摘要:本文首先分析房地產(chǎn)企業(yè)財務管理現(xiàn)狀,針對存在的問題提出構(gòu)建并完善財務管理體系,以此改善財務管理方法,提升財務管理水平,使財務管理系統(tǒng)能夠為高層決策者提供充足的管理決策信息,促進核算型財務向管理型財務轉(zhuǎn)變,有效降低企業(yè)運營風險,使財務管理成為企業(yè)管理的核心手段之一,最后說明構(gòu)建并完善財務管理體系的步驟和具體內(nèi)容。
關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè)　財務管理　財務管理體系　　

房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型的高風險行業(yè),面對激烈的競爭,房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)長期的發(fā)展,獲得持續(xù)性核心競爭能力,必須提高財務管理水平。財務管理作為企業(yè)管理的核心系統(tǒng)之一,應成為房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具。
一、房地產(chǎn)企業(yè)財務管理的現(xiàn)狀
目前,大部分房地產(chǎn)企業(yè)的財務管理還處于基本的會計核算的階段,尚沒有充分發(fā)揮財務管理在戰(zhàn)略實施方面強有力的作用。主要存在以下幾個問題:
1、在會計核算方面,缺乏用于支持管理和決策的信息,僅停留在記賬和編制財務報表的階段。2、財務管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足。許多房地產(chǎn)企業(yè)各個項目公司/項目部核算體系互不相同,財務軟件和核算標準不統(tǒng)一,難以保證向管理者提供統(tǒng)一可比的財務信息。3、財務管理“被動反映型”的現(xiàn)象較突出,預測、控制、分析等管理職能基本處于空白。雖然許多企業(yè)不同程度上建立了工程預算和財務預算等基本機制,但其內(nèi)容和管理方法距實現(xiàn)戰(zhàn)略的需求尚有較大差距。4、由于缺乏統(tǒng)一明確的財務業(yè)務授權(quán)機制,有些企業(yè)的二級項目開發(fā)公司各自為政,自成體系,母公司無法有效地進行管理,造成公司的管理控制能力下降。5、資金管理多頭、分散,客觀上增大了房地產(chǎn)企業(yè)管理和風險控制的難度。
二、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財務管理體系及其意義
針對上述房地產(chǎn)企業(yè)財務管理存在的問題,我認為要改善財務管理方法,提升財務管理水平,應當構(gòu)建并完善財務管理體系。包括以下幾方面:
1、構(gòu)建財務核算的體系平臺,從管理角度重新梳理財務會計核算基礎(chǔ)規(guī)范和業(yè)務流程,以標準、統(tǒng)一的財務數(shù)據(jù)為管理需求提供數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)。2、建立管理會計系統(tǒng),通過管理報告全面及時地向管理者分析企業(yè)經(jīng)營狀況,實現(xiàn)管理信息動態(tài)收集和深入分析,為管理決策提供有效支持。3、以全面預算管理為核心手段,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效分解和戰(zhàn)略實施反饋,實現(xiàn)對房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程資金和成本監(jiān)控,實現(xiàn)對二級項目公司及各職能部門重要經(jīng)營和業(yè)務活動的預測、控制、反饋、修正動態(tài)循環(huán),并與部門績效考核緊密聯(lián)系起來。4、建立統(tǒng)一明確的業(yè)務授權(quán)制度,平衡各層管理者的權(quán)力與責任,明確規(guī)定各項業(yè)務的執(zhí)行程序,提高管理的規(guī)范化與科學性,降低運營風險。5、完善資金管理系統(tǒng),實現(xiàn)資金集中統(tǒng)一監(jiān)控與管理,提高資金效率,降低資金風險,利用資金有效控制實現(xiàn)對房地產(chǎn)企業(yè)整體的風險控制。6、實現(xiàn)財務管理和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的信息一體化集成,充分借助于信息化手段,提高財務管理的效率,進而完善內(nèi)外部信息共享平臺,實現(xiàn)在共享平臺上的動態(tài)決策和動態(tài)管理。7、財務管理體系還需與包括人力資源管理體系、戰(zhàn)略管理體系、績效管理體系在內(nèi)的企業(yè)其他管理系統(tǒng)進行不斷整合,形成有機的整體管理系統(tǒng),最終達到房地產(chǎn)企業(yè)在平衡有效配置企業(yè)資源基礎(chǔ)上的持續(xù)發(fā)展。構(gòu)建并完善財務管理體系其意義在于:促進核算型財務向管理型財務轉(zhuǎn)變,使財務管理成為企業(yè)管理的核心手段之一;為保障房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn),提供了有效戰(zhàn)略實施操作手段;為房地產(chǎn)企業(yè)提供了一個系統(tǒng)性的財務管理體系解決方案,使房地產(chǎn)企業(yè)財務管理系統(tǒng)能夠為高層決策者提供充足的管理決策信息;強化了房地產(chǎn)企業(yè)風險控制,能夠有效降低企業(yè)運營風險。
三、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財務管理體系的步驟和具體內(nèi)容
(一)建立和完善業(yè)務授權(quán)制度房地產(chǎn)行業(yè)是高投入、周期長和高風險的行業(yè),控制風險是財務管理體系需達到之首要目標。作為風險控制手段的載體,內(nèi)部控制體系的建立與完善是房地產(chǎn)企業(yè)長期良性運行的有效保證。按照內(nèi)部控制理論,企業(yè)完整的內(nèi)部控制體系內(nèi)容包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等五個要素,房地產(chǎn)企業(yè)應將業(yè)務授權(quán)制度的建立與完善作為強化內(nèi)部控制體系的重點,因為它將貫穿于控制活動、信息與溝通和監(jiān)控全過程,與業(yè)務流程緊密結(jié)合,直接影響企業(yè)管理控制方式和控制程度。業(yè)務授權(quán)制度包括三個層次:首要層次指明確授權(quán)對象;第二層次包括業(yè)務種類和權(quán)力類型;第三層次應具體規(guī)定審批依據(jù)和工作程序。
(二)完善財務核算體系
房地產(chǎn)企業(yè)財務核算體系的完善應以以下幾個方面為重點:
1、根據(jù)管理需求重新設計和調(diào)整會計單據(jù)
目前房地產(chǎn)企業(yè)采用的會計單據(jù)反映的信息量小,難以提供管理控制所必須的信息,因而應進行重新設計,將諸如合同管理信息、預算控制信息、授權(quán)審批信息等內(nèi)容包括在單據(jù)之中,通過單據(jù)及時記錄經(jīng)濟業(yè)務的重要內(nèi)容,為管理者提供審批依據(jù)和決策支持,也便于利用會計信息系統(tǒng)收集和積累管理信息。


2、科學設置會計科目
首先,根據(jù)《企業(yè)會計制度》的要求,調(diào)整并完善原先依據(jù)《房地產(chǎn)企業(yè)會計制度》規(guī)定設置的一級科目。其次,根據(jù)管理控制要求,科學設置二級以下的會計科目。例如在開發(fā)產(chǎn)品科目中盡可能細化核算對象,保證按產(chǎn)品名稱或樓號進行開發(fā)產(chǎn)品的歸集;在開發(fā)成本和銷售收入科目中,根據(jù)產(chǎn)品或樓號設置土地費用及下級明細科目、前期費用及下級明細科目等各項開發(fā)成本費用項目,細化成本對象,以便于房地產(chǎn)企業(yè)進行不同產(chǎn)品的盈利能力分析。第三,會計科目設置與全面預算管理結(jié)合起來。需要按照組織結(jié)構(gòu)的特點實現(xiàn)收入、成本、費用類等損益科目和部分重點資產(chǎn)負債科目按部門進行數(shù)據(jù)歸集。
3、統(tǒng)一會計核算程序和規(guī)則
各個會計主體的會計科目設置要保持統(tǒng)一,在此基礎(chǔ)上可以增加適當?shù)撵`活性;各個會計主體的會計單據(jù)格式、種類和使用方法要保持統(tǒng)一;各個會計主體的財務數(shù)據(jù)記錄和歸集程序、賬務處理程序、結(jié)賬與會計報表編制和上報程序、報表匯總與合并程序要保持統(tǒng)一。
(三)建立管理會計系統(tǒng)
建立管理會計系統(tǒng)包括設立責任中心管理和設置管理會計報告體系。
1、設立責任中心
管理房地產(chǎn)企業(yè)的責任中心,是指按照管理目標,根據(jù)各職能部門、項目公司、項目部等組織單元承擔的職責,將其分別確定為成本中心和利潤中心。責任中心管理是按照每個責任中心的職責分別制定其績效考核標準,并通過責任中心績效報告的形式動態(tài)反映各責任中心每月、每季度和年度業(yè)務執(zhí)行情況,進而能夠?qū)Ω髫熑沃行牡臉I(yè)績進行客觀評價。
2、設計管理會計報告體系
房地產(chǎn)企業(yè)管理會計報告,需要向管理層及時反饋銷售/預售收入和進度、項目開發(fā)成本、項目管理、管理成本、綜合效益等信息,支持管理層的經(jīng)營決策行為。房地產(chǎn)企業(yè)管理會計報告,可包括項目公司及其他二級房地產(chǎn)企業(yè)單體管理報告、房地產(chǎn)企業(yè)母公司綜合管理報告兩個體系層次,每個層次報告體系均包括多個分報告或分報表。
(四)建立全面預算管理體系
房地產(chǎn)企業(yè)的全面預算管理的基本內(nèi)容包括:全面預算模式、預算的編制與執(zhí)行、預算的考核與分析。
1、全面預算模式
根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)特點,建議采用以項目預算與資金預算為基礎(chǔ)的企業(yè)年度責任預算管理模式。項目預算是房地產(chǎn)企業(yè)以開發(fā)項目作為預算對象,對項目建設中將會發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設計費用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費用、經(jīng)營收入、借款計劃等內(nèi)容進行的整體預算。資金預算是指房地產(chǎn)企業(yè)的母公司在對各責任中心的年度資金需求和使用計劃進行匯總后,根據(jù)整體資金狀況,對企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運作所制定的年度規(guī)劃。年度責任預算是指房地產(chǎn)企業(yè)在確定各層次責任中心的基礎(chǔ)上,將整體計劃與目標層層分解至各責任中心。各責任中心作為企業(yè)總體預算的具體執(zhí)行單位,負責編制、組織、匯總和完成本責任中心的年度項目預算及資金預算,從而保證公司預算總目標得以實現(xiàn)的一種預算管理模式。每個責任中心通過建立責任中心預算報表體系,及時將實際經(jīng)營信息向上一級責任中心反饋,以此實現(xiàn)預算執(zhí)行的跟蹤與控制。
2、預算的編制與執(zhí)行
房地產(chǎn)企業(yè)全面預算的編制過程,需要上下互動,反復溝通。預算的執(zhí)行控制工作主體首先是各個責任中心的負責人,他們需要嚴格按照預算控制實際業(yè)務。房地產(chǎn)企業(yè)預算執(zhí)行控制需要與業(yè)務授權(quán)體系的內(nèi)容緊密結(jié)合起來,如果某項實際業(yè)務是預算范圍內(nèi)的業(yè)務,則可按照正常的審批程序進行;如果該業(yè)務是屬于預算外的業(yè)務,則需要按特定程序報至房地產(chǎn)企業(yè)最高決策層審批,并說明理由。這樣,能夠有效地控制預算外支出,增強企業(yè)的控制能力。
3、預算的考核與分析
房地產(chǎn)企業(yè)的預算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評,這是指:每個月各責任中心均要對各自預算的執(zhí)行情況進行分析,房地產(chǎn)企業(yè)母公司進行匯總和分析總結(jié),召開月度分析會議并查找出現(xiàn)的問題及原因。每季度按各責任中心該季度累計的預算實際執(zhí)行情況,根據(jù)設定的績效指標對其業(yè)績進行考核,再與激勵和薪酬制度結(jié)合起來。每年度終了房地產(chǎn)企業(yè)需對全年的預算執(zhí)行情況進行整體分析,總結(jié)主要的問題,并制定和修正下年度的經(jīng)營目標,指導下年度預算編制和責任中心預算目標的分解。
(五)完善資金管理系統(tǒng)完善
房地產(chǎn)企業(yè)資金管理系統(tǒng),首先應將資金管理納入全面預算管理體系,通過與項目預算和責任中心預算相結(jié)合的資金預算,可以實現(xiàn)對資金需求較準確的預測與動態(tài)調(diào)度,從而降低資金成本,提高資金使用效率;通過對資金預算實際執(zhí)行情況的分析,對房地產(chǎn)企業(yè)的資金使用進行及時反饋和修正。
其次,建立適應于企業(yè)規(guī)模的資金控制模式。大型房地產(chǎn)企業(yè),二級項目開發(fā)公司眾多,會計主體數(shù)量較大,適應于資金調(diào)度中心模式;中小型房地產(chǎn)企業(yè),則可選用資金監(jiān)控模式。

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