對于許多企業(yè)老板來說，他們面臨嚴峻的形勢，也很想變革和創(chuàng)新，但害怕萬一創(chuàng)新失敗了怎么辦？就因為這個“但是”，束縛了他們的手腳，不，束縛的其實是他們的思維。

我們知道，銷售增長、利潤改善和資產(chǎn)效率是驅(qū)動企業(yè)價值創(chuàng)造的三大動力。而圍繞它所開展的運行過程離不開創(chuàng)新力量的支撐，我們認為，企業(yè)創(chuàng)新并不一定會取得成功，因為這取決于主客觀之間多種因素，雙方博弈的結果，但顯然缺乏創(chuàng)新的企業(yè)必然走入死胡同，在當今高度同質(zhì)化的競爭面前，假如企業(yè)擔心于創(chuàng)新的成本太高或裹足不前，其實是自己給自己種下了苦果。寶潔集團的CEO雷富禮認為，創(chuàng)新會失敗，最大的原因就是精確定位、區(qū)分目標消費群體的能力不夠，或者是沒有足夠多的目標消費群來進行可行的創(chuàng)新。有時候找對了消費群，但沒能弄清消費者真正的需求和渴望。也許堅持不懈地嘗試下去，到了第二次、第三次總會成功，但代價常常是昂貴的。

在寶潔集團雷富禮和管理顧問拉姆·查蘭合著的新書《游戲顛覆者：怎樣利用創(chuàng)新來推動收入和利潤增長》一書中，就有關創(chuàng)新他們是這樣描述的：

寶潔面臨的挑戰(zhàn)——和其他許多公司一樣——是達到一種合適的內(nèi)部和外部平衡。對內(nèi)要通過更多、更大膽的業(yè)務單元戰(zhàn)略，制定可承受的目標以達到顛覆游戲的結果，對外要讓公司有明確的增長，達到既定的財務指標，一旦達到了，就能讓寶潔置身于行業(yè)領先者的位置。

寶潔需要的是清晰和集中。最關鍵的一兩個決定是什么？哪些是最優(yōu)先的？應該從哪里開始？怎樣才是恰當?shù)钠胶猓恳鲞@些決定，首先要關注如何實現(xiàn)外部目標，然后在內(nèi)部設定較高的期望值，激勵更大膽的創(chuàng)新和計劃。例如豐田的普銳斯汽車，在創(chuàng)造新的需求、差異化和拓展市場規(guī)模方面，創(chuàng)新都扮演著重要的角色。結果，豐田在混合動力車的領域獲得了令人驚訝的增長。

對于寶潔而言，設定了3個外部目標。

行業(yè)增幅 增強研發(fā)力

寶潔的每個全球業(yè)務單元都設定了自己的增長目標，比如，織物護理和健康護理產(chǎn)品不一樣，和女性護理產(chǎn)品也不一樣。紙巾產(chǎn)品——比如廁紙和面紙的增長比較慢，所以在發(fā)達國家，它們的銷售目標可能只有一位數(shù)的增長，即使在很活躍的發(fā)展中市場，要想達到兩位數(shù)的增長也是聽起來可能，實則不太可能的。這些目標不是憑空制定出來的，而是根據(jù)行業(yè)預景、歷史數(shù)據(jù)制定的，還要關注創(chuàng)新、技術、競爭所產(chǎn)生的影響?？沙惺艿脑鲩L目標需要領導者用心制定、努力實現(xiàn)，沒能實現(xiàn)的時候也要有一個讓人信服的解釋。

創(chuàng)新增長 關注生產(chǎn)力

2000年，寶潔的資本支出、研究開發(fā)支出以及一般管理費用都非常高，公司面臨痛苦的抉擇。

可承受的收入目標提出了壓力，同時也鼓勵了創(chuàng)新，這種創(chuàng)新能夠?qū)崿F(xiàn)更好的價比，更大的利潤和收入增長。寶潔致力于在十年內(nèi)，實現(xiàn)每股年收益10％以上的增長——這個目標是任何一個日用消費品公司都未曾達到過的。為了實現(xiàn)這個目標，寶潔需要通過創(chuàng)新，成為游戲的顛覆者。

所有股東的運營回報（Operating TSR）是企業(yè)內(nèi)部的阿一個重要衡量指標。它是對投資的現(xiàn)金形式的回報，關注的是價值創(chuàng)造。銷售增長、利潤改善和資產(chǎn)改善是驅(qū)動股東運營回報的價值創(chuàng)造的三大動力。Operating TSR是一個很好的指標，因為它對運營業(yè)績、財務業(yè)績進行了多維度的衡量，能幫助我們做出決策。Operating TSR幫助我們定義了業(yè)務單元的目標；鼓勵了戰(zhàn)略抉擇；幫助我們區(qū)別對待各種計劃選擇；也是確定企業(yè)高管薪酬的一個標準。

戰(zhàn)略并購 延伸驅(qū)動力

與并購增長（acquired growth）相比，投資人更看重有機增長。更重要的是，在優(yōu)先促進有機增長的管理方式下，會更看重公司現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)和核心能力，更重視建立創(chuàng)新能力和創(chuàng)新組合，因為它們是有機增長的持續(xù)驅(qū)動力。寶潔收購的品牌——Tambrands,Imas,Clairol,Wella和Gillette等——則扮演了一個重要的，但更為長期的角色。這些收購來的品牌成為未來創(chuàng)新的平臺和增長的驅(qū)動力。它們拓寬了寶潔家庭護理和個人護理的產(chǎn)品組合，這些品牌是未來商業(yè)模式、業(yè)務處理和新產(chǎn)品創(chuàng)新的受益者。

一百多年來，寶潔不斷在變革和創(chuàng)新中加強其核心競爭力，尤其是細分市場和滿足目標消費群的需求方面開創(chuàng)性的引導了未來的消費文化，無論是形勢變化還是市場波動，它總能在多種挑戰(zhàn)并存的格局中找尋到自身的差異化優(yōu)勢和人性化的營銷手段，一段時間，國內(nèi)許多企業(yè)都滿足于在價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)層面上的固步自封、畫地為牢似的本土化所謂安全領地，殊不知，這樣反而造就了惰性和依賴條件下的市場萎縮，寶潔的創(chuàng)新無需多言，但在創(chuàng)新過程中需要有清晰的戰(zhàn)略導向來規(guī)劃，這樣才能牢牢把握自身的市場命脈。

戰(zhàn)略就像彼得·德魯克所說的那樣，“是每個公司必須進行的基本抉擇。”寶潔在這十年的初期做了一些簡單、清晰的戰(zhàn)略選擇——選擇自己應該或不應該從事哪些生意。

寶潔最開始經(jīng)營了四種核心業(yè)務，無論是從銷量還是從利潤來看都已經(jīng)成為全球的領先者——織物護理、頭發(fā)護理、嬰兒護理和女性護理。各自都能產(chǎn)生至少10億美元的年銷售額。

保持寶潔的核心業(yè)務健康增長一直至關重要。寶潔在2000年陷入困境，也是因為偏離了部分核心業(yè)務。當寶潔重新關注核心業(yè)務時，又回復了穩(wěn)定的增長。如今，寶潔的核心業(yè)務非常健康。如織物護理業(yè)務——寶潔最古老也最成熟的業(yè)務——在2007年呈兩位數(shù)http://www.musicmediasoft.com增長。上世紀90年代初期，寶潔是世界上第二大的織物護理公司，占全球19％的份額。今天，寶潔在這個巨大的全球行業(yè)里占有34％的份額——幾乎是最大競爭者的兩倍，而且份額已經(jīng)連續(xù)六年都在增長。

女性護理是另一個例子。寶潔在上世紀八十年代才進入這個領域，是進入該領域最晚的公司，現(xiàn)在寶潔已經(jīng)超過競爭對手成為行業(yè)的全球領先者，市場份額是最大競爭對手的兩倍。

2000年，寶潔擁有10個年銷售超過10億美元的品牌，加起來占總銷售額的50％，利潤超過整體利潤的50％。如今，寶潔擁有23個超過10億美元的品牌，占凈銷售額的2/3以及70％的利潤。

品牌組合 提高向心力

寶潔通過使用核心力量來改變游戲，專注于在美容、健康護理、個人護理之類的業(yè)務上贏得勝利。這是對寶潔核心業(yè)務的有效補充。

這種清晰的戰(zhàn)略聚焦是能后獲得回報的。比如，美容護理5年前在寶潔還是100億美元的生意，到了今天已變成了230億美元，利潤也翻了一倍。

玉蘭油現(xiàn)在是全球皮膚護理領域的第一零售品牌，在過去的四年里，它的銷售量增長了兩倍；現(xiàn)在寶潔是全球頭發(fā)護理界的老大；寶潔在大中香水市場坐著頭把交椅，銷量將近25億美元。通過收購像Gillette、Wella和Clairol這樣的公司，美容。健康和個人護理已經(jīng)占公司銷售額的一半還多。

贏得低端 重塑競爭力

歷史上，寶潔的品牌大多服務于發(fā)達國家的中產(chǎn)階級消費者，即便是在發(fā)展中市場，上世紀90年代初期寶潔加大開拓力度時，主要鎖定的也是最富裕的那部分消費者。

如今，寶潔改變了這種策略。準備贏得世界上根多的消費者。正如《北大商業(yè)評論》報道中指出，從本世紀開始，寶潔服務的消費者已經(jīng)增加了10億人，預計到2010年能再增加10億人。在本世紀初的10年里，發(fā)展中國家的市場從寶潔全球銷售的20％上升至30％，這個數(shù)據(jù)到2010年有望達到30％。這一增長的實現(xiàn)得益于向更多家庭的滲透，更廣泛更縱深的零售渠道、定位于各個收入等級消費者的更廣泛的品牌和產(chǎn)品組合，以及當?shù)貜姶蟮膶殱崣C構。

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