摘要：績效管理是困擾中國企業(yè)管理的最大難題之一。本文從咨詢實踐中的獎金分配案例出發(fā)，用目標和績效管理知識探討研發(fā)績效管理的特殊性和難點，用集成產品開發(fā)（IPD）理論分析不適當?shù)姆峙渲贫冉o研發(fā)管理帶來的不良后果。在以上分析的基礎上，提出解決方案。

一、企業(yè)面臨的管理難題
E公司成立于1995年，從事工業(yè)原材料研發(fā)、生產和銷售。從成立之日起，依靠敏銳的市場嗅覺，抓住機會，經(jīng)過10多年的發(fā)展取得行業(yè)前五名的地位。但是，這兩年整個市場容量不斷擴大，行業(yè)競爭越來越激烈，和前幾年相比，發(fā)展速度明顯放慢。
該公司研發(fā)人員的待遇由基本工資和提成獎金組成。公司基本工資偏低，基本工資的調整缺乏制度，往往開發(fā)人員主動提出才調整工資，有經(jīng)驗的員工、老員工和新員工之間工資差距比較小。在獎金方面，按照研發(fā)人員個人開發(fā)出來的產品銷售后毛利的一定百分比進行提成獎勵。公司成立后的幾年，因為行業(yè)競爭不太激烈，產品毛利率比較高，公司研發(fā)人員較少，基本工資加上提成有一定吸引力。
2004年以來，競爭越來越激烈，同行紛紛提高工資待遇吸引優(yōu)秀人才。E公司管理層也意識到市場正在發(fā)生變化，企業(yè)核心能力必須從生產和銷售向產品和技術研發(fā)方向轉變，必須構建自己的研發(fā)優(yōu)勢。所以不斷引進人才，包括很多有經(jīng)驗的博士生、碩士研究生和應屆研究生。但在不斷引進人才的同時，公司內有經(jīng)驗的人才卻紛紛流失，使公司的研發(fā)部成了行業(yè)培訓中心之一。
行業(yè)龍頭老大在發(fā)展過程中，對研發(fā)人員也同樣采取毛利提成制度，并取得巨大成功，年銷售額幾乎是行業(yè)第2-10名的總和，所以E企業(yè)堅信以產品毛利的一定比例對研發(fā)人員進行提成激勵的制度是合理的，不能改，否則擔心員工的研發(fā)活動會不以市場為導向。同時，對研發(fā)人員的獎勵額度也沒有了依據(jù)。
同時，公司管理層發(fā)現(xiàn)研發(fā)部的問題越來越嚴重。研發(fā)人員只是對自己開發(fā)的產品負責，對其它事情毫無興趣；研發(fā)部不是一個團隊，單兵作戰(zhàn)；老員工不愿意共享經(jīng)驗，每當員工離職都給公司帶來重大創(chuàng)傷；公司想發(fā)展的產品沒有人開發(fā)，開發(fā)難度大銷售量小的產品也沒有人開發(fā)；因為不同產品的市場容量相差很大，導致員工之間的收入差距非常大；新的開發(fā)人員來了以后只能自己摸索，從頭做起，浪費大量的時間和試驗材料，等等。
發(fā)現(xiàn)這些問題后，為了激勵研發(fā)人員開發(fā)公司戰(zhàn)略產品和難度大的產品，管理層對重點新產品開發(fā)項目進行評估“定價”，產品開發(fā)成功后按照“定價”進行獎勵。反之，如果開發(fā)不成功，根據(jù)定價的一定比例進行處罰。但是政策實施后，不但沒有提高新產品開發(fā)速度，研發(fā)人員反倒越來越害怕開發(fā)新產品了。

對待目前獎金分配制度，管理層和研發(fā)人員各執(zhí)一詞。
管理層堅持認為研發(fā)產品的目的就是要在市場上取得成功，以研發(fā)人員開發(fā)產品的市場銷售毛利的一定比例來進行提成獎勵是天經(jīng)地義的。否則，如何評價技術人員的表現(xiàn)，衡量研發(fā)人員的績效呢？雖然研發(fā)人員之間的確存在一定的收入差距，但是如果研發(fā)人員有能力，未來的收入同樣是會很高。高收入要靠自己多開發(fā)新產品來爭取。公司不賺錢，研發(fā)人員獎金從哪里來呢？
但是，研發(fā)人員認為不公平，開發(fā)什么產品是上級分配的，而產品在市場上的表現(xiàn)由市場容量和銷售人員的努力決定，和研發(fā)人員關系不大。所以，提成是由產品分配決定，而不是我們的努力。并且，產品的毛利和產品開發(fā)難度沒有對應關系。很多非常難以開發(fā)的產品市場容量很小，導致提成很少。很多研發(fā)人員，尤其是銷量小的產品開發(fā)人員認為付出和收益不成正比，紛紛提出要開發(fā)其它市場容量大的產品，并放言說干到合同期滿就辭職。同時，認為工資晉升沒有制度，不能從基本工資反映有經(jīng)驗員工對工資的貢獻。

二、基于績效和薪酬管理的分析
為什么制度的實施結果和管理層的期望背道而馳呢？問題究竟出在哪里？獎金發(fā)放涉及到員工績效評估和企業(yè)的薪酬管理制度，本文首先從這兩個方面對案例進行分析。
沒有給研發(fā)人員設立明確的績效目標。從調研中，我們了解到，研發(fā)人員明顯缺乏方向感。公司的宣傳導向是“做出來的產品賣得多就獎勵得多，沒有上限，沒有做出來是你沒有本事”，這樣的制度導向沒有給員工設計一條清晰的職業(yè)發(fā)展通道，而將這個責任推卸給員工。員工能感受到的僅僅是工作成果和金錢獎勵的掛鉤，并且這種掛鉤的方式還存在諸多不公平因素。這樣的制度只有在巧合的情況下才會公平，比如員工所負責的產品市場容量相差不大，以及市場容量相同的產品開發(fā)難度相差不大。但實際情況是各個產品之間的毛利總額非常不平衡，并且隨著公司對不同產品的發(fā)展方向調整，這種趨勢在加大。
一般來說，知識型員工更愿意接受穩(wěn)定的薪酬制度，而不是大起大落的浮動薪酬制度。也就是說，在可以選擇的情況下，知識型傾向于選擇穩(wěn)定但也許不是最高的穩(wěn)定工資企業(yè)。在低工資加提成獎金的薪酬制度下，員工對提成獎金非常關注，如果提成獎金設計不合理，會導致員工的不滿。E公司正是處于這樣的情況之下，拿到高提成的員工在慶幸自己運氣好的同時，擔心萬一自己開發(fā)的產品毛利低了或領導安排開發(fā)另外一個市場容量小的產品，收入會減少，而這些都不是自己可以控制的。提成很低的員工怨聲載道，認為自己命運不公，希望開發(fā)另外提成更高的產品，或公開宣稱只要合同期一到就離職。這樣的薪酬制度不但沒有起到激勵作用，還不利于建立良好的企業(yè)文化。比如，員工之間形成不好的競爭習慣，部分員工為了維持自己的高提成，故意保守秘密，構建自己所開發(fā)產品的“進入壁壘”。
激勵制度要發(fā)揮作用，要保證努力和報酬之間存在直接關系。對于基層研發(fā)人員，其研發(fā)項目是由公司或者上級指定，其任務主要是按照流程實施。一般說來，無法決定要進行的項目，更不能決定所開發(fā)產品的銷售毛利。對公司管理層和產品經(jīng)理（負責整個產品的生命周期管理），可以將產品的總毛利作為考核的主要指標，但作為唯一指標來決定只負責研發(fā)工作的研發(fā)人員提成獎金就太片面了。
對知識員工激勵，尤其是對研發(fā)人員的激勵，應當以獎勵為主。E公司在制訂重點新產品的獎勵政策時，對開發(fā)失敗要扣除研發(fā)人員的獎金，這樣顯然會抑制研發(fā)人員的創(chuàng)新和冒險，以為這些活動都是有風險的。懲罰制度進一步鼓勵研發(fā)人員避開難度大和開發(fā)風險大的產品的開發(fā)。
如果研發(fā)人員感覺自身價值被低估并且不公平，很難全身心投入工作，流動性會加大。E公司在研發(fā)人員的投入上除基本工資外沒有明確的預算，而只有在公司取得足夠毛利的情況下，投入（提成獎金）才有保障。這樣就導致公司在大量增加研發(fā)人員的同時，如果提成總量增加緩慢，就會稀釋了人均提成獎金，降低研發(fā)人員的總體收入。因為E公司的基本工資不具備吸引力，并缺乏規(guī)范的薪酬管理體系，使得新員工和老員工的基本工資收入相差不大。當員工技術水平達到一定程度以后，通過和其它企業(yè)薪酬的對比，感覺到工資水平的差距，就會離開。

三、基于集成產品開發(fā)（IPD）的分析
IPD是經(jīng)過業(yè)界驗證的成功研發(fā)管理模式，下面我們通過IPD的基本觀點來分析不適當?shù)募钪贫冉o研發(fā)管理帶來的不良后果。
產品開發(fā)是一種投資行為，對研發(fā)的投入，不僅僅是設備、試驗、外協(xié)或者辦公經(jīng)費的投入，更重要的是在人力資本方面的投入。E公司在人力資本方面的投入，除了不具備競爭力的基本工資以外，提成獎金的投入是不確定的。因為現(xiàn)有制度只有在這些每個新產品上市并有毛利產生的前提下，才有提成支出。這種制度在降低公司產品開發(fā)風險的同時，使得對從事戰(zhàn)略產品、高難度產品和長線產品開發(fā)的研發(fā)人員不利。在市場越來越變幻莫測的今天，很容易造成惡性循環(huán)。一旦前期的產品開發(fā)沒有產生足夠的毛利，后續(xù)的產品開發(fā)就沒有足夠的人力資本投入。并且極容易造成員工流失，自己的失敗經(jīng)驗成為競爭對手成功之母。在研發(fā)人員不是公司股東的情況下，讓研發(fā)人員個人承擔過大的開發(fā)風險不公平。產品研發(fā)是有風險的投資行為，如果大部分投資收益由公司享有，就應當由公司來承擔大部分的投資風險，將產品開發(fā)風險轉嫁到研發(fā)人員不合理。
無論在那個行業(yè)，未來的競爭都將是人才的競爭，對研發(fā)人員的投資力度將決定一個公司的研發(fā)能力。如果要等研發(fā)人員將產品做出來才進行獎勵，很可能是為競爭對手做嫁衣。這里還有一點需要指出，對研發(fā)人員的投入，還和整個人力資源市場環(huán)境相關，在制訂研發(fā)人員的薪酬待遇體系時，要參考同行水平。
研發(fā)活動是基于市場的創(chuàng)新。以研發(fā)人員開發(fā)產品的銷售毛利為基礎提成，表面上是以結果為導向，似乎合理，但這樣的制度否定了研發(fā)不成功的項目對公司的貢獻。因為公司的制度沒有承認沒有獲得市場成功的研發(fā)活動，導致員工不愿意冒險，不愿意嘗試新的創(chuàng)新性試驗。研發(fā)人員是否會因為不對失敗承擔足夠的責任而“故意”失敗或者降低努力程度呢？從本質上講每個人，尤其是知識工作者，都有追求成功和成就的強烈愿望。在遵從人的需求假設前提下，再借助懲罰以外的其它方式來降低研發(fā)人員不努力的可能性，比如通過企業(yè)文化和培訓增強員工的責任感等，更符合對知識工作者的管理原則。市場存在不確定性因素，激勵制度必須考慮這些因素，才能讓研發(fā)人員放開手腳真正面對市場進行創(chuàng)新。如果研發(fā)人員承擔過大的研發(fā)風險壓力，很難面對未來的市場進行開發(fā)。
單兵作戰(zhàn)的研發(fā)方式不利于形成公司的產品和技術平臺。研發(fā)人員之間缺乏交流、相互保守秘密、經(jīng)驗無法共享的同時帶來的后果是各自在自己的技術框架下發(fā)展產品和技術，無法形成共用技術和產品平臺。每個開發(fā)人員關心的是自己的產品，在規(guī)劃本人的產品開發(fā)時，有意無意最先關注的是能否在短期內產生毛利，而不是產品線的整體規(guī)劃以及所開發(fā)的產品是否符合公司的產品平臺和技術平臺戰(zhàn)略。
產品開發(fā)是跨部門活動。E公司的制度阻礙了跨部門團隊形成，并使得中間管理層形同虛設。研發(fā)人員直接向產品的毛利負責，而不是研發(fā)部經(jīng)理和公司目標負責。當產品的技術難較小，開發(fā)工作較少，依靠單個人能力可以完成的時候，這樣的制度可以在一定程度上簡化管理層級，調動員工個人積極性，但是當公司發(fā)展到一定規(guī)模，這樣的體系就阻礙了團隊形成和高難度、復雜產品的開發(fā)。特別是需要研發(fā)人員之間、跨部門緊密合作才能完成的產品開發(fā)項目。

四、解決方案
基于以上分析，提出解決方案如下，介于篇幅，僅僅介紹思路。
1. 逐步建立以目標管理為基礎的績效和薪酬管理體系。知識型員工自主性比較強，和公司整體目標保持一致的清晰的個人目標是對知識型員工最好的指引。
2. 調整基本薪酬體系，使其有足夠的競爭力。在不能提供有足夠競爭力的基本薪酬情況下，要制訂有足夠吸引力的風險薪酬制度，保證研發(fā)人員在實現(xiàn)目標的前提下能夠獲得遠遠高于市場平均的薪酬。這正是行業(yè)第一名提成制度成功的基礎。
3. 對核心和骨干研發(fā)人員實施股權激勵，根據(jù)其能力、素質和等因素分配/認購一定額度的公司分紅權/股權，使其收入和公司利益相結合，起到長期激勵的作用。
4. 在研發(fā)組織上，根據(jù)產品種類進行產品線整合形成若干條產品線，改變研發(fā)人員單打獨斗現(xiàn)狀，實現(xiàn)經(jīng)驗共享。產品線經(jīng)理負責產品線的規(guī)劃和發(fā)展，產品線內根據(jù)工作需要進行專業(yè)化分工合作。
5. 為了實現(xiàn)以目標管理為基礎的績效管理，配合組織結構改革，打破獎金直接和研發(fā)人員毛利掛鉤的分配方式。在新的獎金發(fā)放制度中，公司根據(jù)研發(fā)部的整體目標完成情況和表現(xiàn)，將獎金包先發(fā)放到公司研發(fā)部，再由研發(fā)部發(fā)放到產品線，根據(jù)目標分解層層考核?？己说臓恳较驗椋?
 引導研發(fā)人員實現(xiàn)和公司目標一致的個人目標。
 兼顧公司短期利益和長期利益。
 確保同等水平研發(fā)人員在相同努力下的收入水平一致。
 收入向從事難度大的新產品開發(fā)和技術革新的研發(fā)人員傾斜。
 在考核指標中，加入創(chuàng)新、技術突破、市場成功、團隊合作、經(jīng)驗共享、工作態(tài)度、管理貢獻等指標，逐步淡化毛利指標。

五、相關思考
1. 放權
研發(fā)工作，或者知識工作，區(qū)別于生產活動的最大特點是，其復雜程度高、中間結果很難量化。總經(jīng)理/最高主管沒有足夠的信息指導研發(fā)人員的具體工作。所以，對于知識型員工的管理，一定要放權給基層單位。通過目標考核層層放權，讓最明白的人做決定和考核，才能充分調動研發(fā)人員的積極性。
2. 短期利益和長期利益
如果忽略中間過程的激勵，完全以結果為導向來簡化對研發(fā)人員的考核，結果是無法激勵從事高難度研發(fā)工作的員工。越是困難的工作，越不容易馬上出成績，越難用最終結果來考核，這些員工羽翼豐滿的時候可能就成競爭對手的坐上賓了。相反越是簡單的開發(fā)工作，越夠很快出成果。短期的激勵政策，最后的結果是大家都關注短期利益，對企業(yè)長期發(fā)展有利的工作無人去做。
3. 制度不能照搬
行業(yè)第一名在創(chuàng)業(yè)初期對研發(fā)人員也采用毛利提成制度并取得成功，這給E公司管理層實行毛利提成制度信心，認為在同一個行業(yè)，其它公司成功的模式在本公司也能成功。
根據(jù)我們考察，行業(yè)第一名取得成功有其特定的條件。首先，該公司的提成比例遠遠高于其它公司，有很強吸引力，雖然該公司各個產品線員工之間收入有一定差距，但都遠遠高于市場平均水平。其次，該公司提成制度非常穩(wěn)定，并且通過和員工持股相結合的方式，將提成逐步轉化為股權，在防止現(xiàn)金流失的同時使核心研發(fā)人員成為公司的股東。最后，該公司在產品的組織和研發(fā)上，以產品線經(jīng)理為主導，給予產品線經(jīng)理足夠的權利，使其有資源和動力將所負責的產品線發(fā)展壯大。
每個公司在制訂管理制度的時候，一定要結合公司的具體情況，成功經(jīng)驗只能供參考。每個管理制度都不是孤立存在的，要和公司其它管理制度配合才能共同發(fā)揮作用。

六、總結
研發(fā)績效管理最大的特點是很多工作無法用傳統(tǒng)的用于管理生產和銷售活動的方法進行量化管理，必須考慮研發(fā)活動的風險因素和知識工作者的特點。隨著中國從制造大國向產品大國和設計大國轉變，各行各業(yè)的高級研發(fā)人才將越來越稀缺，如何吸收、培養(yǎng)并將這些稀缺資源留住，將決定企業(yè)的未來。這是人力資源管理的重要內容之一。企業(yè)在制訂研發(fā)績效管理和薪酬政策時，一定要理解研發(fā)不同于生產和銷售的特點，否則必然會出現(xiàn)E公司目前面臨的問題。

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