摘　要：建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，國有獨資及由國有企業(yè)轉換而成的絕對控股有限責任建筑施工企業(yè)，當前階段，在建筑施工企業(yè)中無論從經(jīng)營規(guī)模還是從業(yè)人數(shù)仍處于優(yōu)勢地位。由于國有大中型建筑施工企業(yè)從勞動力密集型向管理密集型轉軌，建筑行業(yè)新技術、新材料、新工藝、新方法的大量產(chǎn)生和使用，市場經(jīng)濟新情況對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)，從而使傳統(tǒng)的國有建筑施工企業(yè)從業(yè)人員無論從技術上還是管理上都存在著嚴重的先天不足，如果不能夠正視這一點，并采取相應有效措施，國有建筑施工企業(yè)將會在競爭激烈的市場上失去“人”這一企業(yè)管理中最重要的因素優(yōu)勢，使企業(yè)形成必敗的局面。
　　關鍵詞：國有建筑企業(yè) 人力資源

　　一、國有建筑施工企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況分析
　　國有建筑施工企業(yè)在計劃經(jīng)濟時代屬于政府的“后勤部門”。改革開放后，獨立經(jīng)營、自負盈虧，成為市場競爭主體。從人力資源管理的角度上看，存在著許多遺留問題。
　　1.隊伍龐大，構成復雜
　　2.素質普遍較低，存在問題嚴重。成因不同，情況各異
　　傳統(tǒng)國有建筑施工企業(yè)人力資源素質普遍不高，各個層次人員都不能滿足市場經(jīng)濟發(fā)展的需求，并且許多問題解決起來非常困難。
　　3.除以上各類人員情況外，分包勞務隊伍的狀況也有許多問題
　　許多國有建筑施工企業(yè)多年以前就開始嘗試建立勞務基地，就是與一些“建筑之鄉(xiāng)”勞動部門訂立協(xié)議，由他們負責培訓、管理，建筑公司負責使用;隨著用人機制走向市場化，這種辦法已顯然帶有計劃色彩（基地的隊伍和用人單位雙方都存在著面向社會市場問題），因此不切合實際，推行不開，自有勞務隊伍如前文所分析已沒有戰(zhàn)斗力，那么只能是面向市場，靈活招用，這里面就有了勞務隊伍素質不易掌握的問題。經(jīng)常是引進一家勞務隊伍進了工地后，才發(fā)現(xiàn)人員上不足，技工水平低，質量難保證，進度上不去，管理很混亂，合同難兌現(xiàn)等問題，于是不得不臨時再調換隊伍，造成經(jīng)濟糾紛，給工期和質量都帶來嚴重的不良影響。

　　二、針對性地采取措施，徹底扭轉被動局面
　　對目前國有建筑施工企業(yè)從業(yè)人員構成情況和素質情況，必須采取有效措施加以調整和提高。
　　1.加強培訓工作，提高崗位技術技能
　　實施人員培訓有利于提高職員的素質和能力，提高組織的整體水平和工作效率，在這項工作上，我們采取多種形式，對工作人員進行有目的、有計劃、有組織、多層次、多渠道的培養(yǎng)、教育和訓練工作。主要培訓形式有入場教育、在崗培訓、待崗培訓、轉崗培訓、上崗證書培訓等等;自1999年以來，公司每年都要舉辦技術、質量、工程、料具、經(jīng)營、財審等在崗專業(yè)培訓，培訓3500余人次，平均每人每年都有一次專業(yè)培訓機會;組織大中專學生入場教育5次，每批大中專學生進入公司，都要組織有關部門進行一天時間的基本管理知識和廠史及廠規(guī)廠紀的教育培訓，并要寫出學習心得，進行思想交流，增強新進公司職員對企業(yè)的了解和信心;對因工程任務不飽滿而暫時從項目上退下來的工程技術人員，進行待崗培訓，各基層單位請公司各部門業(yè)務負責人進行授課，對工程施工期間存在的問題進行深入探討，實行“互動式”教學，起到了很好的效果。2002年以來，組織待崗期間培訓20余期。上崗證書培訓采取“送出去”的方法，從2000年起我們就規(guī)定公司機關管理人員必須持有大專以上學歷文憑，工程項目管理人員必須持證上崗，并積極鼓勵企業(yè)管理人員參加社會注冊類或職稱類考試，在2003年工資方案中，為獲得注冊類證書、中級以上職稱以及一級項目經(jīng)理、工人中技師等方面職稱、資格的管理及技術人員發(fā)放津貼，促進了職工學業(yè)務、學技術拿證書的積極性，在全公司形成一種良好的學習風氣。為使培訓不流于形式，多年來我們一直堅持用考試的方法來對培訓結果進行評價，保證了每一次培訓都能取得良好的效果。
　　2.加強勞動合同管理，實行優(yōu)勝劣汰
　　勞動合同是職員與企業(yè)勞動關系的法律文書，是維系個人與組織關系的紐帶。只有通過對勞動合同的管理，才能使“人員能進能出”這一用工政策落到實處，才能在現(xiàn)有國家政策條件下建立一種較為有效的“退出”機制。在勞動合同管理方面，我們首先是對合同內容進行科學合理的設計，公司的勞動合同用的是勞動部門標準文本，我們一般都按標準文本執(zhí)行，但在執(zhí)行過程中，我們特別重視了“甲乙雙方協(xié)商同意需要約定的其他事項”條款，通過與廣大職工的討論同意，增加了對勞動時間和合同期限不滿擅自解除合同的違約責任，對用人單位和職工在現(xiàn)在一些政策不太明確的問題上進行了明確的規(guī)定，使企業(yè)在職工“退出”問題上操作辦法更切合實際，通過簽訂補充條款做到“有法可依”。其次是加強合同到期續(xù)訂合同的考核工作，糾正以往“看面子，輕考核”的合同管理傾向。明確規(guī)定，企業(yè)內部待崗人員合同到期原則上不再續(xù)訂合同，并且通過部門、基層單位和公司人勞部對合同到期人員三級考核，使優(yōu)勝劣汰落到實處，優(yōu)秀者續(xù)訂合同期限可以放到五年以上，特別優(yōu)秀者可續(xù)簽無固定期長期合同（成為終身合同），考核不勝任者一律不再續(xù)訂合同。對勞動合同到期不積極采取行動與企業(yè)商談合同條款人員，由人勞部門負責及時通知本人，采取一切措施，使合同得到及時終止，堅決防止“實事合同”產(chǎn)生，對因人勞部門有關人員不負責形成“實事合同”的給予嚴重處理。通過采取以上措施，加強對勞動合同管理，使從業(yè)人員隊伍得到“凈化”。


　　3.充分發(fā)揮工資杠桿作用
　　工資是激勵職工工作積極性的重要手段，是穩(wěn)定職工隊伍的主要方法。如何使工資能真正起到激勵作用，通過工資杠桿，促進廣大職工學習技術、增長才干，努力工作，在滿足企業(yè)生存發(fā)展的前提下提高職工收入水平，這是我們工資工作的重點。結合整體承包經(jīng)營責任制的推行，實行“承包”和“日?？己?rdquo;雙監(jiān)控，在平時工資發(fā)放問題上，堅持與實現(xiàn)利潤及完成工作業(yè)績緊密結合，和經(jīng)濟效益緊密掛鉤，實行崗位工資和效益工資的融合，固定崗位基數(shù)，搞活效益工資浮動，明確規(guī)定了“繳足國家稅費，完成公司確定的利潤指標后，其余全部歸承包人進行分配”的承包原則。在日常工資發(fā)放中，按完成利潤和上交資金比例增發(fā)效益工資，如發(fā)生虧損，除不得發(fā)放效益工資外，全體管理人員崗位固定工資相應下浮。從而真正打破了“大鍋飯”現(xiàn)象，既穩(wěn)定了隊伍，又促進了企業(yè)發(fā)展。
　　4.大力吸收高素質的管理人才
　　高素質的管理人才是企業(yè)發(fā)展的基石。近二年中，先后二十余次參加了省市人事勞動部門組織的主題招聘會，對外招聘大學本科以上高素質人員50余人;另外，我們通過互聯(lián)網(wǎng)常年設立招聘網(wǎng)站，吸收各類人才加盟;為了能穩(wěn)定大學本科以上人員，在待遇上制定特殊政策，規(guī)定了新進公司大學本科以上持有學位證書的專業(yè)人員兩年內的最低工資待遇，保證他們的工資收入。兩年以后可以根據(jù)自我發(fā)展確定工資標準，實行優(yōu)勝劣汰，從而使高素質、高學歷專業(yè)技術人員安心工作，為企業(yè)發(fā)展做好后續(xù)人才儲備。
　　5.建立內部競爭機制，搭建內部人才流動平臺
　　建立企業(yè)內部人才市場是使企業(yè)人才做到合理流動的重要途徑，它不僅能夠做到人盡其才，而且對防止人才“部門所有”。我們在工作中，加強對人力資源調配工作的管理，成立了人力資源管理中心，建立人力資源臺賬。并且在公司局域網(wǎng)上設置了“空崗需求”欄目，規(guī)定各基層單位凡是發(fā)生人員退休、調離或者業(yè)務范圍擴大需要增加或補充人員時，必須填寫空崗需求申請，經(jīng)批準后上網(wǎng)公布，公司所有職工都可以根據(jù)空崗需要的條件參加競爭上崗，不經(jīng)過空崗發(fā)布、競爭上崗這一程序，任何單位不能調進人員，如公司內部確實招聘不到合適人員，方可到社會人才市場進行招聘。通過“空崗發(fā)布，競爭上崗”程序，打破以往“工作靠安排”的思想觀念，改變計劃經(jīng)濟下“安排工作”的傳統(tǒng)作法，在全公司實行“雙向選擇”上崗機制。該工作已運行半年多，發(fā)布空崗需求10期，組織競爭上崗20余次，通過競爭后上崗人員達100余人。公司內部人員流動近百人次，并且較好地解決了過去存在的人才“部門所有”的陋習，使企業(yè)內部人才市場功能得到較好地發(fā)揮。
　　6.通過契約形式，加強對待崗人員管理，使其成為企業(yè)儲備力量
　　不管是因工作能力低長期沒崗上,還是喜歡“外面的世界”有崗不上,或者是由于單位短期內工程項目承接不上，造成人員無崗可上，企業(yè)內部待崗人員數(shù)量比重過高是目前國有建筑施工企業(yè)一個不爭的實事。對這部分人的管理是企業(yè)管理的一大難題，是目前人力資源管理的一個重點。為了克服目前社會上普遍存在的“兩不管”現(xiàn)象，針對一些職工不愿意回公司參加競爭上崗的傾向，摸索建立了一套簽訂“待崗人員協(xié)議”的辦法，在這個辦法中，企業(yè)作為一方，待崗職工作為一方，就雙方權利、責任和義務，用書面形式明確地界定下來，明確規(guī)定待崗人員在待崗期間向企業(yè)交納的各項費用及交納時間，規(guī)定待崗人員在協(xié)保期間，如發(fā)生意外事故企業(yè)不承擔承任，從事違法犯罪活動，企業(yè)有權將其除名及解除勞務合同等;并且在協(xié)議中，還明確規(guī)定，如企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要，待崗人員應在規(guī)定的五天時間內回公司商談合同，否則，按自動離職處理。通過雙方自愿簽訂協(xié)議辦法，對職工進行約束，使企業(yè)的不利因素盡量減少，一旦發(fā)生糾紛，有雙方簽字認可的文字契約，可以幫助企業(yè)處于主動地位。另外還可以利用這一方法使企業(yè)待崗人員成為后備資源，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大時，能夠盡快地組織起項目管理班子，使隊伍組建渠道暢通。并可以激勵在崗人員珍惜自己的工作機會，更加努力工作。
　　7.引進市場競爭機制，加強對農(nóng)村勞務隊的評價和選擇工作
　　面向社會使用勞務，勞務隊的選擇工作至關重要。我們通過建立勞務分包隊伍管理制度，實行“分包方評價”程序，加強對勞務分包隊伍的考核和選擇，對每一個進場的勞務隊，都從技術工人力量、信譽度、從事過的施工工程、工作業(yè)績等幾個方面進行認真細致的調查，并做出評價。隊伍進場要簽訂分包合同，明確雙方的權利義務，并對勞務隊伍資質資格進行嚴格把關，通過雙方磨合，建立較為穩(wěn)定的合作關系，建立有關臺賬，掌握勞工人員情況，使分包隊伍管理納入公司人力資源管理范疇。

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