吉爾·考金達(dá)爾(Gill Corkindale)，倫敦專職培訓(xùn)師和作家。她與來自歐洲、亞洲、拉美、中東的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者共事，一直致力于為商業(yè)效率以及個(gè)人發(fā)展提出策略性建議。她曾是金融時(shí)報(bào)的管理編輯，憑借自己的新聞報(bào)道技巧和商業(yè)眼光給全球管理和領(lǐng)導(dǎo)力帶來新的觀點(diǎn)。
　　你如何與你的經(jīng)理相處？他或她尊重你、對(duì)你公平嗎？自你進(jìn)入公司后這件事會(huì)困擾你嗎？無論你在公司的哪個(gè)部門工作，你都會(huì)得到公平的對(duì)待，你對(duì)此有信心嗎？如果沒有得到公平的對(duì)待，你會(huì)為此抱怨嗎？

　　對(duì)于我培訓(xùn)的客戶來說，公平對(duì)待是一件遙遙無際的事情。一些人可以對(duì)一些問題回答“是”，但大多數(shù)人卻只是一笑而過。他們告訴了我恰恰相反的經(jīng)歷，諸如管理不善、鞭長(zhǎng)莫及、欺凌弱小的事件。沒有一個(gè)人可以對(duì)所有的問題給予肯定答復(fù)。

　　前不久與聯(lián)邦快遞(FedEx Express)的人力資源部副部長(zhǎng)多米尼克(Dominique van den Peereboom)聊天時(shí)，我再一次問到了這些問題。這位部長(zhǎng)是最近在倫敦舉行的“HBSP‘s亟需解決問題會(huì)議”的一位發(fā)言者。多米尼克先生形容自己是一個(gè)“快樂的人力資源小子”，這是因?yàn)樗墓痉钚幸粭l“所有員工一視同仁”的準(zhǔn)則。他說，“你試想一下，如果其他的公司都效仿聯(lián)邦快遞公司，也就是落實(shí)于書面保證：在任何情況下公平地對(duì)待每個(gè)人，那會(huì)有什么反應(yīng)？”這的確是一個(gè)振奮人心的話題：聯(lián)邦快遞公司是怎么做到的？

　　這個(gè)政策似乎有所見效。根據(jù)個(gè)人滿意度調(diào)查，聯(lián)邦快遞公司里90%到95%的員工因?yàn)楣咀鹬貑T工的價(jià)值，給公司評(píng)了很高的分?jǐn)?shù)，而委屈冤情的事件很少。在最開始時(shí)，這個(gè)做法顯然是非常明智的，聯(lián)邦快遞吸引了頂尖人才。而公司步入正軌后，這個(gè)做法對(duì)于維系多元化員工的關(guān)系協(xié)調(diào)至關(guān)重要。多米尼克先生說，公平對(duì)待每一人使他成為聯(lián)邦快遞的歐洲分部高級(jí)人力資源經(jīng)理。這也就保證了來自43個(gè)國家的2500名員工可以共同奮戰(zhàn)到最后一刻，保證每個(gè)夜晚派遣45名飛行員完成巨額任務(wù)。

　　聯(lián)邦快遞公司的經(jīng)歷與我過去幾年合作的諸多公司形成鮮明對(duì)比。我需要處理尖銳的沖突以及混亂的團(tuán)隊(duì)，還有頑固的經(jīng)理和陳舊的企業(yè)文化。其中一家特別棘手的公司，其人力資源經(jīng)理只是例行公事地處理冤屈事件，最后員工只好尋找別的工作或拿著薪水離開。如果最初在管理政策中奉行尊重理念，他們的工作經(jīng)歷定會(huì)大不相同的。

　　在英國，關(guān)于健康和安全管理標(biāo)準(zhǔn)，大家探討的是公司一定要在工作中重視尊敬和公平因素。健康和安全管理標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)經(jīng)理和員工們一起承擔(dān)管理壓力的責(zé)任，在有效管理的情況下釋放個(gè)性，交流文化。

　　當(dāng)然，核心在于經(jīng)理們本身就是產(chǎn)生這一壓力的源頭。那么，如果他們尚未書寫像聯(lián)邦快遞公司那樣的一份公開保證書，他們自然而然需要考慮以下因素：需求：工作量、工作風(fēng)格和工作環(huán)境。

　　控制：?jiǎn)T工在他們的工作中有多少發(fā)言權(quán)？

　　支持：公司、管理階層和同事能夠給予鼓勵(lì)、支持和資源。

　　關(guān)系：提倡積極有效的工作以避免沖突，處理不能接受的行為。

　　角色：?jiǎn)T工是否了解他們?cè)诠镜慕巧臼欠衲軌虼_保沒有沖突的對(duì)立者？

　　改變：例如公司在管理和交流中如何改變方式？

　　與員工談?wù)摴ぷ饕c(diǎn)的方法：比如在員工例會(huì)上、座談會(huì)上，以及表現(xiàn)評(píng)比中。

　　你的公司會(huì)有這樣類似的情況嗎？

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