上一節(jié)課講的是問題，從韓國三星看看我們的態(tài)度。接下來進(jìn)行分析，我其是很關(guān)心我們自己的問題，如何檢查部屬的執(zhí)行力。 　　誰是總指揮，他是否授權(quán)調(diào)度一切？ 　　有一個名詞叫做項(xiàng)目主管或者是項(xiàng)目經(jīng)理，我觀察很多公司的項(xiàng)目經(jīng)理都很年輕，但是我也發(fā)現(xiàn)很多公司的項(xiàng)目做的不好，真正的原因并不是因?yàn)檫@個人年輕，這是次要原因。主要原因是什么？我們拿一個例子看一下。 　　美國二次大戰(zhàn)打了一個很窩囊的戰(zhàn)爭，就是越戰(zhàn)。弗蘭克斯是第二次大戰(zhàn)的英雄，是越戰(zhàn)的總指揮，是一級上將，其實(shí)一個胡志明并不是很厲害，美國越戰(zhàn)取名為有限度戰(zhàn)爭，之后美國不再打有限度的戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭不能擴(kuò)大，一旦擴(kuò)大為大范圍的戰(zhàn)爭，中國俄國就有可能卷進(jìn)去。胡志明在越戰(zhàn)時，一拿勾著毛澤東，一手勾著弗蘭克斯。現(xiàn)在用這句話來回到剛才的重點(diǎn)，什么是總指揮，總指揮最重要的是有沒有權(quán)利調(diào)動資源，是否被授權(quán)調(diào)動一切，這句話我從一個企業(yè)最喜歡說的一句話開始。坐在下面的一定有老板，這句話一定是有語病的，"沒用吧就是沒用，我一去就搞定了"，老板能夠搞定是因?yàn)槔习迨掷镂沼匈Y源。　摩托羅拉總經(jīng)理說過這樣的話，"銷售員面對客戶，要象董事長一樣"，什么意思？就是具有調(diào)動資源的權(quán)利。項(xiàng)目經(jīng)理在中國操作的不太成功，真正的原因在于沒有權(quán)利調(diào)動權(quán)利。有一天我桌子上的電話響了，有人對我說來我的門市買家居，我說謝謝，你們那套意大利的沙發(fā)可以便宜嗎，我說門市沒有給你便宜嗎，他回答說不夠，我說那么你要多少，他說我希望更便宜一些，我說你打到我這個電話來剛好錯了，因?yàn)榭偨?jīng)理在我們公司里是不商量價格的，找到副總可以給你九折，找到經(jīng)理可以給你八折，如果你找到門市部的店長可以給你七折，找到小姐可以給你六折，找到我，對不起不能打折。余總，你的意思不賣面子了？我說你肯定希望我們給你半折，如果這樣我桌子上的電話永遠(yuǎn)響，不是我們交情的問題，而是公司操作的原則，你還是回去找我們的小姐吧，擁抱一下五折半。他也許不太愉快，但是從此之后我桌子上的電話不再響了。我們公司最有權(quán)利的其實(shí)是銷售員，并不是總經(jīng)理。各位，今天如果你們在推動項(xiàng)目，最好搞清楚項(xiàng)目經(jīng)理有多少權(quán)利調(diào)動資源，如果沒有資源的話，執(zhí)行力是肯定大打折扣的，中國一般是領(lǐng)導(dǎo)出來拍板，難道別人不敢拍板嗎，其實(shí)是沒有資源拍板。
　　事前有沒有工作派遣單，將高端愿望解碼成每個人應(yīng)該做的事？我們公司有一次做工作匯報，王經(jīng)理講完之后我先對他激勵說的很好，年度目標(biāo)，但是季度目標(biāo)怎么辦？他說除以四，我說這太不負(fù)責(zé)任了，因?yàn)槲覀児镜漠a(chǎn)品是有季度的，怎么能除以四呢？明天是圣誕節(jié)，公司元月分你這個部門做什么，上班的第一天做什么，上班那一天的上午做什么，剛剛到公司第一個鐘頭做什么，各位經(jīng)理都在說你們，今天的會算白開，明天重開，目標(biāo)講五分鐘，實(shí)施講三十分鐘。太多的人愿意把高端目標(biāo)說出來，而不愿意進(jìn)行解碼。
　　是否人人緊盯過程且隨時調(diào)整？是否已經(jīng)養(yǎng)成自動回報的習(xí)慣？
　　有一天我上班，我將物料部的鄭經(jīng)理叫來，我說你今天早上有沒有事情向我回報，居然他楞了一下，他說哦。他一哦我就說了，昨天下午我跟你說了，今天早上十點(diǎn)鐘你要向我回報的東西，你還記得嗎，他說對不起。我說今后我不喜歡對不起，以后我的眼睛一看到你就要向我回報，這是公司的規(guī)定。所以我們公司的規(guī)定是主管盡量不說話，底下的員工一看到主管的眼睛，就要回報，上面的人緊盯下面的人回報，鉤就不會脫?？偨?jīng)理不要關(guān)心粽子包了什么，這是部門經(jīng)理的事，但是要確保一根繩子拿起來，下面就有九個粽子。一個緊盯一個回報，就不會脫鉤了。
　　從現(xiàn)在開始，我們來研究一個道理，什么是回報？國內(nèi)常常用匯報，講到回報很多人以為是報答的意思，不是，我們說的是回頭報告的意思。所謂回報，是甲對乙有要求，乙要對甲有反饋。而我們常常說的匯報，是甲對乙有一個匯總說明的要求。其實(shí)搞管理不是單向的，不是單行道，而是雙向的。所以甲對乙一旦有要求，乙對甲要不斷的回報。這樣可以讓上司放心你現(xiàn)在在做什么，萬一有差錯，來得及修正。我38歲干到日航副總，管日本人，坦白說我二十多歲我養(yǎng)成一個習(xí)慣，任何人對我有一個要求，我馬上就對人家有回報。如果你的手下沒有養(yǎng)成這個習(xí)慣，我們來看看這張圖，你就一天到晚盯著他，讓他養(yǎng)成這個習(xí)慣。
　　我們基本上希望下屬對上司及時回報，如果沒有養(yǎng)成的話，我們要隨時緊盯，直到有這個結(jié)果為止。我的手下，我的家人，剛剛開始也是不回報的，我也是不斷的盯，養(yǎng)成這個習(xí)慣。有一天我打電話給我太太，她在高雄當(dāng)老師，她不在我就對她的同事說我是她先生，有件事她忘了跟我回報，麻煩回來給我一個電話。這件事傳的她全學(xué)校都知道，所以我們家每個人都養(yǎng)成了這個習(xí)慣。今天早上我的手機(jī)接到三個電話，一個臺灣，一個美國，一個上海。在公司里，我往總經(jīng)理的位置上一坐，就看誰來給我回報。我這不是擺架子，因?yàn)榇蠹叶甲詣拥幕貓?，就不會脫鉤了，這是真正的問題。
　　我最關(guān)心的還是誠實(shí)的總結(jié)。以后我給各位一個建議，好消息寫在一張紙上發(fā)下去，或者是打在電腦里，公司有網(wǎng)站可以看。象CTL的李東生當(dāng)選亞洲總佳經(jīng)理，這件事他們的警衛(wèi)都知道，所以這件事不需要總結(jié)了，TCL工作很好，需要每天拿出來講嗎？李東生在開會時應(yīng)該問一下各位有沒有什么缺失、疏忽不好的地方。如果沒有人出來匯報，好，各位喝一杯咖啡，會議解散。中國人開會如果都誠實(shí)的總結(jié)，執(zhí)行力會很快速的提升，結(jié)果不好的問題都隱藏在下面，好聽的話都一直拿出來講。
　　是否撤換錯誤的人選？
　　韓國國企有一個非常大的特色，是中國國企沒有的，是誰不好誰就下去，下去就是回家，變成老百姓了，所以每個國企的主管都非常的緊張。我們應(yīng)該學(xué)學(xué)韓國，誰對不起國家民族，就回家，而且公司馬上跟你結(jié)帳，這樣中國的國企會快速的提升，執(zhí)行力也會大大的得到增強(qiáng)。
　　我們公司有一個規(guī)定，是我下的，是從臺灣的中國鋼鐵學(xué)來的，總裁是蔣經(jīng)國提起來的，他對蔣經(jīng)國提出一個要求，除了董事長跟總經(jīng)理，底下九千人每人年底簽約一次，全部是契約工，沒有任何理由都可以撤換。蔣經(jīng)國說這不能隨便操作。他就說了這很難辦，我這個位置沒有辦法做了。蔣經(jīng)國說我考慮考慮，過了三天，打來電話，行，全體員工一年簽約一次。我聽到這個事很有觸動，終于輪到我當(dāng)總經(jīng)理了，除了董事長和總經(jīng)理，全體員工一萬八千人都要一年簽約一次，董事長也可以對我實(shí)行一年簽約一次，不好的馬上換掉。
　　麥當(dāng)勞賺了那么多錢，但是第47年終于出現(xiàn)了虧損，將麥當(dāng)勞嚇了一跳，就將總經(jīng)理換了下來?，F(xiàn)在大家看到的并不是被換掉的，而是換回來的。他其實(shí)退休了，結(jié)果他一退休麥當(dāng)勞就虧錢了，麥當(dāng)勞請他重新回來操作，畢竟寶刀未老，一回來就開始賺錢了，這證明有時候完全是人的問題。2002年第四個財(cái)季，麥當(dāng)勞出現(xiàn)了上市以來的第一次虧損，但是2003年第一個財(cái)季，麥當(dāng)勞的業(yè)績大幅度的上揚(yáng)，不同的人有不同的結(jié)果。但是沒有想到這次回去要了他的命，美國麥當(dāng)勞為他降了半旗，只有67歲就死了，1974年就加入了麥當(dāng)勞，03年重返麥當(dāng)勞，2004年4月死了。這位先生去世之后，麥當(dāng)勞會一蹶不振嗎？不可能，因?yàn)辂湲?dāng)勞是靠自己的制度、文化、貫徹力度和執(zhí)行力，這才是麥當(dāng)勞真正成功的地方。
　　我上課這么四五年，碰過的聽眾大概有好幾萬，從來沒有一次有麥當(dāng)勞的人坐在下面，我就忍不住在想是為什么，有一次碰到他們公司的人力資源主管，他說我們公司有培訓(xùn)計(jì)劃，完美緊密的培訓(xùn)。而且老板說不能隨便去外面聽課，把我們教壞了怎么辦？其實(shí)他們成功有自己的道理?！尔湲?dāng)勞的十八招》，一出版我就買來看了，各位也值得看一下。大企業(yè)很值得我們學(xué)習(xí)，一定有很成功的地方。今年年底我想將"中小企業(yè)發(fā)展瓶頸"推出來，我發(fā)現(xiàn)個企、私企發(fā)展到一定程度，就太容易出現(xiàn)問題了。
　　執(zhí)行力有三個核心，人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營，這三個核心里，到底誰應(yīng)該在前面，一會兒再說，先用案例來解釋。
　　有兩個人物，一個是華潤集團(tuán)總裁寧高寧，一個是上海申沃執(zhí)行副總干頻。這兩個先生對人、戰(zhàn)略、運(yùn)營有關(guān)執(zhí)行力的核心做了什么解釋呢？首先看看華潤集團(tuán)。華潤集團(tuán)這兩年的表現(xiàn)非常好，寧高寧去年當(dāng)選國內(nèi)企業(yè)家第13名，華潤很厲害的就是財(cái)務(wù)操作，他們有一個名言，華潤從不自己養(yǎng)小雞，而是直接從外面買來好的母雞和公雞。"戰(zhàn)略正確不能保證公司的成功，成功的公司一定是戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力都到位"，有很多主管、老板很喜歡研究戰(zhàn)略，我不能說不對，戰(zhàn)略非常重要，但是研究完了以后忘記了一件事，就是戰(zhàn)術(shù)有沒有到位。我們拿一個事例來說比較容易懂。
　　臺灣組織部副部長是我的同學(xué)，但是在臺灣不叫組織部，叫文共部。國民黨到現(xiàn)在一百歲了，兩次都是輸了，一次是輸給中國，一個是臺灣民進(jìn)黨。你們在說陳水扁玩花樣選舉，挨槍了，選上了總統(tǒng)。國民黨說有問題有鬼，但是陳水扁說贏一票也是贏。今天話反過來說，我敢大膽的說，如果連戰(zhàn)肚子挨一槍，陳水扁輸二萬票，但是到最后陳水扁也會將國民黨拉下來，因?yàn)閲顸h執(zhí)行力很到位的人都不在了。我國的戰(zhàn)略方向就是一個中國，臺灣絕對不允許獨(dú)立。這就是戰(zhàn)略。那戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力呢，這個值得研究。中華人民共和國為了收回臺灣，最壞的打算是不是丟原子彈，丟原子彈一定影響福建，如果不丟原子彈的話，收臺灣超過15天，美國一定會跳出來站在中間不要打了。這些都是要研究的。我想講一個有關(guān)戰(zhàn)術(shù)的事情，中國大陸有160萬的臺商，這些臺商在打仗時會留在大陸還是會回臺灣，他們的臺胞證只有三個月的時間。會不會考慮到這一點(diǎn)，比如說象拿臺胞證的，只要五年之內(nèi)沒有犯罪記錄，都可以換藍(lán)色的身份證，跟中國大陸公民一樣，我敢保證如果這樣做，160萬臺商肯定有140萬換，再一到打仗時肯定有40萬還要從臺灣過來。我故意拿海峽兩岸事講，倒不是希望兩岸打仗，而是說戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)需要配合。
　　日本豐田去美國很早，1957年，現(xiàn)在都開銀行了。去年上半年，日本在美國的車銷售就有四百萬輛，有人預(yù)言豐田在2010年，豐田會通過通用等成為世界第一大汽車商。美國總統(tǒng)將三個汽車廠的老板叫過去了，因?yàn)槊绹偨y(tǒng)還是沒有關(guān)心，去年美國三大汽車廠第一次降到60％以下，日本豐田第一次超過克萊斯勒。這三個老板嚇了一跳，后來派人到日本學(xué)習(xí)，因?yàn)樗麄冇X得再也沒有比仔細(xì)的觀察日本同行更好的方法了。他們?nèi)タ疾鞎r，日本汽車廠將大門打開，歡迎進(jìn)來，隨便參考，隨便照相，隨便跟我們的工作人員交談。汽車不是日本人發(fā)明的，汽車的流水線也不是日本人設(shè)計(jì)的，做汽車的機(jī)器也不是日本人想出來的，你們都有，而且是你們先搞出來的，也不知道你們來看什么？后來才發(fā)現(xiàn)真正的問題在于執(zhí)行力，日本豐田用五年的時間做到零庫存和及時上線，所有的供應(yīng)商在一起培訓(xùn)，做到一種標(biāo)準(zhǔn)一種表格，這是美國人做不到的地方。這三個汽車廠終于明白，提前幾天回美國了，因?yàn)闆]有什么好看的，真正問題是貫徹力度。所以就象寧高寧說的一樣，有戰(zhàn)略不重要，重要的是戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行力，否則日本的車怎么賣到美國去，將美國的克萊斯勒干掉呢？
　　申沃汽車是做大客車的，我們簡單的介紹一下上海汽車。胡茂元當(dāng)選中國企業(yè)家第19名，是上海汽車集團(tuán)的總裁，中國兩個表現(xiàn)最好的汽車公司，一個是上海汽車，一個是長春一汽。胡茂元認(rèn)為"企業(yè)目標(biāo)要變成共識，才能執(zhí)行".我先講我的建議吧。我給各位一個建議，目標(biāo)不要董事長或者總經(jīng)理自己關(guān)起門來做。甲午戰(zhàn)爭是四千萬日本人打一個中國人，所以中國打輸了。那時候日本人口是四千萬，中國人口是四億，小日本是什么東西？因?yàn)槿袊挥欣铠櫿?，但是日本從上到下統(tǒng)統(tǒng)都是一致對付中國，所以甲午戰(zhàn)爭日本贏了，真正原因是形成了共識。收回臺灣，如果是14億同胞的心愿，一定可以成功。
　　作為領(lǐng)導(dǎo)，作為董事長、總經(jīng)理，做一件事要講同事叫過來，一起商量，大家提供意見，很奇怪，因?yàn)槟闶抢习?，話還是最多，但是制訂的目標(biāo)就變得好操作了。韓國李健熙在改造三星的時候，也是將手下連他九、十個人左右的人一起關(guān)在酒店里，從早上關(guān)進(jìn)去一直到晚上十點(diǎn)鐘放出來，吃了二次飯，抽光了一箱煙，到了晚上十點(diǎn)鐘李健熙站起來了，各位該說的話已經(jīng)說完了，現(xiàn)在大家簽個字吧，才知道上面寫了我們發(fā)誓韓國三星1995年不能起來、二千年不能變成世界排名，全部下去，第一個簽字的就是李健熙自己，其他都簽了，李健熙說很好，我們回去睡覺吧，第二天他就將這張紙貼在辦公室的墻上，當(dāng)他的下屬到他辦公室討論問題時都可以看到，真的到95年時韓國三星就起來了。
　　戰(zhàn)略可以復(fù)制，差別還是在能不能執(zhí)行或者貫徹。從上到下貫穿每個環(huán)節(jié)，想不想知道戰(zhàn)略，現(xiàn)在市面上越來越多這樣的書，神奇的星巴克，日本索尼的神奇等等，滿街都在賣。想知道麥當(dāng)勞的策略，早上點(diǎn)一個漢堡進(jìn)去吃到黃昏出來，就知道怎么回事。想知道沃爾瑪，前門看看，后門看看。沒有什么秘密，公開的，問題就是做不到。說到沃爾瑪，有一次上海百盛集團(tuán)老板王董事長約我，結(jié)果那天我去的很早，前門沒有開，我從后門進(jìn)去，我發(fā)現(xiàn)后門有一大堆的卡車，有司機(jī)在那里抽煙，我問他怎么有這么多卡車，他說就是，怎么將路都堵住了，他說就是嘛，我說怎么都開過來，他說就是嘛，但是接著他說了，沃爾瑪就不會，沃爾瑪規(guī)定一輛卡車要送貨過來，定了是晚上二點(diǎn)半的話，不能早到，可以允許是二點(diǎn)二十五分到，最遲不能遲于二點(diǎn)三十五分。聽到這個故事你有沒有觸動？所以沃爾瑪執(zhí)行力很強(qiáng)。眼睛看到他在中國賺這么多錢，就是因?yàn)閳?zhí)行力度很強(qiáng)。
　　有問題要放在桌面上討論。
　　胡茂元開會有一個習(xí)慣，一開始說話會這樣"有話在桌面上討論，不要在桌子底下，更不要帶到外面去，只要不侮辱到我的人格，有話盡量說，但是到桌子下講或者外面講我不會原諒".我自己的體驗(yàn)，我在美國、日本、德國開會，常常爭吵，但是美國、日本、德國人都有一個優(yōu)點(diǎn)，門一打開，都是一種聲音，但是我們往往是在開會時一片祥和，一走出去就是十種聲音了。
　　我規(guī)定公司開會，沒有方法不準(zhǔn)開門，為了做到這一點(diǎn)，我自己將方法擺在口袋里，實(shí)在沒有時我就拿出來，做領(lǐng)導(dǎo)的自己要準(zhǔn)備方法，但是要最后套出來，逼他們先講。第二是誰負(fù)責(zé)，誰召集會議誰就負(fù)責(zé)。第三，誰追蹤誰監(jiān)督，如果沒有的話這個事肯定做不下去。日本人開會之前不簽到，開完會簽字，我才發(fā)現(xiàn)那不是簽到，而是"我發(fā)誓我支持……"，也允許你不簽，再考慮一下。
　　公司的文化。
　　上海汽車的公司文化是"精英團(tuán)隊(duì)＋執(zhí)行細(xì)節(jié)"，我想說一下精英團(tuán)隊(duì)。精英這個字是法國詞翻譯過來的，還有一個名詞叫精英主義，我研究觀察世界強(qiáng)大的國家，美國、英國、法國、加拿大、日本、澳大利亞，還包含瑞典，都是打造精英團(tuán)隊(duì)，研究世界上先進(jìn)的國家，發(fā)現(xiàn)他們中間有一塊精英，這個社會都是靠精英起來的?，F(xiàn)在我們國家要打造精英團(tuán)隊(duì)，但是不是一朝一夕可以做到的，這是我國跟世界先進(jìn)國家的對比，我發(fā)現(xiàn)的。
　　社會進(jìn)步不夠快，就是中間那一層的精英不夠。我們想想現(xiàn)在自己公司的精英有哪些人？
　　人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營我們應(yīng)該以哪一個為優(yōu)先？我記得我曾經(jīng)幾次強(qiáng)調(diào)概念，做管理的人要將很復(fù)雜的問題說的很簡單，搞學(xué)問的人要將很簡單的問題弄的很復(fù)雜。我們先將這三個名詞簡單解釋一下。所謂戰(zhàn)略，就是做正確的事。所謂運(yùn)營，就是把事做正確。所謂人員，就是用正確的人。這三個哪一個應(yīng)該擺在第一，哪一個應(yīng)該擺在第二，哪一個應(yīng)該擺在第三呢？戰(zhàn)略正確與運(yùn)營正確，通常是由人員來保證的，這就證明人員應(yīng)該擺在第一，因?yàn)閭ゴ蟮膽?zhàn)略和很好的運(yùn)營技巧，統(tǒng)統(tǒng)都是人想出來的。
　　那么戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)那一個應(yīng)該在前面，應(yīng)該是戰(zhàn)略，因?yàn)閼?zhàn)略錯誤，越積極陷入的泥沼越深。中國的手機(jī)越做越好，可是有一個麻煩，我們的手機(jī)做的越好，外國人越漂亮，原來是用了別人的零件。在我們國內(nèi)做手機(jī)的廠商很多，而且表現(xiàn)優(yōu)異的也不少，象TCL、康佳等等，連海爾都做手機(jī)了?，F(xiàn)在有人說做手機(jī)就象做皮鞋一樣，組裝起來就可以了。聽起來很有道理，這中間有一個很威脅的地方，手機(jī)的心臟是什么？芯片。這個東西如果捏在別人的手上，就等于心臟捏在別人的手上，這是我國在發(fā)展戰(zhàn)略時忽視的一點(diǎn)。我想問問中國這些做手機(jī)的廠家研發(fā)人員有幾個？
　　尼桑的研發(fā)人員有幾個？七千名。韓國現(xiàn)代有五千研發(fā)人員。中國人很喜歡組裝，卻忘了深化技術(shù)是我國的一個盲區(qū)，在這個地方扎根不夠。美國人也很滑稽，美國摩托羅拉一直將心臟搞的很好，很有力，臉忘了擦SK2，摩托羅拉能找到方向嗎？這兩年心情不太好，因?yàn)閷κ衷絹碓蕉?。他們有一句話我非常欣賞，"拓荒的是我們，收獲的卻是別人"，摩托羅拉忘了一件事，就是臉。最開始是軍用手機(jī)，然后是大哥大，96、98、2000、02、04年，摩托羅拉手機(jī)不夠漂亮。我們來看看諾基亞。很少有手機(jī)將織物和金屬連接在一起，別小看諾基亞，從心臟到臉都是自己研發(fā)的。我們來看看諾基亞7200"回紋"迷醉，回紋是中國的說法，但是氣質(zhì)是歐洲的，我們來看看諾基亞的廣告訴求。"迷戀是一種時尚態(tài)度".這個手機(jī)在上海一上市，引起搶購，剛剛上市時八千，很多少男少女腰上一掛，很多人就圍上來了。諾基亞之所以做到今天很強(qiáng)大的企業(yè)，他們的戰(zhàn)略從心到臉都自己掌握。各位希望自己的企業(yè)發(fā)展一百年，請注意有哪些東西掌握在別人手里，有那些東西是自己的開發(fā)盲區(qū)。戰(zhàn)略很重要，不是一二天的事，但是沒有戰(zhàn)術(shù)配合也不行。
　　三個核心流程的優(yōu)先順序是人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營，很多老板喜歡倒過來講，怎么搞的我們運(yùn)營不好啊，你都忘記了運(yùn)營不好是因?yàn)閼?zhàn)略不好，戰(zhàn)略不好是因?yàn)槿藛T不好。中國講四兩撥千斤，首先用重要的人、做正確的事，第三步才是將事做正確。將人用對是重要的，將事情做對是最重要的，如果一開始人就不對、戰(zhàn)略也不對，怎么可能做出正確的事。

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