１９９４年底的英特爾，已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)了業(yè)界的領導地位，但這一年卻出現(xiàn)了一個小危機，原因是一個數(shù)學教授發(fā)現(xiàn)，在作一些復雜的數(shù)學運算時，計算機會出現(xiàn)除法錯誤。英特爾對此調(diào)查的結果是，這是由于芯片設計上存在一個小錯誤，使計算機在９０億次除法運算中會出現(xiàn)一次錯誤。
９０億次除法運算中會出現(xiàn)一次錯誤意味著什么？形象的比喻是一般用戶，會在使用該程序的７００年中遇到一次錯誤，這對正常的用戶似乎不會有什么問題。但好事的ＣＮＮ制作了一個短片，詳細而準確地報道了這件事，隨后美國各大媒體開始大規(guī)模報道此事，諸如《奔騰芯片出現(xiàn)問題，計算準確性無以保證》的標題隨處可見，一個月之后,IBM宣布停止將裝有奔騰芯片的計算機出廠。
英特爾立即宣布,免費為所有用戶更換所有問題芯片，很快，危機過去了。但英特爾公司并沒有到此為止，而是對自己提出了兩個問題：第一，一個小小的浮點錯誤為什么時候會導致五億美元的損失？第二，奔騰處理器的浮點問題是一個孤立的事件，還是發(fā)展道路上戰(zhàn)略轉折信號（signal）？
英特爾總裁格魯夫對此的結論是，這不是一個孤立的事件，而是由于計算機行業(yè)出現(xiàn)了 “十倍速規(guī)則”（10X Change）導致的必然結果。
什么是“十倍速規(guī)則”，按格魯夫的說法，就是“產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了一種十倍速的驅動因素，這種因素將導致這個行業(yè)重新洗牌，導致正常競爭轉變?yōu)槌壐偁?rdquo;。比如一個地區(qū)開辦了沃爾瑪商店，“天天低價”就是十倍速驅動因素，那個地區(qū)零售商之間的正常競爭就會進入“超級競爭”。
英特爾面臨的“十倍速驅動因素”是什么呢？是ＰＣ消費化。正是這一因素使針對英特爾的游戲規(guī)則發(fā)生了改變：“Intel Inside”已經(jīng)是消費品牌，消費品牌意味著，你出了問題就不再是過去那樣，只在幾十個制造商的小范圍內(nèi)，相互通報改了就好，而是對品牌信心的危害，就將是成千上萬消費者對你的投訴。
當清楚地意識到這種“新規(guī)則”的存在，英特爾總裁格魯夫感到“出了一身冷汗”，他向英特爾的員工大聲呼喊：浮點問題是英特爾忽略了但卻正在發(fā)生的“重大轉變”的一種征兆――英特爾將不再是一家專注于芯片的制造商，而是數(shù)字化工作與生活的創(chuàng)造者，只有這樣定位英特爾才有未來！而在未來只有“偏執(zhí)狂（Paranoid）”才能生存！
需要注意的是，“偏執(zhí)狂”在這里并不完全是中文意義中的那種含義。對這個詞最好的解釋是戴爾在1999年上海《財富》全球論壇上，坦承自己是一個“偏執(zhí)狂”，而他認為所謂的“偏執(zhí)狂”是指你生活在恐懼中，總擔心會發(fā)生什么來改變所有的事，比如改變你的客戶、你的業(yè)務，你的產(chǎn)品等等，所以“偏執(zhí)狂”就是永遠對這些保持警惕，永遠不能松懈。
我覺得英特爾總裁格魯夫在面對成功時的“偏執(zhí)”，特別值得中國的企業(yè)家細細品味。因為加入ＷＴＯ下的國際化趨勢，正是中國企業(yè)競爭環(huán)境中的“十倍速驅動因素”――不僅是業(yè)務增長的國際化，而且是管理方式與人才結構的國際化。這一驅動因素已經(jīng)使所有中國公司，不再是關起門來“相互之間自己比”，而是進入了“超級競爭狀態(tài)”――在國際化規(guī)則下如何與跨國公司競爭，在ＷＴＯ規(guī)則下如何實現(xiàn)管理方式與用人方式國際化。
在這種“超級競爭狀態(tài)”中，我建議中國的企業(yè)家在三種方面考慮一下自己是不是也要成為 “偏執(zhí)狂”：
第一，關注戰(zhàn)略轉折點。英特爾的創(chuàng)始人摩爾曾經(jīng)對格魯夫說過，如果你還不知道自己是否正面臨戰(zhàn)略轉折點，那么你只需要問自己一個簡單的問題：如果目前核心管理層集體退下，那么繼任者會如何選擇企業(yè)下一步發(fā)展方向。假若繼任者的選擇與你們的不一致，那么就需要認真思考公司是不是面臨戰(zhàn)略轉折點了。
第二，戰(zhàn)略轉折過程最重要的不是偉大的言論，而是總裁時間的分配。格魯夫總結他自己在轉折時期的領導行為，有兩點感受：首先是放下架子，承認自己對新業(yè)務的無知，到處請教。其次是將注意力和精力都花到最重要的產(chǎn)業(yè)上。“如果你處于領導位置，那么你本人的時間分配比任何發(fā)言，都能體現(xiàn)哪些是公司的重點，哪些是公司的非重點”。我不知道中國企業(yè)老總們的時間安排，但我覺得如果他們能夠以此來提醒自己，一定比任何反省或“大鳴大放”都有效。
第三，管理層不改變，公司就不會改變。戰(zhàn)略轉折過程是通過管理層的自我學習與更替來完成的。按格魯夫的說法，管理層必須是適應型人才，當戰(zhàn)略轉折完成之時，管理層大約只會有一半的人堅持到最后：“穿越戰(zhàn)略轉折點為我們設下的死亡之谷，經(jīng)濟損失與人員更換是不可避免的，我們必須認清并接受這樣一個事實，不是所有的人都能安全到達彼岸。”

擴展閱讀

版權聲明：