例中出現(xiàn)的現(xiàn)象：干活越多的人，出錯(cuò)的幾率越大；越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類(lèi)人都被淘汰了。

其次，“末位淘汰制”對(duì)崗位特點(diǎn)是有要求的。不同的崗位要求是不同的。

進(jìn)一步而言，它對(duì)所評(píng)定的工作內(nèi)容的特點(diǎn)(包括技能要求、工作成果的可測(cè)量性等)是有要求的。所謂的“末位”，是對(duì)本組織來(lái)說(shuō)的，當(dāng)淘汰一批人以后，還要從外部人才市場(chǎng)或者企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)招聘到同等數(shù)量的員工。通常，企業(yè)很難保證新招進(jìn)來(lái)的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如研發(fā)部門(mén)的崗位，都要經(jīng)過(guò)公司較長(zhǎng)時(shí)間培養(yǎng)才能開(kāi)始為公司做貢獻(xiàn)。在公司外這種人才很少，不太可能像一些低技能要求的崗位，例如生產(chǎn)線上的操作工那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓(xùn)。因此，末位淘汰制更多的是指對(duì)一些低技能要求的崗位。

最后，“末位淘汰制”僅適用于一定階段的人力資源現(xiàn)狀，也就是說(shuō)，這種方法適應(yīng)于某個(gè)特殊的員工群體。
比如企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關(guān)人力資源的規(guī)章制度都不健全，更談不上建立嚴(yán)格的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。管理要講適用不講最佳，對(duì)于一些員工素質(zhì)要求不高的企業(yè)實(shí)行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵(lì)員工，從而提高工作效率。

企業(yè)實(shí)施“末位淘汰制”要慎行

“末位淘汰制”鼓勵(lì)先進(jìn)、淘汰落后的精神，確實(shí)沖擊了舊的管理體制，也對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了一定的積極作用。但“末位淘汰制”并不是“放之四海而皆準(zhǔn)”的真理，它并不適用于所有行業(yè)和企業(yè)，同時(shí)，圍繞“末位淘汰制”制定的規(guī)章制度和考評(píng)方式應(yīng)科學(xué)合理，才能使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力。反之可能會(huì)損害企業(yè)，因此企業(yè)實(shí)施“末位淘汰制”應(yīng)當(dāng)慎行。

企業(yè)存在的目的就是為自己的客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，并通過(guò)自己創(chuàng)造的價(jià)值，來(lái)回報(bào)自己、客戶(hù)、員工和社區(qū)等。企業(yè)都希望自己能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，希望自己的員工能夠努力和高效的工作。很多企業(yè)認(rèn)可“末位淘汰”，也希望建立“末位淘汰”機(jī)制，但在怎樣導(dǎo)入這個(gè)制度上，大多數(shù)企業(yè)卻缺乏經(jīng)驗(yàn)。只是葉公好龍，流于形式，很少有動(dòng)真格的。

企業(yè)在采取末位淘汰制度時(shí)，有很多問(wèn)題需要引起注意，比如，淘汰的標(biāo)準(zhǔn)如何制定?淘汰的比例如何確認(rèn)?是否有相應(yīng)的企業(yè)文化基礎(chǔ)?也就是說(shuō)實(shí)施末位淘汰制度有很多前提，如果這些前提條件不具備，則有可能適得其反，該淘汰的沒(méi)有淘汰掉，不該淘汰的卻被淘汰出企業(yè)。

反觀已經(jīng)實(shí)行了末位淘汰制度的企業(yè)，基本是建立了一套完整的人力資源管理體系。這對(duì)管理基礎(chǔ)比較薄弱的企業(yè)來(lái)說(shuō)，第一步從哪里開(kāi)始，變得很困難。羅馬不是一天建成的，一個(gè)成熟的制度，是需要很多要件的。

統(tǒng)一認(rèn)識(shí)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)律

“適者生存”，這是華為總裁任正非的信條；“如履薄冰、如臨深淵”，是海爾總裁張瑞敏的座右銘；成功的企業(yè)都看到了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性。決策中心，作為為企業(yè)把握方向的核心，需要認(rèn)識(shí)企業(yè)所在行業(yè)發(fā)展的規(guī)律、行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，確定自己在競(jìng)爭(zhēng)中的位置和戰(zhàn)略，有助于統(tǒng)一認(rèn)識(shí)自己企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和改進(jìn)方向。

通常意義上，一旦企業(yè)開(kāi)始關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)因素，企業(yè)的行為就會(huì)變得理性化。就像學(xué)校讀書(shū)的學(xué)生；在沒(méi)有想到自己爭(zhēng)上游的時(shí)候，學(xué)生往往隨老師的安排，稀里糊涂的學(xué)，企業(yè)處在這種狀態(tài)時(shí)，就是隨著市場(chǎng)的節(jié)奏稀里糊涂的發(fā)展；一旦某一個(gè)學(xué)生醒悟過(guò)來(lái)，要奮起直追，就會(huì)拋掉一些壞的習(xí)慣，如上課開(kāi)小差、做白日夢(mèng)等，專(zhuān)注于一切提高自己成績(jī)的因素。企業(yè)也會(huì)理性的專(zhuān)注于提升自己競(jìng)爭(zhēng)力的因素，包括是否決定實(shí)施“末位淘汰”。

決策中心統(tǒng)一認(rèn)識(shí)可以由企業(yè)的總裁發(fā)起，也可以由有先見(jiàn)之明的成員發(fā)起，組織討論，解除有關(guān)疑慮，以堅(jiān)定決策中心成員的信心。

之所以要從決策中心開(kāi)始，是因?yàn)槟┪惶蕴瓘囊婚_(kāi)始就應(yīng)該是自上而下的一場(chǎng)變革，需要強(qiáng)力推動(dòng)的。并由決策層向管理層下達(dá)指令，并由管理層的高層、中層到基層逐步傳達(dá)，確保整個(gè)決策信息傳達(dá)合乎要求，而不是草率從事，簡(jiǎn)單處理。

正確認(rèn)識(shí)什么是對(duì)員工負(fù)責(zé)

什么是對(duì)員工負(fù)責(zé)，這和什么是對(duì)孩子負(fù)責(zé)道理是一樣的。有遠(yuǎn)見(jiàn)的父母會(huì)在照顧好孩子的身體和營(yíng)養(yǎng)的同時(shí)，培養(yǎng)其獨(dú)立的精神。“父母之愛(ài)子，則為之計(jì)深遠(yuǎn)”，說(shuō)的就是這個(gè)意思。

企業(yè)對(duì)員工，也同樣面臨這個(gè)問(wèn)題，有的企業(yè)總認(rèn)為把員工清理出去是殘酷的，是不人道的。但是卻沒(méi)有想，員工在現(xiàn)在崗位上找不到感覺(jué)、發(fā)揮不了自己優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題和痛苦。沒(méi)有考慮到員工如果邁開(kāi)了一步，找到了一個(gè)可以發(fā)揮自己才干的職業(yè)后，不斷成長(zhǎng)和進(jìn)步的快樂(lè)。

所以，這個(gè)問(wèn)題需要澄清認(rèn)識(shí)，杰克•韋爾奇在他的自傳中也談到“有些人認(rèn)為，把我們員工中底部的10％清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事實(shí)并非如此，而且恰恰相反。在我看來(lái)，讓一個(gè)人待在一個(gè)他不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境中，才是真正的野蠻行徑或者‘假慈悲’。先讓一個(gè)人等著，什么也不說(shuō)，直到最后出了事，實(shí)在不行了，不得不說(shuō)了，這時(shí)候才告訴大家：‘你走吧，這地方不適合你。’而此時(shí)他的工作選擇機(jī)會(huì)已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學(xué)，還要支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷”。

考慮本企業(yè)所處的地位和水平

如果本企業(yè)人浮于事、人員過(guò)剩，管理沒(méi)有形成健康有序的機(jī)制，那么實(shí)施末位淘汰制是合適的；而一個(gè)實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，人員精練、素質(zhì)較高、機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、具有活力和創(chuàng)造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類(lèi)企業(yè)優(yōu)秀的員工相比還具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，因此造成的職位空缺是無(wú)法迅速?gòu)娜瞬攀袌?chǎng)得到補(bǔ)充的，從而造成企業(yè)的損失，這種企業(yè)就不適合適用末位淘汰制。

企業(yè)考核制度的建立是實(shí)施末位淘汰的前提之一

一提到考核，不同企業(yè)的理解是不一樣的，原因在于各個(gè)企業(yè)的考核制度水平存在一定的差異。曾在一次研討會(huì)上，有代表談到考核表的設(shè)計(jì)時(shí)，提到自己企業(yè)的量表式考核，從態(tài)度、出勤到各種素質(zhì)，不同崗位都是一張考核表。據(jù)了解，這種考核還廣泛應(yīng)用于各種企業(yè)中。

還有一部分企業(yè)就根本沒(méi)有什么考核，稍好一點(diǎn)的企業(yè)，建立了目標(biāo)管理體制和不同崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)。再好一點(diǎn)的企業(yè)，建立了自己的評(píng)價(jià)體系和承諾管理體系，做得比較好的企業(yè)，建立了一套全面的績(jī)效管理體制。

一個(gè)成熟的績(jī)效管理體制，總是有一個(gè)較為科學(xué)和成熟的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。科學(xué)是指績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)建立在企業(yè)目標(biāo)體系基礎(chǔ)上，有一套基于企業(yè)戰(zhàn)略的，能夠兼顧企業(yè)未來(lái)發(fā)展和現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的指標(biāo)體系、數(shù)據(jù)收集體系；簡(jiǎn)言之，科學(xué)是指企業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量了應(yīng)該衡量的方面，做到了可衡量、可管理。成熟的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是指這一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)具備一定的信度和效度，并經(jīng)過(guò)實(shí)踐為員工所接受的。

之所以把績(jī)效考核制度的建立作為企業(yè)“末位淘汰”的前提條件之一，在于末位淘汰首先要找出一個(gè)末位來(lái)，而一個(gè)員工認(rèn)可的考核標(biāo)準(zhǔn)和制度，則有利于指導(dǎo)員工的行為，也有利于企業(yè)能更加根據(jù)自己的需要來(lái)找到末位。而不是像有的單位一樣，用選舉的方法來(lái)選后進(jìn)，往往把一些優(yōu)點(diǎn)突出、缺點(diǎn)也突出的人選出來(lái)，但這些有爭(zhēng)議的員工可能是企業(yè)難得的人才，可能在業(yè)績(jī)方面非常突出，因此，一個(gè)員工認(rèn)可的考評(píng)制度和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，是相當(dāng)重要的。

如果問(wèn)任何一個(gè)管理者：企業(yè)采取末位淘汰制度到底要淘汰誰(shuí)呢?可能大多數(shù)管理者都會(huì)給出這樣一個(gè)答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再繼續(xù)追問(wèn)：公司對(duì)員工的要求標(biāo)準(zhǔn)到底是什么呢?很多管理者則不一定能夠回答出來(lái)。如果管理者不能夠?qū)T工的工作提出標(biāo)準(zhǔn)和要求，末位淘汰制度則必然失敗，即使勉強(qiáng)執(zhí)行下去，也會(huì)出現(xiàn)一些不應(yīng)該發(fā)生的情境：該淘汰的沒(méi)有淘汰掉，不該淘汰的卻被清理出了組織。

內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的形成，是實(shí)行“末位淘汰”的另一個(gè)前提條件

內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，其組成部分和外部勞動(dòng)力市場(chǎng)是一樣的。由勞動(dòng)力供給、需求和中介組織、交易場(chǎng)所、交易程序等部分組成。其目的是促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的人力資源要素的合理流動(dòng)。其中，包括優(yōu)秀人員的晉升、不合格人員的降職；在內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的供給方面，是由企業(yè)希望進(jìn)行內(nèi)部調(diào)動(dòng)的員工集合和企業(yè)有意識(shí)培訓(xùn)的員工對(duì)象的集合組成。其需求來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部不同的功能部門(mén)、不同的項(xiàng)目組，這些需求，可能是因?yàn)閱T工的調(diào)動(dòng)、離職等帶來(lái)的職位空缺；也可能是新的組織和部門(mén)的設(shè)立帶來(lái)的工作機(jī)會(huì)。其中介組織或媒體，可通過(guò)公告欄等形式，由人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施；交易場(chǎng)所是一個(gè)虛擬的無(wú)固定地點(diǎn)的場(chǎng)所，供求雙方見(jiàn)面交談后，合則成交，一般交談地點(diǎn)可以是某一會(huì)議室；交易程序是需要經(jīng)過(guò)調(diào)入調(diào)出部門(mén)審批、人力資源部門(mén)簽署意見(jiàn)。以保證整個(gè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的有序流動(dòng)。

末位淘汰需要先從內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)開(kāi)始，如海爾的“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，許繼集團(tuán)的“5/8”淘汰，以及萬(wàn)向集團(tuán)的“階梯式用工、動(dòng)態(tài)式管理”和山東濰坊電業(yè)局的“分線管理”，都是采用內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的辦法來(lái)完善末位淘汰制，這樣做的好處有很多：

1、是一種溫和的“末位淘汰”方法：有利于充分開(kāi)發(fā)現(xiàn)有人力資源的潛力，降低招聘成本；

2、有利于保護(hù)企業(yè)的人力資本的投資：一般來(lái)說(shuō)，熟練員工或骨干員工，企業(yè)是付出了其培訓(xùn)成本的，對(duì)高新技術(shù)行業(yè)而言，這一成本很高。員工因?yàn)楦鞣矫娴脑?，不適合某一工作時(shí)，剛好內(nèi)部存在另外的崗位空缺，員工的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，有利于保護(hù)現(xiàn)有人力資源不被流失；

3、有利于減少末位淘汰的阻力：做好了內(nèi)部的“末位淘汰”，充分利用內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，給予末位員工一次新的競(jìng)爭(zhēng)上崗的機(jī)會(huì)。在相當(dāng)程度上，減少了淘汰到企業(yè)外的人的數(shù)量，減少了員工的阻力；

4、有利于集中精力處理需要淘汰到公司外的員工的善后工作：內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)基本形成一套機(jī)制運(yùn)行后，企業(yè)對(duì)不能在內(nèi)部找到合適工作的員工，讓其下崗或者失業(yè)，按照勞動(dòng)法的規(guī)定，給予必要的補(bǔ)償和安撫安置工作；

5、有利于培訓(xùn)部門(mén)開(kāi)展針對(duì)性的培訓(xùn)：對(duì)問(wèn)題員工進(jìn)行培訓(xùn)，缺乏技能的培訓(xùn)相應(yīng)技能，心態(tài)不好的進(jìn)行文化培訓(xùn)等，有利于提高企業(yè)整體的生產(chǎn)力。

360°績(jī)效考核不易作為末位淘汰的主要依據(jù)

國(guó)外的企業(yè)往往是將360°績(jī)效考核用于員工培訓(xùn)與技能開(kāi)發(fā)，而一般不直接與淘汰和薪酬掛鉤，因此，這種概念的準(zhǔn)確說(shuō)法是360°績(jī)效反饋，而不是360°績(jī)效考核。

而我國(guó)的很多企業(yè)目前都將360°績(jī)效考核直接作為員工加薪、發(fā)放獎(jiǎng)金甚至末位淘汰的依據(jù)，再加上很多企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確，結(jié)果導(dǎo)致績(jī)效考核的結(jié)果與實(shí)際情況發(fā)生較大的偏差，搞得上級(jí)不敢管下級(jí)，或者是大家之間彼此猜疑，人際關(guān)系復(fù)雜，工作的有效性降低，不僅績(jī)效管理的開(kāi)發(fā)功能無(wú)法體現(xiàn)，甚至連績(jī)效管理系統(tǒng)的管理功能也無(wú)法正常實(shí)現(xiàn)。

末位淘汰的關(guān)鍵在于績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的一致性

很多企業(yè)在實(shí)施末位淘汰時(shí)用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量所有人，比如有的企業(yè)在年終時(shí)采取德、能、勤、績(jī)、廉的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行360°考核，然后根據(jù)得分高低把員工進(jìn)行排序，得分在最后某一比例內(nèi)的員工則遭到淘汰。這顯然會(huì)產(chǎn)生不公平，因?yàn)檫@種評(píng)價(jià)方法是把人與人進(jìn)行比較，而不是把人和工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。

比如，對(duì)人力資源部的勞動(dòng)糾紛處理專(zhuān)員要求其具有良好的溝通能力，因?yàn)樗?jīng)常處理職工和企業(yè)之間的矛盾；但是對(duì)于財(cái)務(wù)部的出納，則要求他必須細(xì)致和嚴(yán)謹(jǐn)，因?yàn)橘Y金安全是最重要的。

如果簡(jiǎn)單地用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去衡量所有的人，則末位淘汰制就有可能把優(yōu)秀的人淘汰出去，而留下的人也可能并不一定是稱(chēng)職的員工。所以，末位淘汰的關(guān)鍵在于績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的一致性，一致性就是要根據(jù)員工所承擔(dān)的職責(zé)和任務(wù)，提出相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是個(gè)性化的，并與每個(gè)人的職責(zé)和角色相一致的。

淘汰的比例要靈活

有些企業(yè)采取10%的淘汰率，但有的部門(mén)可能總共不到10個(gè)人，那么如何淘汰?假如該企業(yè)把相關(guān)部門(mén)進(jìn)行合并，比如把辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部等部門(mén)合在一起，勉強(qiáng)湊夠了20人，終于有兩個(gè)可以淘汰的名額了，但問(wèn)題是又要如何淘汰呢?

這又是一個(gè)很棘手的問(wèn)題。因?yàn)槊總€(gè)部門(mén)的工作性質(zhì)都是不一樣的，衡量的標(biāo)準(zhǔn)也不可能一樣。同時(shí)，把不同性質(zhì)的部門(mén)強(qiáng)行合并在一起進(jìn)行末位淘汰的做法卻還會(huì)帶來(lái)另外一個(gè)后果，這就是促使部門(mén)主管在給下屬打分時(shí)產(chǎn)生趨高誤差。反正是要和其他部門(mén)進(jìn)行比較，誰(shuí)愿意讓自己手下的人吃虧呢?于是，每個(gè)員工的分?jǐn)?shù)都高了起來(lái)，曾經(jīng)有一個(gè)500多人的企業(yè)在進(jìn)行年度考核時(shí)，竟然有將近400多人的得分達(dá)到了95分，如此的話(huà)還能淘汰誰(shuí)呢?所以，績(jī)效管理制度就陷入了癱瘓狀態(tài)。

“坦率和公開(kāi)”的企業(yè)文化是末位淘汰的基石

有的企業(yè)以GE公司的活力曲線為學(xué)習(xí)榜樣，把員工劃分為A(20%，超出工作要求)、B(70%，勝任工作)、C(10%，不勝任工作，淘汰的對(duì)象)三類(lèi)，但GE公司執(zhí)行這種政策是有前提的，而且在有些時(shí)候也并不完美。

GE的CEO杰克•韋爾奇曾經(jīng)對(duì)活力曲線有一段精彩的闡述：“我們的活力曲線之所以能夠發(fā)生作用，是因?yàn)槲覀兓?0年時(shí)間在GE公司建立起一種績(jī)效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率溝通和回饋。坦率和公開(kāi)是這種文化的基石，我不會(huì)在一個(gè)并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強(qiáng)行使用這種活力曲線。”而在目前的中國(guó)，又有多少企業(yè)具備了這種以“坦率和公開(kāi)”為基石的績(jī)效文化呢?

建立企業(yè)的人才矩陣

企業(yè)在確定末位淘汰的對(duì)象時(shí)，不能只評(píng)價(jià)他目前工作業(yè)績(jī)的好壞，還要通過(guò)對(duì)員工能力的考察，進(jìn)一步確認(rèn)該員工未來(lái)的潛力如何，根據(jù)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和未來(lái)的發(fā)展能力，逐步建立起公司自己的人才矩陣。而且管理者還應(yīng)該明白，人與人之間所存在的績(jī)效差異除了他們自身的努力之外，還和他們所處的工作系統(tǒng)本身有關(guān)系，這些工作系統(tǒng)包括同事關(guān)系、工作本身、原材料、所提供的設(shè)備、顧客、所接受的管理和指導(dǎo)、所接受的監(jiān)督以及外部環(huán)境條件等等，這些要素在很大程度上都不在員工自己的掌控范圍之中。

對(duì)那些績(jī)效非常好的員工，企業(yè)可以通過(guò)晉升的方式給他們提供更大的舞臺(tái)和機(jī)會(huì)，幫助他們獲得更大的業(yè)績(jī)。而對(duì)那些績(jī)效不佳的員工，管理者應(yīng)該認(rèn)真分析員工績(jī)效不好的原因是什么。如果是員工個(gè)人不努力工作、消極怠工，則可以采取淘汰的方式；如果是員工所具備的素質(zhì)和能力與現(xiàn)有的工作任職資格不匹配，則可以考慮進(jìn)行工作輪換，以觀后效。

實(shí)施末位淘汰的關(guān)鍵七步

1、變革的方法論：變革工作有兩種方式，一種是暴風(fēng)驟雨式的；一種是和風(fēng)細(xì)雨式的；兩種方式各有利弊。對(duì)決定導(dǎo)入“末位淘汰”的企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要講究一定的方法。包括建立基礎(chǔ)、決定適用對(duì)象、時(shí)機(jī)選擇；首先要結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)好考核制度和內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的運(yùn)作方式。然后選擇一個(gè)代表性的部門(mén)開(kāi)始試點(diǎn)，由試點(diǎn)的示范效應(yīng)再推廣到其他的部門(mén)；也可以通過(guò)自上而下的宣傳、溝通來(lái)完成。

2、時(shí)機(jī)選擇問(wèn)題：一種觀點(diǎn)傾向于在企業(yè)景氣的時(shí)候，建立末位淘汰機(jī)制；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為在業(yè)界環(huán)境不景氣的時(shí)候，同行業(yè)性裁員一起，建立末位淘汰機(jī)制。前者在操作上，企業(yè)可以從容的按部就班的實(shí)施變革，但推行較難；后者的優(yōu)點(diǎn)是有行業(yè)范例，用典需重，由重入輕，易于推行。但操作不慎，不利于員工一起同心協(xié)力、共度難關(guān)。因此，在考慮具體時(shí)機(jī)時(shí)，關(guān)鍵不是看經(jīng)營(yíng)的好壞，而是看上述的基礎(chǔ)工作做得怎樣。基礎(chǔ)工作做好了，時(shí)機(jī)就成熟了。

3、輿論導(dǎo)向問(wèn)題：宣傳是需要統(tǒng)一口徑的，需要有一定政策理解能力的部門(mén)來(lái)組織和實(shí)施，如人力資源部門(mén)。包括答疑、培訓(xùn)；要引導(dǎo)企業(yè)上下用一種積極的態(tài)度看待變革，看待末位淘汰工作。宣傳時(shí)，不妨針對(duì)不同群體制定不同的宣傳計(jì)劃。

4、制度的落實(shí)問(wèn)題：建立末位淘汰制度和配套的相應(yīng)制度，如內(nèi)部崗位輪換制度、職位晉升制度、績(jī)效考核制度等；建立溝通制度和保障制度，以確保工作順利推行和末位淘汰制度的落實(shí)。

5、文化的變革：企業(yè)上下要建立一種積極的文化，對(duì)末位淘汰來(lái)說(shuō)，不能是單純的為了分配現(xiàn)有的蛋糕，不是像前幾年有些單位要搞下崗一樣，目的是為了少一點(diǎn)人分配現(xiàn)有的蛋糕。推行末位淘汰的出發(fā)點(diǎn)，不能定位如此，而是要考慮到企業(yè)如何做大做強(qiáng)的問(wèn)題，是解決企業(yè)價(jià)值最大化問(wèn)題；不管是管理者和員工，都要從積極的角度來(lái)看待變革，看待變革中的問(wèn)題。

6、建立沖突解決機(jī)制：企業(yè)設(shè)立相應(yīng)的投訴渠道和調(diào)查取證渠道，建立由直線主管、人力資源部門(mén)和投訴渠道組成一個(gè)解決沖突的體制。并界定好各自的職責(zé)和責(zé)任，確保工作能夠落實(shí)企業(yè)決策中心的精神，確保末位淘汰不發(fā)生激烈的反彈。

7、從核心崗位開(kāi)始：在末位淘汰時(shí)，要注意區(qū)分主要矛盾和次要矛盾。因?yàn)槟┪惶蕴贫仁且话央p刃劍，操作不慎有可能影響士氣。核心崗位是指核心業(yè)務(wù)所決定的崗位，如銷(xiāo)售型的公司，像SOHO現(xiàn)代城，銷(xiāo)售崗位就是核心崗位，末位淘汰就從銷(xiāo)售代表開(kāi)始；技術(shù)型的公司，研發(fā)崗位是核心崗位，末位淘汰就從研發(fā)職位開(kāi)始；服務(wù)型的企業(yè)，服務(wù)崗位是核心崗位，末位淘汰就從服務(wù)崗位開(kāi)始；生產(chǎn)型的企業(yè)，核心崗位就是生產(chǎn)崗位，末位淘汰就從生產(chǎn)人員開(kāi)始。

有的企業(yè)末位淘汰從輔助人員開(kāi)始，或者是所有崗位都實(shí)行末位淘汰，這種做法，實(shí)際上是一種急于降低人力成本的做法，不利于企業(yè)的人力資源管理工作。因?yàn)椋环矫孑o助人員如人力資源管理崗位的人員，在變革中將發(fā)揮很大的作用，如溝通、釋疑等工作。如果一開(kāi)始，這些人員都顧慮自己，為自己的利益打算盤(pán)，就會(huì)暗中鼓搗妨礙末位淘汰工作的落實(shí)。同樣，管理崗位的人員同樣也有此顧慮。

另一方面，從核心崗位開(kāi)始，有利于集中精力抓好核心崗位人員的管理，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)能力的提升。核心崗位激活了，核心業(yè)務(wù)有改進(jìn)，末位淘汰的效果顯現(xiàn)，能夠產(chǎn)生示范效益。

總之，鑒于末位淘汰制有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，所以企業(yè)用之應(yīng)該慎之又慎。

4 別讓“末位淘汰”變成一尾變了味的鲇魚(yú)

“末位淘汰”是個(gè)“舶來(lái)品”，源自美國(guó)，上世紀(jì)90年代開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)，在我國(guó)已被越來(lái)越多的行業(yè)和企業(yè)采用。在國(guó)內(nèi)，已經(jīng)有越來(lái)越多的人遭遇此類(lèi)命運(yùn)。

中國(guó)企業(yè)之所以如此看重“末位淘汰”，理論上都會(huì)引出管理心理學(xué)中的“鲇魚(yú)效應(yīng)”來(lái)闡述人員流動(dòng)的必要性和重要性：挪威人從深海捕撈的沙丁魚(yú)，因?yàn)橛辛琐郁~(yú)的激活，才不至于休克而死——但這里有兩個(gè)前提往往被我們的企業(yè)管理者所忽略：一是引進(jìn)“鲇魚(yú)”的目的決非是真正要吃掉“沙丁魚(yú)”；二是“沙丁魚(yú)”從深海上岸是沒(méi)有“鲇魚(yú)”就不成活的。由此觀照我們的“末位淘汰”，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這已然是一尾變了味的鲇魚(yú)——企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性制度群不是不淘汰不成活的，員工在時(shí)下的生存語(yǔ)境下也不是即將休克的沙丁魚(yú)。

好比人參雖好，但正常人每天進(jìn)補(bǔ)則有損健康的道理一樣，“末位淘汰”固然不是洪水猛獸，但其作為一種組織制度，也自有其適用原則。另外，從法理而言，“末位淘汰”難逃違法的嫌疑。任何時(shí)候，勞動(dòng)合同的效力顯然要優(yōu)先于單位內(nèi)部的游戲規(guī)則。在合同期限未滿(mǎn)前，任何一方單方的解除合同，都必須有法定的理由，能力上的后序位置顯然不能作為解除合同的法律依據(jù)。此外，“末位淘汰制” 傳遞的是一種“弱者被淘汰”的社會(huì)達(dá)爾文主義價(jià)值取向。“末位”作為淘汰的唯一依據(jù)既不科學(xué)也不人性，我們承認(rèn)人的先賦因素是有差異的，“末位淘汰”是一種典型的強(qiáng)勢(shì)管理——它以淘汰少數(shù)人為成本，傷害了整個(gè)社會(huì)序列的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。

來(lái)自仿生態(tài)的“末位淘汰制”一旦被濫用，就消弭了人的寶貴的社會(huì)屬性。“末位淘汰”作為一尾變了味的鲇魚(yú)，能不能接受“人本”、“法制”等底線的考慮，還有待進(jìn)一步考證！

我國(guó)的國(guó)情與西方有很大的不同,不能像西方企業(yè)那樣隨便把人淘汰出企業(yè)。國(guó)外一些大企業(yè)和我國(guó)的一些著名企業(yè)一般不先將員工淘汰出企業(yè),因?yàn)槟菢訉⒃黾悠髽I(yè)諸多費(fèi)用。如選擇和聘用新員工的費(fèi)用；為新員工適應(yīng)本單位的工作，需要支付一定的培訓(xùn)費(fèi)用；新員工尚未適應(yīng)期間,對(duì)企業(yè)的工作會(huì)造成一定的損失；為了使被辭退的員工滿(mǎn)意而去,企業(yè)也需要花費(fèi)一定的費(fèi)用。因此,在中國(guó),最好實(shí)行以?xún)?nèi)部待崗為主、內(nèi)部待崗與淘汰出企業(yè)相結(jié)合的末位淘汰制。(參考資料：《HR管理傳播網(wǎng)》、《人力資源網(wǎng)》、《HR管理世界》等)

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