當某一案件的解決沒有相應的法律規(guī)范或足夠的實踐經(jīng)驗作為支持時，尋求理論的幫助以使繁雜的案件畫面清晰條理起來，這是我們這些實踐者們珍貴而有效的工作方法，其實，這也正是理論的魅力所在。

某公司為了擴大市場運作，將每月出差天數(shù)作為市場管理人員的績效指標納入績效考核，開始有人抱怨因為工作細節(jié)影響了個人績效成績，員工不知所措；三個月后發(fā)現(xiàn)，員工每月都能達到規(guī)定的出差天數(shù)，但市場并未因此有所改善。管理人員不了解市場，公司強制他們下市場了解實際情況制定運作方案，為什么市場就是沒有改善呢？

　　經(jīng)過了解公司發(fā)現(xiàn)員工為達到績效目標，有的只是在本地“出差”；有的單揀沒去過的地方瀟灑走一回，再找?guī)讉€態(tài)度好的客戶聊聊。指標就達成了！如此的績效考核結果豈不與公司的意圖大相徑庭，績效目標發(fā)生了置換。

　　績效目標責任人為了追求績效目標結果的達成，將關注點集中在形式表達上，組織要求的關鍵內(nèi)容卻在不經(jīng)意間被置換，這就是績效管理中的目標置換現(xiàn)象。在績效管理中這種現(xiàn)象主要有以下幾種特征：

　　1、關注數(shù)量或時間性的要求而忽視了對質(zhì)量的要求

　　如：對于推廣會的考核，簡單考核數(shù)量就可能造成銷售人員湊數(shù)的概念，與實際的市場需求不匹配。

　　2、重結果，輕過程

　　如：上級領導要求提交市場規(guī)劃報告，為完成指標被考核者可能簡單修改去年的報告甚至從網(wǎng)站下載資料拼接。而實際上完成一份市場規(guī)劃報告需要大量的訪談、數(shù)據(jù)分析、競爭者調(diào)查與分析的過程。

　　3、指標定義不清晰

　　如：對招聘效率的考核，不對招聘范圍進行界定，只是想當然，就給指標責任人留下了置換的余地。

　　績效管理中為什么會出現(xiàn)置換反應呢？

　　1、績效考核只關注結果

　　目前很多企業(yè)的日?？冃Ч芾聿捎昧薑PI的考核方法，KPI考核有種種優(yōu)點的同時也具有天生的弊端。其中之一就是片面強調(diào)績效達成的結果，容易弱化或忽視績效達成過程的管理。盡管我們可以從時間、質(zhì)量、成本等不同角度區(qū)為目標設置指標，BSC也強調(diào)指標在不同緯度的平衡，但都不可能改變其關注目標結果的屬性。

　　如同強調(diào)形式就可能忽視本質(zhì)一樣，強調(diào)結果的同時就留下忽視過程的漏洞，而過程又可能正是真正的績效價值所在。比如我們強調(diào)考勤是為了工作及時有效的達成，市場隨訪是為了指導業(yè)務技能，推廣會的目的是有效的市場推廣或關聯(lián)銷售。如果根據(jù)以上目標簡單設置出勤天數(shù)、隨訪次數(shù)、推廣會次數(shù)指標，就有可能為績效置換創(chuàng)造了條件。

　　2、管理者過程管理責任的缺失

　　簡單強調(diào)績效結果忽視過程不是績效管理的原罪，是績效管理的責任主體在偷懶。相關部門可以協(xié)助采集、提供績效數(shù)據(jù)，人力資源部可以制定制度轉(zhuǎn)化成系數(shù)，但經(jīng)理對下屬績效達成過程的管理和控制是不能被替代的。在績效指標達成的路徑中，管理者要指導下屬如何行動；要配置必要資源支持目標達成且確保公平；要采集過程數(shù)據(jù)準備績效考核并分析改進策略。

　　績效溝通、輔導及后期的分析和改進，基礎都來源于績效過程管理。之所以容易被忽視是因為績效管理的真功夫就在于過程管理：需要投入時間、精力，需要諸多管理技巧，需要協(xié)調(diào)資源配置，可能發(fā)生矛盾或沖突。

　　3、管理者過分強調(diào)“職責為本”，忽視“以人為本”

　　人是績效達成的主體，忽視人的特征就不能真正做好績效管理。許多管理者強調(diào)人與職位的匹配，基于職位要求進行考核，這些只是美好的愿望。管理的藝術性和價值體現(xiàn)正在于協(xié)調(diào)人與職位要求之間的摩擦。比如有的員工希望充分授權、自由發(fā)揮，有的員工能力不足以獨當一面，而有的員工又惰性較強。不考慮這些因為也會造成績效置換。

　　4、缺乏配套激勵機制或激勵不協(xié)調(diào)

　　激勵體系的重點在于平衡內(nèi)部與外部、組織與個人、中期與長期、保健與激勵之間的矛盾，制造各種因素之間的平衡。一旦這些因素不平衡或員工認為不平衡，也會產(chǎn)生置換績效的愿望。比如：工資發(fā)放不及時引發(fā)員工抱怨和士氣低落，從而在工作中會產(chǎn)生“委屈”和“尋求公平”的想法；有些公司強化當期激勵的同時沒有相應中長期激勵措施，或長期與短期激勵不平衡，造成員工為追求報酬投機行為或激勵失效，同樣產(chǎn)生績效置換的愿望。

　　從以上的分析不難看出績效目標置換對組織績效達成及個人成長都是有害的，如何避免績效置換的發(fā)生呢？

　　1、科學設置績效考核指標、績效目標、評分標準

　　指標設置在基于職位要求、組織要求的同時還要充分考慮到資源條件，明確傳達組織關注的目標和方向，確保目標制定的意義。評分標準根據(jù)實際情況選用不同的方法：線形計劃、 分段計劃、項目里程碑管理、事件評議等方法，不要一味追求量化扭曲某些績效衡量標準。量化是工具，是管理手段，而不是目的。

　　2、關注績效達成的過程

　　在績效目標達成過程中管理者不可袖手旁觀，績效輔導、資源協(xié)調(diào)、部門層級的協(xié)同都是他人不能代庖的。在達成的過程中管理者隨時關注達成的進度及相關因素的表現(xiàn)，及時跟進或糾正偏差。同時在不斷的過程管理中關注績效置換的可能，總結化解績效置換的途徑。

　　3、強化績效溝通

　　考核表是績效管理的載體之一，卻不能替代直接溝通過程中對真正績效目標的傳達。管理者要在溝通中向下屬說明指標設置的用意及過程中的要求。溝通有效避免或化解績效置換。

　　4、建立配套激勵系統(tǒng)，弱化員工進行薪酬博弈的興趣

　　公司要不斷審視自身激勵系統(tǒng)是否在不同層面有效協(xié)調(diào)了各種矛盾，達到了平衡。并隨內(nèi)部及外部環(huán)境的變化及時調(diào)整激勵措施，避免激勵失效或過度激勵的發(fā)生。比如企業(yè)連年效益良好，就要讓員工感受到績效達成成果的分享

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