"知識勞動者"是一個正在正在快速成長的"勞動群"，它包含會計師、工程師、社會工作人員、護士、各種電算機專家、教師與研究專家等。在這群"知識勞動者"當中，成長最快的一類則數(shù)公司組織的經(jīng)理人員。通常"知識勞動者"的收入既非經(jīng)由供需定律，也不是由他們的生產(chǎn)來決定的，他們的工作與紅利遠比那些直接參與工作的"勞動者"高。

為何要管理
"知識勞動者"的薪資雖然如此優(yōu)厚，但是他們的生產(chǎn)力是否遠勝過其他員工，乃是一個大疑問。同時，"知識勞動者"雖然所獲薪資特別優(yōu)厚，從事有興趣的工作，而且所從事的工作也不具硤逕撕π裕壞牽淺８杏粲舨煥只蚴侵遼儼荒芡耆械鉸?，震q褪悄殼八Ｋ檔?quot;員工的疏遠感"或者稱為"員工的不安感"。這種現(xiàn)象總是發(fā)生在公司組織所雇用的"
知識員工"當中，而且極端影響組織的生產(chǎn)力。目前實在無法衡量"知識勞動者"的生產(chǎn)力或滿足感，但是關于如何改進他們的生產(chǎn)力或滿足感，則有許多方法。事實上，就整體而論，此兩種需求--雖然可以加以區(qū)別，但是它們都能經(jīng)由以相同方法來管理"知識勞動者"，而獲得解決。

"心力貢獻"的概念
要管理"知識勞動者"，首先必須了解并解決"知識勞動者"的生產(chǎn)力和成就欲的關鍵在要求他們自動自發(fā)的責任感。一個組織內(nèi)的所有"知識勞動者"，上自主要管理人員，下至最低級和最資淺的管理人員，都必須每年至少有一次的被接見機會，以下列問題詢問他們：
對公司貢獻了什么？
而用什么證明您確實可拿這么多的工資？
您的貢獻和績效呢？
您認為組織應該讓您擔任何種職務呢？
您知道您的目標和任務是什么嗎？而您將如何來實現(xiàn)這些目標和任務呢？

一家公司內(nèi)的研究部門，不問其真正績效如何，每年都必須舉行一次或兩次部門內(nèi)部及與管理部門合開的討論會議；會議中就下列兩個問題討論：在過去兩三年內(nèi)，我們究竟貢獻了多少心力，而且究竟對公司有些什么改善呢？在以后的兩三年中，我們應該繼續(xù)貢獻多少心力，以改善公司的現(xiàn)狀呢？等等相關問題。

適才適所
管理"知識勞動者"最重要的規(guī)則，就是要使他們能負責他們所專長的職務，而且不要強迫他們參加無止境或無意義的會議；因為如果他們不能夠適才適所的話，他們必然會自動地停止工作，同時無止境的和無意義的會議將會剝奪掉他們許多展露專長的機會。

為了解知識勞動者是否適才適所，經(jīng)理人員-詢問"知識勞動者"個人（與他所屬的班組）下列的問題：
經(jīng)理人員的所作所為，以及公司管理人員共同所作所為是否有助于您所想要負責的事務呢？是否阻礙了您的發(fā)展？是否給予您充足的時間去完成您想要負責的事務？
給予您完成該事務所需要的資料，以及該事務所需要的工具呢？

要有效管理"知識勞動者"，需要一張經(jīng)常的定期的主要職務空缺目錄和列級表，而后就下列問題加以考慮：
不論他們是研究人員或會計師，推銷人員或經(jīng)理人員，生產(chǎn)工程師或經(jīng)濟分析專家，他們當中誰是所需要的工作人員呢？
這些工作人員被指派的是什么工作呢？是否有效呢？
是否他們被指派這種工作，無論如何認真表現(xiàn)，仍然不能產(chǎn)生真正有效的成果呢？

完成上面的工作后，接著必須確定"知識勞動者"所負責的職務恰好是他們的能力所及的職務，因為世界上沒有人會是一個全才，何況知識工作大多是趨向于高度專業(yè)化，因此，關于這個問題，就必須考慮下列幾個問題：
這個"知識勞動者"能夠做什么工作呢？
他現(xiàn)在所表現(xiàn)最佳的工作是什么工作呢？以他的能力真正能獲得最大的效能是在何種情況下呢？

總而言之，一家公司的人事管理對"知識勞動者"的個別差異加以考慮，然后就考慮安排他們擔任本身能夠獲取最高生產(chǎn)力的職位。

觀察工作效能
依能力來安排"知識勞動者"的職位并非一件易事，工作效能的高低受影響的因素極多，"適才適所"固然是歸根究底的主因，但是偶爾的情緒高低潮、工作態(tài)度等往往能使效能呈現(xiàn)高工的差異；所以前述的考察法雖然不無道理，但是總會有所偏差，因此，要真正做到"適才適所"，提高公司的"生產(chǎn)力"，就必須不斷地注意"知識勞動者"的工作表現(xiàn)，觀察長期的變化等，才能不斷地高速他們所擔任的職位，如此才能正確地使他們生產(chǎn)最佳的工作效能以及提供他們最大的心力。

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