企業(yè)做到有效引進(jìn)人才，尤其是引進(jìn)合適的高級(jí)人才，是企業(yè)老板與人才管理工作者所追求的。其實(shí)，引才并無(wú)定規(guī)可循，因?yàn)?，企業(yè)是千差萬(wàn)別的，企業(yè)的老板或企業(yè)的文化也是千姿百態(tài)的，而高級(jí)人才們更是個(gè)個(gè)與眾不同。面對(duì)如此多的不同，需要尋找適合不同企業(yè)、不同人才的引才策略。



一、七大引才觀念



1．從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變



從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變意味著需要支持企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，需要與公司的長(zhǎng)期人才資源規(guī)劃配套。例如，通過(guò)內(nèi)部招聘系統(tǒng)來(lái)培養(yǎng)接班人、增強(qiáng)公司的凝聚力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)新一代的經(jīng)理人員。招聘體系確立以人才資源部為主要組織協(xié)調(diào)者，以部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)為主體的模式，以此規(guī)范人力資源流程，并提升中高層領(lǐng)導(dǎo)的人力資源管理能力，從而體現(xiàn)招聘是人才資源的“源頭活水”，是取天下之人才資源為己所用的第一關(guān)。



2．從被動(dòng)到主動(dòng)的轉(zhuǎn)變



要將招聘的思維從被動(dòng)地依據(jù)工作崗位缺口等待應(yīng)聘者，轉(zhuǎn)向積極主動(dòng)地通過(guò)各種渠道途徑進(jìn)行對(duì)人才的主動(dòng)爭(zhēng)奪。



3．從應(yīng)急到儲(chǔ)備的轉(zhuǎn)變



面對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標(biāo)形成的態(tài)勢(shì)，人才資源管理者必須有站得高、望得遠(yuǎn)的眼界，清楚地認(rèn)識(shí)和解決“先有人才后有業(yè)務(wù)，還是先有業(yè)務(wù)后有人才”的人力資源悖論。不能再停留在出現(xiàn)缺口再來(lái)應(yīng)急的低層次人才運(yùn)作上，要高度重視內(nèi)部復(fù)合型人才、重點(diǎn)培訓(xùn)人才以及人才的內(nèi)部選拔，也要重視從外部提前引進(jìn)戰(zhàn)略性人才、管理型人才的儲(chǔ)備。



4．從規(guī)劃性招聘到天天招聘的轉(zhuǎn)變



面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，必須使內(nèi)部人才資源處于持續(xù)激活的狀態(tài)，使其充滿活力，毫不懈怠。因此，需要強(qiáng)化人才資源的市場(chǎng)化意識(shí)，從階段性招聘、零碎招聘的狀態(tài)上轉(zhuǎn)變思維，樹立“我們永遠(yuǎn)在引才”的觀念，建立確保天天都在引才的招募制度。



5．從強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)度到與協(xié)作式人才合作的轉(zhuǎn)變



整合天下人才資源為己所用的態(tài)度就意味著企業(yè)與人才之間的合作形式更廣泛，這也是戰(zhàn)略發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下應(yīng)當(dāng)積極轉(zhuǎn)變觀念，可以開展與外部人才協(xié)作式的合作，如獨(dú)立董事、外部專家會(huì)員會(huì)、外部管理顧問等人才的引進(jìn)與合作等。



6．從法律契約到心理契約的轉(zhuǎn)變



人才資源管理者應(yīng)當(dāng)在引才時(shí)，將人才與企業(yè)的關(guān)系從法律契約的層面提升到心理契約的高度。在強(qiáng)勢(shì)的文化指導(dǎo)下，強(qiáng)化哲學(xué)和核心價(jià)值觀在引才環(huán)節(jié)中的制度體現(xiàn)，不僅在引才環(huán)節(jié)中傳播文化，更重要的是在招聘的雙向選擇上進(jìn)行企業(yè)與人才的價(jià)值觀碰撞，選擇認(rèn)可、接受和適合文化的人才。



7．從專業(yè)技能到綜合素質(zhì)的轉(zhuǎn)變



哲學(xué)中通才與專才的人才資源決策觀為引才提供了直接的指導(dǎo)思想，人才資源管理者應(yīng)當(dāng)切實(shí)將這一思想落實(shí)到招聘制度中，在招聘各個(gè)崗位人才的時(shí)候不能停留在只注重專業(yè)技能上，而應(yīng)更多地關(guān)注應(yīng)聘者是否具備良好的綜合素質(zhì)與能力，應(yīng)更多地關(guān)注那些通過(guò)一定時(shí)間的培養(yǎng)能夠成為技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)骨干的復(fù)合型人才，要綜合判斷應(yīng)聘者的潛力。



企業(yè)在引才方面奇招頻出，可謂“八仙過(guò)海，各顯其能”。本章將就當(dāng)前企業(yè)常用的人才招聘策略進(jìn)行歸納，總結(jié)出引才招數(shù)，供企業(yè)老板和人才管理者參考。



二、人才規(guī)劃先行



企業(yè)人才規(guī)劃是避免人才盲目引進(jìn)與應(yīng)急人才招聘的基礎(chǔ)。人才規(guī)劃指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，并考慮未來(lái)的人才資源需求和供給狀況來(lái)分析和估計(jì)，對(duì)企業(yè)的崗位編制、人員合理配置、員工教育培訓(xùn)、人才資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人才資源的職能性規(guī)劃。



人才資源戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析實(shí)施步驟和方法如下：



（1）根據(jù)公司現(xiàn)在的實(shí)際情況制定合理的人才資源管理體系，對(duì)所有重點(diǎn)崗位進(jìn)行職務(wù)描述，明確每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利。



（2）建立完善的人才配置資源制度是實(shí)現(xiàn)優(yōu)化人員配置、合理分配的前提條件。



（3）建立合理的薪酬等級(jí)管理制度，避免因薪酬分配不均和不合理而導(dǎo)致出現(xiàn)的員工情緒不滿狀況。



（4）建立合理完善的薪酬績(jī)效考核系統(tǒng)、合理可行的薪酬績(jī)效考核系統(tǒng)可以激發(fā)人才的工作熱情。



（5）建立、完善培訓(xùn)規(guī)劃體系，人力資源培訓(xùn)計(jì)劃的目的是培養(yǎng)人才。



（6）制定招聘計(jì)劃，招聘方式分為內(nèi)聘和外聘。主要從儲(chǔ)備人才、技術(shù)人才、管理人才、營(yíng)銷人才等方面考慮招聘計(jì)劃。



（7）規(guī)范企業(yè)人才資源管理，建立一套關(guān)于人才招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升和辭退等的科學(xué)、合理的制度規(guī)范和操作程序。



三、巧引休克人才



人才引進(jìn)吃“休克魚”理論，是我國(guó)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡導(dǎo)致的特殊現(xiàn)象。發(fā)展不均衡引來(lái)了沿海地區(qū)人才的大量匱乏，而內(nèi)地落后地區(qū)和一些老工業(yè)基地又面臨人才“相對(duì)過(guò)剩”的局面，吃“休克魚”就是經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快地區(qū)的企業(yè)吸引經(jīng)濟(jì)發(fā)展較慢地區(qū)的人才。企業(yè)吃“休克魚”，首先必須已經(jīng)建立了成功的管理模式及優(yōu)良的企業(yè)文化，這樣才能盡快地使這些“休克魚”起死回生，重現(xiàn)生機(jī)，發(fā)揮巨大作用；其次，不能吃“死魚”，“死魚”即庸才，就是企業(yè)必須具備完善的人才評(píng)價(jià)體系，掌握人才測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，切勿把“死魚”當(dāng)“休克魚”引入企業(yè)。



某集團(tuán)人力資源部為解決人才緊缺這一問題，通過(guò)學(xué)習(xí)“海爾管理模式”，認(rèn)真研究了海爾的吃“休克魚”理論，深受啟發(fā)，并將這一理念成功引用到了人才選聘中。吃“休克魚”是海爾集團(tuán)對(duì)兼并企業(yè)的一個(gè)形象比喻。該集團(tuán)認(rèn)為在一些欠發(fā)達(dá)地區(qū)及不景氣行業(yè)存在著人才相對(duì)過(guò)剩的現(xiàn)象，比如吉林省某化工研究所竟然有研究員無(wú)事可做，在門口看大門！而該研究員掌握鈾235的分離技術(shù)，此技術(shù)屬核工業(yè)尖端科技。這些人才有知識(shí)、有技術(shù)、有思想、有頭腦，唯獨(dú)沒有發(fā)揮才干的環(huán)境和機(jī)制，這不正是企業(yè)需要的“休克魚”嗎？



“休克魚”被激活后，企業(yè)從中收到了良好的效益，首先擺脫了和同行惡性爭(zhēng)奪有限專業(yè)人才的怪圈，降低了人力成本，同時(shí)也減少了等待人才的時(shí)間成本。這些人才在企業(yè)的沃土中茁壯地成長(zhǎng)，與企業(yè)風(fēng)雨同舟、榮辱與共，他們必將以“鴉雀反哺，羊羔跪乳”這種樸實(shí)的情感和滿腔熱情回報(bào)企業(yè)。



四、“小廟”招“大和尚”



人才具有流動(dòng)性，并且是按市場(chǎng)規(guī)律進(jìn)行流動(dòng)。作為中小型企業(yè)這樣的“小廟”，如何引進(jìn)高級(jí)人才“大和尚”呢？某縣經(jīng)銷商呂老板在建材行業(yè)摸爬滾打近10年，成功完成了資本的原始積累。眼看公司一天天發(fā)展壯大，家族管理弊端日益嚴(yán)重，自己又不能像年輕時(shí)那樣事必躬親，他一心想請(qǐng)個(gè)能人委以重任，但物色多次，人家總是嫌他的廟小、不規(guī)范，不肯屈就。呂老板真是愁腸百結(jié)，好在“皇天不負(fù)苦心人”，后來(lái)他終于挖來(lái)了縣水泥廠銷售科的王科長(zhǎng)。



2005年，呂老板聽說(shuō)縣水泥廠瀕臨破產(chǎn)，立即意識(shí)到挖人才的機(jī)會(huì)來(lái)了。該水泥廠銷售科的王科長(zhǎng)是個(gè)人才，有多年的銷售和管理經(jīng)驗(yàn)，為人誠(chéng)實(shí)守信，非常敬業(yè)，在銷售崗位上有過(guò)突出貢獻(xiàn)，在業(yè)內(nèi)赫赫有名。水泥廠即將破產(chǎn)，王科長(zhǎng)面臨失業(yè)，而他的兒子第二年就要參加高考等著用錢，雖然縣城的消費(fèi)水平相對(duì)較低，但是每月的食物消費(fèi)、水電費(fèi)、交通費(fèi)和通訊費(fèi)等加起來(lái)也是一筆不小的開支。呂老板趁機(jī)找到王科長(zhǎng)，有意請(qǐng)他來(lái)公司當(dāng)副總，一人之下、眾人之上，主管銷售，實(shí)行年薪制，年薪16萬(wàn)元。在王科長(zhǎng)最困難的時(shí)刻，這么誘人的條件，猶如雪中送炭，王科長(zhǎng)感激得不知如何報(bào)答，他將此恩銘記于心。



人才是企業(yè)發(fā)展的瓶頸，很多企業(yè)老板覺得自己是小公司，請(qǐng)不來(lái)高手，因此只好一邊繼續(xù)自己的小作坊式操作一邊嘆氣。其實(shí)，在自己還是小作坊的時(shí)候就請(qǐng)來(lái)高手，才是公司發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。從某種意義上說(shuō)，有多大的魚，才會(huì)有多大的池塘。呂老板的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，當(dāng)經(jīng)銷商真正重視人才并設(shè)身處地為對(duì)方著想的時(shí)候，就不愁請(qǐng)不到、留不住人才，也就不愁公司沒有長(zhǎng)足的發(fā)展。

轉(zhuǎn)自：世界經(jīng)理人

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