導(dǎo) 言


銷售經(jīng)理的重要工作之一就是建立一支合格的銷售隊(duì)伍。美國(guó)未來(lái)學(xué)家托夫勒說(shuō),對(duì)銷售員最好的注解便是市場(chǎng)潤(rùn)滑劑。銷售經(jīng)理能否卓有成效的開(kāi)展工作，最終取決于銷售人員的素質(zhì)和能力。一個(gè)好的銷售經(jīng)理應(yīng)該是知道如何激發(fā)銷售人員的潛在能力，而不是簡(jiǎn)單的控制銷售員的行動(dòng)。


課程目標(biāo)：
1．合格銷售人員應(yīng)具備的素質(zhì)；
2．對(duì)銷售人員培訓(xùn)的必要性；
3．如何激勵(lì)銷銷售人員；
4．如何對(duì)銷售人員進(jìn)行行動(dòng)管理；
5．建設(shè)銷售團(tuán)隊(duì)的重要性；
6．如何提升銷售團(tuán)隊(duì)。

銷售人員的招聘

銷售經(jīng)理的重要工作之一就是建立一支合格的銷售隊(duì)伍。銷售員是公司和客戶之間的紐帶，對(duì)許多客戶來(lái)說(shuō)，每一個(gè)銷售員對(duì)外代表的就是公司。反過(guò)來(lái)，銷售員又從客戶那里帶回許多公司需要的有關(guān)客戶的信息。因此，要順利開(kāi)展銷售部的工作，很大意義上取決于是否有一支素質(zhì)高，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的銷售隊(duì)伍。美國(guó)未來(lái)學(xué)家托夫勒說(shuō),對(duì)銷售員最好的注解便是市場(chǎng)潤(rùn)滑劑.
現(xiàn)在企業(yè)最難辦的事情有兩類：一是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的選項(xiàng)，一是產(chǎn)成品的推銷。而這些事情無(wú)不與銷售員的工作密切相關(guān)。從一定意義上可以這樣說(shuō)，選擇銷售員、培養(yǎng)銷售員、管好用好銷售員是企業(yè)能否占領(lǐng)市場(chǎng)、能否不斷拓展市場(chǎng)的關(guān)鍵性工作。
1．銷售人員的特點(diǎn)
盡管我們不能說(shuō)成功的銷售員具備一套與不成功銷售人員完全不同的特點(diǎn)，但成功的銷售員確實(shí)有某些共同之處。一些研究表明，優(yōu)秀的銷售員具有一些共同點(diǎn)。這些共同點(diǎn)主要分為品質(zhì)、技能和知識(shí)三類。
•品質(zhì)
成功銷售經(jīng)理的品質(zhì)數(shù)量并不多，其中最常提起的就是empathy。
從他人的角度考慮問(wèn)題的能力。這種能力有助于創(chuàng)造出一種和協(xié)的的氛圍。有助于銷售人員預(yù)測(cè)客戶的行為和與客戶建立良好的關(guān)系。如果顧客感覺(jué)到銷售員不了解他們的問(wèn)題，這種關(guān)系難以建立。
第二個(gè)重要的品質(zhì)就是自我激勵(lì)。成功銷售員的收入相對(duì)較高，但這只是自我激勵(lì)的結(jié)果，而不是激勵(lì)的動(dòng)力。許多人相信銷售員只是為錢而工作，但成功的銷售員卻能在銷售活動(dòng)中享受快樂(lè)。
自制力是銷售人員從失敗中恢復(fù)的能力。對(duì)銷售員，當(dāng)放下一個(gè)電話時(shí)就可能是一次失敗。銷售員聽(tīng)到的“不”遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)“是”。
在最近的研究表明，好的銷售員的品質(zhì)中誠(chéng)實(shí)排在第一。這種品質(zhì)也許是當(dāng)今市場(chǎng)的關(guān)鍵，因?yàn)樗墙⑿湃蔚幕A(chǔ)。
除了以上四點(diǎn)外，還有一些品質(zhì)也是非常重要的：
自律；
智力；
創(chuàng)造力；
靈活性；
適應(yīng)力；
毅力；
個(gè)性等；


盡管各公司對(duì)這些品質(zhì)的要求有所不同，但是，empathy、自我激勵(lì)、誠(chéng)實(shí)是銷售生涯成功的基礎(chǔ)。
•技能
僅有某些品質(zhì)是不夠的。成功銷售員有著比一般銷售員更有效的技能。這此技能主要包括：

溝通技能；
一般認(rèn)為，銷售人員有良好的口才叫做溝通技能。但是，溝通是一個(gè)聽(tīng)說(shuō)的雙向過(guò)程。傾聽(tīng)也許是是銷售人員最重要的的技能。一位經(jīng)理說(shuō)到：“這些年來(lái)，我通過(guò)傾聽(tīng)買的東西比通過(guò)夸夸夸其談多得多。”

分析技能；
把問(wèn)題分解并解決問(wèn)題的能力在當(dāng)今顧問(wèn)型銷售中來(lái)得特別重要。有這么一句話：“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就是解決了一半的問(wèn)題。”優(yōu)秀的銷售人員有通過(guò)表象看本子質(zhì)的的能力。這種能力部分一源于傾聽(tīng)，同時(shí)也來(lái)源于提問(wèn)題的能力。

組織技能；
組織與時(shí)間管理技能是相關(guān)的，因?yàn)楹笳咂鋵?shí)就是對(duì)時(shí)間的組織能力。組織能力就是把使各種因素處于有序的狀況的能力。因?yàn)殇N售員掌握著大量的顧客信息、產(chǎn)品信息、行業(yè)信息和經(jīng)濟(jì)信息。每種信息都必須以可用的方式組織起來(lái)。

時(shí)間管理技能。
正確估計(jì)時(shí)間需求和安排日常行動(dòng)是非常重要的。因?yàn)?，一個(gè)銷售員通常用1/3的時(shí)間來(lái)與顧客面對(duì)面交流。增加與顧客會(huì)面的時(shí)間就有助于增加銷售額。優(yōu)秀的銷售員通常花大量的時(shí)間在20%的顧客身上，因?yàn)樗麄儙?lái)80%的銷售額。同時(shí)，他不會(huì)忽視小顧客因?yàn)樗麄兙哂形磥?lái)購(gòu)買的潛力。
技能可以培養(yǎng)。技能可以看作是銷售員品質(zhì)的行動(dòng)化。許多人害怕人員銷售的挑戰(zhàn)，而另一些人不愿選擇銷售職業(yè)。因?yàn)樗麄儾幌嘈潘麄兡軐W(xué)會(huì)成功的技能。這種錯(cuò)誤的觀念在于把銷售看作一個(gè)整體，而不是對(duì)技能和行為的組合。通過(guò)把銷售工作拆分，人們就能從每個(gè)導(dǎo)致成功的工作做起。
•知識(shí)
第三項(xiàng)使銷售人員脫穎而出的品質(zhì)就是知識(shí)。通常銷售員應(yīng)該掌握的知識(shí)包括：
產(chǎn)品知識(shí)；
客戶知識(shí)；
產(chǎn)業(yè)知識(shí)；
競(jìng)爭(zhēng)的知識(shí)；
自己公司的知識(shí)。
通常，頭兩項(xiàng)被視為最重要的。培訓(xùn)是正式的提供給銷售員一些知識(shí)。但是，如果只是這樣的話，銷售員會(huì)很快落伍的。既然所有人不可能獲得所有的情況的信息，對(duì)于銷售員來(lái)說(shuō)，在需要信息時(shí)知道如何去尋找和收集就特別重要。
總之，在聘銷售人員時(shí)，銷售經(jīng)理必須記住那些導(dǎo)致成功的個(gè)人特點(diǎn)。但是，他必須認(rèn)識(shí)到選擇不是僅僅建立在一兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之上。當(dāng)然，有此品質(zhì)是非常重要的。好的銷售人員會(huì)和他的顧客和行業(yè)一同成長(zhǎng)。

2．選擇與招聘程序
•工作分析與描述
成功銷售人員的特點(diǎn)只是一些普遍共同點(diǎn)。每個(gè)公司和銷售職位都是不同的，銷售經(jīng)理在聘用前，要通過(guò)對(duì)每個(gè)特定職位需求相關(guān)的特點(diǎn)進(jìn)行分析。工作與銷售員的匹配是招聘優(yōu)秀銷售員的關(guān)鍵。對(duì)某項(xiàng)工作的理解是招聘過(guò)程的起點(diǎn)。
工作描述是正式的對(duì)工作要求。銷售經(jīng)理往往不是唯一的招聘決策人，如人力資源部也會(huì)參與招聘過(guò)程。人力資源部的人員可能性認(rèn)識(shí)不到職務(wù)描述的過(guò)時(shí)，他們挑選的人員可能不一定都適合需要的位置。
工作分析需要考慮以下因素：
市場(chǎng)。誰(shuí)是銷售員的拜訪對(duì)象？市場(chǎng)是由批發(fā)商還是最終用戶組成？其他人對(duì)購(gòu)買決策是否有影響（比如工程師）？
產(chǎn)品線。產(chǎn)品是否標(biāo)準(zhǔn)化？產(chǎn)品的技術(shù)水平如何？產(chǎn)品是否需要適合不同消費(fèi)者的個(gè)別需求？
任務(wù)與責(zé)任。工作是否需要特殊的技能？交通工具的種類？
自主權(quán)。銷售員在銷售決策上有多大的自主權(quán)？他與上級(jí)聯(lián)系的頻率。
當(dāng)在大學(xué)招聘時(shí)，銷售經(jīng)理需要考慮的不僅是求職者的學(xué)歷，還要考慮其課外活動(dòng)，如是否勤工儉學(xué)。當(dāng)招聘成熟銷售員時(shí)，需要考慮其以產(chǎn)銷售的產(chǎn)品種類、行業(yè)、組織方式等。











•招聘過(guò)程
銷售員招聘過(guò)程，如圖表5-1所示。
圖表5-1銷售員招聘過(guò)程

步驟 活動(dòng) 成果
工作分析 工作描述
人力資源需求計(jì)劃 人力資源需求說(shuō)明
招募 計(jì)劃、實(shí)施、控制 合格的工作申請(qǐng)人員
初選 推薦、背景調(diào)查、申請(qǐng)表、面談 工作申請(qǐng)人縮小的挑選范圍
錄用 智力測(cè)驗(yàn)、工作事例考察或情景測(cè)試、個(gè)人資料分析、面試 新銷售員
職前安排 熟悉公司的政策、程序和福利
工作安排 員工與公司需要的最佳匹配
培訓(xùn) 勝任目前或?qū)?lái)的工作
工作績(jī)效評(píng)價(jià) 有關(guān)過(guò)去和現(xiàn)在的工作情況的反饋，對(duì)將來(lái)工作的計(jì)劃

招聘過(guò)程的起點(diǎn)是人力資源的需求，這是工作分析和人力資源計(jì)劃活動(dòng)的一般結(jié)果。在招聘之前，銷售經(jīng)理要明確以下幾點(diǎn)：
所需銷售員的個(gè)人特點(diǎn)要求。
什么時(shí)候需要？以便提前向人力資源部門提出計(jì)劃。
銷售員的來(lái)源，是向公司內(nèi)招聘，還是向外招聘。是向社會(huì)招聘還是向?qū)W校招聘。
外部招聘的方法。如招聘廣告、測(cè)試內(nèi)容等等。
•招聘過(guò)程的管理、評(píng)價(jià)和控制
招聘工作是最容易發(fā)生失誤的工作之一。在招聘過(guò)程中，為了避免失誤，應(yīng)該注意以下事項(xiàng)：
申請(qǐng)表和個(gè)人簡(jiǎn)歷必須按時(shí)送達(dá)招聘部門；
凡需要申請(qǐng)者與銷售經(jīng)理雙方見(jiàn)面的活動(dòng)，都必須以同一規(guī)定時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)；
公司應(yīng)及時(shí)對(duì)申請(qǐng)者的工作申請(qǐng)作出書面答復(fù)；
申請(qǐng)者與公司間的討價(jià)還價(jià)，以及雙方達(dá)成的聘用條件，都必須根據(jù)公布的招聘規(guī)定進(jìn)行評(píng)價(jià)，并予以記錄。
未接受公司所提供的聘用條件的申請(qǐng)者的有關(guān)資料應(yīng)保存一段時(shí)間；
如需通過(guò)中介機(jī)構(gòu)來(lái)招聘，就仔細(xì)考慮招聘機(jī)構(gòu)的工作能力。

為了提高招聘工作的效率，要對(duì)過(guò)去和現(xiàn)在的招聘過(guò)程進(jìn)行評(píng)價(jià)。在評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)該考慮以下幾點(diǎn)：
招聘工作的成本，包括總成本和每聘用一人的成本；
從每個(gè)招聘來(lái)源中得到的個(gè)人簡(jiǎn)歷的數(shù)量和質(zhì)量；
實(shí)際錄用數(shù)量與計(jì)劃招聘數(shù)量的比率；
對(duì)面談后拒絕接受所提供工作的申請(qǐng)者進(jìn)行調(diào)查分析；
應(yīng)聘者接受與拒絕所提供工薪的情況等等。

3．招聘的方法
•求職申請(qǐng)表
對(duì)申請(qǐng)者的挑選過(guò)程，是在人力資源部門收到申請(qǐng)表以后開(kāi)始的。求職申請(qǐng)表沒(méi)有統(tǒng)一的格式，但它只能要求申請(qǐng)人填寫與工作內(nèi)容有關(guān)的情況。有人曾對(duì)美國(guó)200個(gè)組織使用的申請(qǐng)表進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)96%以上的申請(qǐng)表存在一個(gè)或一個(gè)以上法律上站不住腳的問(wèn)題。根據(jù)就業(yè)機(jī)會(huì)均等原則和美國(guó)判例法，任何可能導(dǎo)致對(duì)婦女、少數(shù)民族、殘疾人，或40—70歲中老年人就業(yè)產(chǎn)生歧視影響的問(wèn)題，任何與工作的職業(yè)要求無(wú)關(guān)的問(wèn)題，任何可能侵犯?jìng)€(gè)人隱私的問(wèn)題，都應(yīng)從求職申請(qǐng)表中刪除。這一點(diǎn)以我國(guó)企業(yè)有一定的借鑒意義。
•面談
面談是聘用過(guò)程中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。面談應(yīng)該努力做到：
確定根據(jù)面談所作出的聘用決定的可靠性和有效性；
發(fā)現(xiàn)影響面談?wù)吲袛嗔Φ母鞣N心理因素。
通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，面談并不是那么可靠，其原因在于，聘用的面談要受多種因素的影響，例如，第一印象、對(duì)比效應(yīng)以及其它非客觀因素的影響。但是，一些研究表明，在滿足下列條件時(shí)，面談是比較有效的：
面談僅限于與工作有關(guān)的內(nèi)容，且這些內(nèi)容經(jīng)工作分析證明是對(duì)工作成敗至關(guān)重要的；
面談按一套具體規(guī)則進(jìn)行，使面談?wù)叩男袨橐?guī)范化；
面談?wù)呓?jīng)過(guò)訓(xùn)練，能夠客觀地評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的為。不過(guò)這一點(diǎn)是不容易做到的。
•測(cè)試
評(píng)價(jià)和聘用過(guò)程的目標(biāo)，是確定在聘用測(cè)試中得高分的申請(qǐng)者。在人員聘用的決策中，往往有兩種聘用錯(cuò)誤：聘用了本應(yīng)被淘汰的人和淘汰了本應(yīng)被聘用的人。這兩種錯(cuò)誤可以通過(guò)可靠性和有效性來(lái)避免。

測(cè)試的可靠性（信度）
如果一項(xiàng)測(cè)試沒(méi)有產(chǎn)生錯(cuò)誤，或者在可能產(chǎn)生錯(cuò)誤的不同條件下是穩(wěn)定的，這項(xiàng)測(cè)試就被認(rèn)為是可靠的。這里所謂的“錯(cuò)誤”，是指導(dǎo)致一個(gè)人所得到的分?jǐn)?shù)與他的真實(shí)分?jǐn)?shù)不一致的任何因素，例如，進(jìn)行測(cè)試的時(shí)間、所選的樣本以及評(píng)價(jià)者的差異。所謂“一致性”，是指經(jīng)過(guò)一定的時(shí)間后，一個(gè)人分?jǐn)?shù)的穩(wěn)定性或可靠性。
在聘用過(guò)程中，一般只經(jīng)過(guò)一次評(píng)價(jià)，例如，一次筆試、一次身體檢查、一次面談、填寫一次申請(qǐng)表等。所以，評(píng)價(jià)過(guò)程必須在內(nèi)容、管理和評(píng)分方面標(biāo)準(zhǔn)化，才能保證從評(píng)價(jià)結(jié)果中對(duì)一個(gè)人的能力的最真實(shí)、最準(zhǔn)確的描述/
測(cè)試的可靠性，可以通過(guò)計(jì)算獨(dú)立獲得的兩組分?jǐn)?shù)之間的相關(guān)系數(shù)進(jìn)行估計(jì)。

測(cè)試的有效性（效度）
效度是指“測(cè)試的結(jié)果是否與工作有關(guān)”。換句話說(shuō)，測(cè)試的結(jié)果是否可以作為預(yù)測(cè)其今后工作的依據(jù)？不具效度的測(cè)試，是不能作為員工挑選的工具的。
聘用過(guò)程中有兩種主要的測(cè)試效度，這就是準(zhǔn)則效度和內(nèi)容效度。
所謂準(zhǔn)則效度，是指人們所測(cè)量到的結(jié)果（如測(cè)試分?jǐn)?shù)）下某項(xiàng)準(zhǔn)則（如在職績(jī)效）的相關(guān)程度。如果測(cè)試成績(jī)好的應(yīng)聘者以后在工作中表現(xiàn)很好，而測(cè)試成績(jī)差的以后在工作中表現(xiàn)也差，就表不這一測(cè)試具有準(zhǔn)則效度。
內(nèi)容效度是指測(cè)試的項(xiàng)目（如打字），能充分代表（如打字員）工作內(nèi)容的程度。為此，需要先找出足以代表工作內(nèi)容并對(duì)工作績(jī)效具有關(guān)鍵作用的工作行為，并在相當(dāng)真實(shí)的環(huán)境中進(jìn)行測(cè)試。
保證測(cè)試效度的方法和步驟是：分析該工作；選擇測(cè)試的方法和工具；舉行測(cè)試；尋找測(cè)試成績(jī)與準(zhǔn)則之間的關(guān)聯(lián)性；交叉驗(yàn)證與再驗(yàn)證。




案例：---銷售配額引發(fā)的問(wèn)題
超級(jí)地磚公司有一項(xiàng)銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)制度，是以銷售量與所指定的銷售配額的關(guān)系為基礎(chǔ)來(lái)給付獎(jiǎng)金。
銷售配額是由管理人員根據(jù)每個(gè)銷售員銷售地區(qū)內(nèi)的客戶類型、競(jìng)爭(zhēng)情況，以及前一年公司業(yè)績(jī)和銷售員個(gè)人業(yè)績(jī)綜合計(jì)算出來(lái)的。
該獎(jiǎng)勵(lì)制度在實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生了以下幾個(gè)問(wèn)題，請(qǐng)?zhí)岢鼋鉀Q這些問(wèn)題的建議。
1．目前，那些表現(xiàn)最好的銷售人員的客戶太多了。從公司的最好能減縮銷售人員的服務(wù)地區(qū)，并增加一些新的銷售員。但是杰出銷售員抗議，認(rèn)為這是在對(duì)他們的成就進(jìn)行懲罰。
2．成績(jī)最好的銷售員也抱怨其配額每年都在增加，并且是以他們過(guò)去的成就為基礎(chǔ)。他們覺(jué)得這有點(diǎn)類似于鞭打快牛。
3．管理人員認(rèn)為，公司沒(méi)有取得足夠的新客戶。他們認(rèn)為，所謂的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，就是吸引從未采購(gòu)超級(jí)地磚產(chǎn)品的建筑材料商店成為自己的顧客，而這項(xiàng)任務(wù)往往需要在數(shù)年后才會(huì)見(jiàn)到成效?，F(xiàn)行的獎(jiǎng)勵(lì)制度可能無(wú)法激勵(lì)員工從事這類工作。
4．當(dāng)某銷售員所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速時(shí)，他可能不需很努力就可獲得高的薪資。當(dāng)某地區(qū)失業(yè)率高，或競(jìng)爭(zhēng)者決定降低價(jià)格以打入新市場(chǎng)時(shí)，即使銷售人員盡力工作，其薪資也可能減少。

銷售人員的培訓(xùn)
對(duì)員工的訓(xùn)練是銷售經(jīng)理的是非常重要的工作。作為銷售經(jīng)理，要建設(shè)一個(gè)高效團(tuán)結(jié)的銷售部門，你必須重視并能夠訓(xùn)練好銷售員。培訓(xùn)有兩個(gè)作用，一是教會(huì)銷售員怎么去做，二是讓銷售員做得更好。
1．為什么要對(duì)銷售員進(jìn)行培訓(xùn)
•銷售業(yè)績(jī)決定企業(yè)的成敗。沒(méi)有銷售就沒(méi)有企業(yè)，而要提高銷售額，必須對(duì)銷售員進(jìn)行培訓(xùn)，以提高銷售員的工作能力。
•銷售員在推銷產(chǎn)品時(shí)同時(shí)在推銷自己。銷售員要推銷產(chǎn)品，首先要學(xué)會(huì)推銷自己，對(duì)銷售員的培訓(xùn)是企業(yè)創(chuàng)造整體產(chǎn)品的一部份。
•磨練應(yīng)付市場(chǎng)變化的能力。要在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中生存發(fā)展，必須培養(yǎng)銷售員的隨機(jī)應(yīng)變能力。
•克服孤獨(dú)。很多時(shí)候銷售員都是處在獨(dú)立作戰(zhàn)的環(huán)境中，所以很多銷售員都有孤立無(wú)援的感覺(jué)。而訓(xùn)練就像精神的興奮劑，缺乏訓(xùn)練將使銷售員士氣不振。
•擺脫恐怖感和自卑感。很多時(shí)候銷售員都會(huì)遭到客戶的拒絕，因而產(chǎn)生挫折感，有時(shí)甚至有害怕被侮辱的心理。因此，員工訓(xùn)練反復(fù)不斷地實(shí)施，對(duì)確立銷售員的使命感有很大的作用。
•培養(yǎng)客戶開(kāi)發(fā)能力。對(duì)銷售員來(lái)講，每一個(gè)接觸的人都可能成為公司的潛在客戶，但要有眼光并能夠想辦法把這些潛在客戶培養(yǎng)成真正的客戶，除了長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)?zāi)ゾ毞e累外，培訓(xùn)也是好的方法。
•要有營(yíng)銷專家的洞察力。作為一名銷售員，要有營(yíng)銷專家的眼光和視野，只有這樣才能不斷提•高自己，不被社會(huì)淘汰。
•銷售工作科學(xué)化的需要。銷售是即是一門藝術(shù)，也是一門實(shí)踐性很強(qiáng)的科學(xué)，要想成為一名優(yōu)秀的銷售員，需要有意識(shí)加強(qiáng)和培養(yǎng)自己各方面的能力學(xué)習(xí)，包括知識(shí)、銷售技巧和處理事物的能力。



2．銷售員培訓(xùn)的時(shí)機(jī)
通常在下列情況下，對(duì)銷售員進(jìn)行訓(xùn)練比較合適。
•新人剛剛工作時(shí)；
•新的工作或項(xiàng)目剛剛成立時(shí)；
•舊工作將采用新方法、新技術(shù)執(zhí)行時(shí)；
•改進(jìn)員工的工作狀況時(shí)；
•使員工在接觸不同的工作時(shí)，都能保持一定的工作水準(zhǔn)；
•現(xiàn)有的工作人員以缺乏效率的方式執(zhí)行目前的工作時(shí)；
•當(dāng)需要一種現(xiàn)有勞動(dòng)中并未具備的特殊技術(shù)和技巧時(shí)；
•當(dāng)需要一種特殊的技術(shù)和技巧，而現(xiàn)有的勞動(dòng)量卻不敷使用時(shí)；
•員工現(xiàn)有的能力不足以完成工作時(shí)。
3．銷售員培訓(xùn)的內(nèi)容
•人格的培養(yǎng)。誠(chéng)實(shí)、熱情與爽直是現(xiàn)代銷售員所必須具備的人格特質(zhì)，否則就沒(méi)有生存的空間。
•知識(shí)的學(xué)習(xí)。主要包括產(chǎn)品知識(shí)、業(yè)界知識(shí)、客戶服務(wù)知識(shí)及相關(guān)知識(shí)。
•銷售技巧。最終評(píng)判銷售員的能力高低主要是銷售業(yè)績(jī)?nèi)绾?，所以必須提高銷售員完成交易的手段，有可能的話，還可進(jìn)行營(yíng)銷企劃方面的訓(xùn)練。
•心態(tài)。指心理態(tài)度與身體狀況，是否有工作動(dòng)力，沒(méi)有工作動(dòng)力、工作懶散的銷售員在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)社會(huì)中是無(wú)法生存的。


4．培訓(xùn)銷售員的流程與方法
對(duì)銷售員的訓(xùn)練，可以在公司由各級(jí)主管定期或隨時(shí)進(jìn)行，也可以讓他們參加社會(huì)性及大專院校的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，資金允許的話，最好委托專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成，這樣效果最好。
但很多時(shí)候，對(duì)于公司培訓(xùn)的效果評(píng)價(jià)并不好。主要原因是作為領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有真正重視培訓(xùn)，或培訓(xùn)僅是泛泛而論，不合銷售員需要與水平，脫離實(shí)際工作。作為銷售經(jīng)理，你是負(fù)有提升與鍛煉銷售員實(shí)力的責(zé)任的。所以，你應(yīng)了解掌握正確的培訓(xùn)流程及方法。








培訓(xùn)的基本流程
培訓(xùn)需求分析


制定培訓(xùn)計(jì)劃


培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估


不斷提高，進(jìn)行下一輪培訓(xùn)

•培訓(xùn)需求分析
很多銷售經(jīng)理對(duì)培訓(xùn)非常重視，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)一些情況如：客戶不滿，內(nèi)部混亂，員工士氣低落，工作效率低時(shí)，便想通過(guò)培訓(xùn)加以解決。但有時(shí)卻忽略了在對(duì)銷售員進(jìn)行培訓(xùn)前，必須進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。
很多培訓(xùn)管理者在沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)需求作清楚界定的情況下，就確定了培訓(xùn)的具體內(nèi)容，如課程、時(shí)間安排等，并以自己的經(jīng)驗(yàn)和理解作為取舍的主要標(biāo)準(zhǔn)。這種過(guò)于浮躁的做法往往導(dǎo)致培訓(xùn)效果的不理想。
做培訓(xùn)需求分析時(shí)，可以通地對(duì)銷售員觀察、面談、問(wèn)卷調(diào)查、自我診斷、客戶調(diào)查等多種方式進(jìn)行，以了解銷售員在哪些方面需要通過(guò)培訓(xùn)加以提高。
•制定培訓(xùn)計(jì)劃
在對(duì)銷售員進(jìn)行了培訓(xùn)需求分析后，銷售經(jīng)理應(yīng)擬訂一份培訓(xùn)計(jì)劃書，計(jì)劃內(nèi)容包括：
制定培訓(xùn)目標(biāo)。目標(biāo)不能太籠統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)針對(duì)具體任務(wù)。并能告訴員工培訓(xùn)后會(huì)達(dá)到什么樣的要求。
選擇培訓(xùn)人員。如果是參加公司外部舉辦的培訓(xùn)，應(yīng)選擇那些有培養(yǎng)前途、合適的銷售員，如果是在內(nèi)部培訓(xùn)，最好是水平相當(dāng)?shù)耐徊块T或面臨同樣問(wèn)題的人員，這樣，針對(duì)性和學(xué)員的參與熱情會(huì)更高。
制定培訓(xùn)內(nèi)容。對(duì)銷售員的培訓(xùn)課程有很多，比如：新產(chǎn)品及新技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)；專業(yè)銷售技巧；大客戶銷售技巧；談判技巧；說(shuō)服性銷售演講；溝通技巧；項(xiàng)目管理技巧；市場(chǎng)營(yíng)銷基礎(chǔ)；團(tuán)隊(duì)合作。
選擇培訓(xùn)講師。有的培訓(xùn)可以由銷售經(jīng)理或公司其他人員，如市場(chǎng)部經(jīng)理、產(chǎn)品技術(shù)顧問(wèn)等人來(lái)完成。但更多的培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)請(qǐng)專業(yè)培訓(xùn)公司的培訓(xùn)講師來(lái)進(jìn)行。對(duì)培訓(xùn)公司和講師要有一定的審核評(píng)估，通常一位培訓(xùn)講師應(yīng)具備下列基本要求：豐富的市場(chǎng)及銷售經(jīng)驗(yàn)；有教學(xué)的欲望和熱忱，這樣學(xué)員容易受到影響和感染；通曉教學(xué)內(nèi)容；通曉教學(xué)方法和技巧；了解如何學(xué)習(xí)，以便提高教學(xué)的有效性；適當(dāng)?shù)娜烁裉刭|(zhì)；溝通的能力；富有彈性和靈活性。
•培訓(xùn)形式
互動(dòng)式教學(xué)效果最好，學(xué)員要積極參與，通過(guò)案例分析，角色演練來(lái)加強(qiáng)培訓(xùn)效果。
•實(shí)施培訓(xùn)
培訓(xùn)地點(diǎn)可以根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇，最好相對(duì)封閉一些，但切勿搞成旅游活動(dòng)，時(shí)間最好不超過(guò)兩天，否則學(xué)員太疲乏。
•培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估
作為銷售經(jīng)理，對(duì)銷售員的培訓(xùn)效果必須要有評(píng)估。評(píng)估通常在培訓(xùn)之后進(jìn)行，可讓學(xué)員填寫培訓(xùn)評(píng)估表，對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)講師、培訓(xùn)管理及培訓(xùn)效果等做具體評(píng)價(jià)。在培訓(xùn)進(jìn)行完一段時(shí)間內(nèi)，銷售經(jīng)理可觀察了解學(xué)員的實(shí)際工作技能是否有所改進(jìn)和提高，針對(duì)個(gè)別人員可單獨(dú)進(jìn)行接觸和輔導(dǎo)。
•不斷提高，進(jìn)行下一輪培訓(xùn)。



銷售人員的激勵(lì)
銷售經(jīng)理要開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，首先要開(kāi)發(fā)銷售員。有效的對(duì)銷售員的激勵(lì)方式，在于對(duì)銷售員的了解，在了解顧客需求之前，先了解銷售員的需求，是公司銷售成功的前提條件。在殘酷的市場(chǎng)面前，企業(yè)的前途取決于銷售經(jīng)理是否有能力理解業(yè)績(jī)顯著的銷售員，洞悉他們的心靈。
美國(guó)蓋洛普管理顧問(wèn)集團(tuán)將銷售員分成四種個(gè)性類型，即競(jìng)爭(zhēng)型、成就型、自我欣賞型和服務(wù)型。要提升銷售員的業(yè)績(jī)，就要針對(duì)不同類型的銷售員采取不同的激勵(lì)方式。
1、競(jìng)爭(zhēng)型
在銷售競(jìng)賽中表現(xiàn)特別活躍。要激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)的入，最簡(jiǎn)單的辦法就是很清楚地把勝利的含義告訴他。他們需要各種形式的定額，需要有辦法記錄成績(jī)，而競(jìng)賽則是最有效的方式。
優(yōu)秀的銷售員具備強(qiáng)大的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，它可以引導(dǎo)，可以塑造，但卻教不出來(lái)。
精明的銷售經(jīng)理能巧妙地挑起競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)賽。美國(guó)一家公司銷售經(jīng)理勞施科爾說(shuō)：剛開(kāi)始做銷售的時(shí)候，我在公司里連續(xù)5個(gè)月都是最佳銷售員，于是自鳴得意，趾高氣揚(yáng)起來(lái)。不久新來(lái)了一個(gè)銷售員，我們的銷售區(qū)域很相似，他開(kāi)始超過(guò)我，成了本月最佳銷售員。經(jīng)理對(duì)我說(shuō)，“嗨，大腕，新手要打敗你了。你要是不趕上來(lái)，你的地盤就歸他了。”這大大鞭策了勞施科爾，也激勵(lì)了對(duì)手，兩個(gè)人暗自較起勁來(lái)。勞施科爾說(shuō)，“我們倆爭(zhēng)先恐后，月月都想打敗對(duì)方，結(jié)果兩人的業(yè)績(jī)都大幅度上升，難分雌雄。”


2、成就型
許多銷售經(jīng)理認(rèn)為，成就型是理想的銷售員，他們自己給自己定目標(biāo)，而且比別人規(guī)定的高。只要整個(gè)團(tuán)隊(duì)能取得成績(jī)，他們不在乎功勞歸誰(shuí)，是一名優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員。
那么，怎樣激勵(lì)這類已經(jīng)自我激勵(lì)了的銷售員呢?正確的方法是要確保他們不斷受到挑戰(zhàn)。阿克里沃斯公司總裁蘭德?tīng)?bull;墨菲在他的長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展計(jì)劃中指出：“同成就型的人坐下來(lái)，弄清楚他工作中三個(gè)很關(guān)鍵的方面：擅長(zhǎng)什么；哪些方面有待提高；哪些方面是不擅長(zhǎng)而需要學(xué)習(xí)的。接下來(lái)，一起為各個(gè)方面制定提高的目標(biāo)。”　
還有一些銷售經(jīng)理認(rèn)為，激勵(lì)成就型銷售員的最好辦法就是不去管他們。“我們把大目標(biāo)交給他們，隨他們?cè)趺锤伞＞瓦@一方式本身對(duì)他們就是一種很大的激勵(lì)。”美一公司培訓(xùn)總監(jiān)這樣介紹他們對(duì)這類銷售員激勵(lì)的方法。
激勵(lì)成就型銷售員的另一方法是培植他們進(jìn)入管理層。“如果他們對(duì)管理有興趣，那就在他們身上投資”，奧麗酒店副總裁如此說(shuō)。“培養(yǎng)他們，拉他們走出銷售圈子，開(kāi)拓眼界。這么做一定會(huì)得到回報(bào)，因?yàn)槌删托偷娜讼裰魅四菢舆M(jìn)行戰(zhàn)略思考，制定目標(biāo)并擔(dān)負(fù)責(zé)任。”
3、自我欣賞型
這類型銷售員需要的遠(yuǎn)不止獎(jiǎng)牌和旅行，他們希望感到自己重要。而精明的銷售經(jīng)理就讓他們?nèi)缭敢詢敗?duì)于他們，這是最佳的激勵(lì)方式。
優(yōu)利公司銷售總監(jiān)菲希特曼說(shuō)：“我們會(huì)讓自我欣賞型的杰出銷售員帶幾個(gè)小徒弟，這類人喜歡被年輕人奉若大師。我們也樂(lè)意這樣做，因?yàn)檫@能激勵(lì)他們不斷進(jìn)取。如果新手達(dá)到了銷售目標(biāo)，就證明他指導(dǎo)有方。而沒(méi)有業(yè)績(jī)做后盾，是不能令新手信服的。”
蓋洛普公司總經(jīng)理贊蓋里認(rèn)為，最能激勵(lì)他們的方法是向其征詢建議。“請(qǐng)他們加入總裁的智囊團(tuán)，或進(jìn)入重要的委員會(huì)，向他們咨詢。”
4、服務(wù)型
這類銷售員通常是最不受重視的。因?yàn)樗麄兺鶐Р粊?lái)大客戶，加之他們的個(gè)性不會(huì)比他們的市場(chǎng)領(lǐng)地強(qiáng)大。
優(yōu)利公司菲希特曼對(duì)這類銷售員的看法很具代表性，他說(shuō)：“我對(duì)這類人提不起興趣，因?yàn)樗麄儾怀鰜?lái)爭(zhēng)取新地盤。他們也許能在競(jìng)爭(zhēng)中站得住，卻不能推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)。此外內(nèi)我可以培訓(xùn)一個(gè)強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)型的銷售員去服務(wù)顧客，卻沒(méi)有辦法把一個(gè)服務(wù)型的銷售員訓(xùn)練得有競(jìng)爭(zhēng)性。”
激勵(lì)這些默默無(wú)聞?dòng)⑿鄣淖詈棉k法就是公開(kāi)宣傳他們的事跡。Inc公司銷售副總裁說(shuō)：“我們?cè)谌就▓?bào)表?yè)P(yáng)他們的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，在公司集會(huì)上講他們的事跡。”既然服務(wù)型銷售員帶不來(lái)新生意，勞施科爾建議給他們一些額外獎(jiǎng)勵(lì)。因?yàn)樗麄兓ê芏鄷r(shí)間款待顧客，跟顧客聯(lián)絡(luò)。
總之，不同的方式能激勵(lì)不同類型的推銷人員。無(wú)論什么類型的優(yōu)秀銷售員都有一個(gè)共性：不懈地追求。只要激勵(lì)方法得當(dāng)，都能收到預(yù)期的效果。




案例：激勵(lì)的作用
美國(guó)哈佛大學(xué)的戈森塔爾教授曾作過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他讓加州某中學(xué)校長(zhǎng)從學(xué)校隨機(jī)抽出三名教師，同時(shí)隨機(jī)抽出100名學(xué)生。然后，校長(zhǎng)把三名教師叫到辦公室，對(duì)他們說(shuō)：“你們是學(xué)校最優(yōu)秀的三名教師，現(xiàn)在，我們從學(xué)校選出了100名最聰明的學(xué)生，分為三個(gè)班，讓你們?nèi)ソ獭?rdquo;一年后，這三個(gè)班果真成為學(xué)校最優(yōu)秀的三個(gè)班。最后，校長(zhǎng)告訴三位教師，他們只是隨機(jī)抽出來(lái)的，那100名學(xué)生也是隨機(jī)抽出來(lái)的。
銷售人員的行動(dòng)管理
銷售員的銷售活動(dòng)，大部分是在公司所在地以外的場(chǎng)所進(jìn)行的，也就是離開(kāi)了主管可直接控制的領(lǐng)域，而投入客戶所在的領(lǐng)域。銷售員都“必須”或“偏好”單兵作戰(zhàn)、獨(dú)立作業(yè)，因此銷售員的活動(dòng)除了開(kāi)會(huì)時(shí)間、中午休息時(shí)間有機(jī)會(huì)被觀察了解外，其他的時(shí)間，銷售員的活動(dòng)完全處于開(kāi)放自由的狀態(tài)。
銷售行動(dòng)的管理，并非是束縛或掌握控制銷售員的活動(dòng)。行動(dòng)管理只是銷售目標(biāo)管理及效率管理的輔助工具及做法，目標(biāo)能否達(dá)成、效率的高低等，完全視銷售行動(dòng)的品質(zhì)而定。換言之，行動(dòng)管理的最終目的是銷售的業(yè)績(jī)和效率，只要目的達(dá)成，行動(dòng)的內(nèi)容不必拘泥于形式。
個(gè)人行動(dòng)管理最有效的作法之一，是填寫銷售日?qǐng)?bào)表制度。銷售日?qǐng)?bào)表是每位銷售員每天的行動(dòng)報(bào)告書，也是所有行動(dòng)在人、事、時(shí)、地、結(jié)果、進(jìn)度等方面的總記錄。填寫日?qǐng)?bào)表不單是對(duì)銷售經(jīng)理行動(dòng)管理的手段，也是改進(jìn)銷售工作的主要依據(jù)。
1．銷售日?qǐng)?bào)表的管理
•銷售日?qǐng)?bào)表的作用
市場(chǎng)需要及其動(dòng)向的把握；
競(jìng)爭(zhēng)者情報(bào)的把握；
技術(shù)情報(bào)的收集；
目標(biāo)達(dá)成程度的評(píng)價(jià)；
銷售員的行動(dòng)管理；
顧客調(diào)查情報(bào)；
洽談技術(shù)上問(wèn)題點(diǎn)的把握；
遭遇問(wèn)題的分類；
制作銷售統(tǒng)計(jì)；
銷售員的自我管理；
地區(qū)特色的把握。
銷售日?qǐng)?bào)表可作為擬定現(xiàn)在到將來(lái)推銷計(jì)劃的基礎(chǔ)，也是領(lǐng)導(dǎo)依此發(fā)出指令的依據(jù)。如果沒(méi)有推銷日?qǐng)?bào)表所帶來(lái)的情報(bào)，就和聽(tīng)從盲人的領(lǐng)導(dǎo)而去亂闖沒(méi)有兩樣。

•銷售日?qǐng)?bào)表的內(nèi)容
一般的銷售日?qǐng)?bào)表包括：
訪問(wèn)地點(diǎn)、單位；
對(duì)方?jīng)Q策人及職務(wù)；
實(shí)際工作時(shí)間；
訪問(wèn)人數(shù)及次數(shù)；
面談或介紹產(chǎn)品次數(shù)；
對(duì)方需求；
對(duì)方相關(guān)技術(shù)現(xiàn)狀；
可行性；
目前進(jìn)展。

•銷售日?qǐng)?bào)表的特點(diǎn)
要銷售員填寫銷售日?qǐng)?bào)表的第一個(gè)條件必須是銷售經(jīng)理及其主管對(duì)日?qǐng)?bào)表的關(guān)心。第二個(gè)條件是要下功夫研究，使這份日?qǐng)?bào)表很容易填寫，因?yàn)殇N售經(jīng)理都是經(jīng)過(guò)忙碌辛苦的訪問(wèn)之后，拖著疲憊的身子回來(lái)的，盡可能不要把繁重的擔(dān)子交給他們挑。不過(guò)日?qǐng)?bào)表也得盡可能提供豐富而具體的情報(bào)。
2．時(shí)間分配管理
•建立現(xiàn)有顧客訪問(wèn)的規(guī)范
企業(yè)可用銷售量利潤(rùn)的潛力或增長(zhǎng)的潛力將客戶分成幾類，并規(guī)定每類顧客在一定時(shí)間內(nèi)應(yīng)接受訪問(wèn)的次數(shù)。假如每年訪問(wèn)24次和訪問(wèn)12次，其銷售量和利潤(rùn)都是一樣，訪問(wèn)12次的效率便比訪問(wèn)24次的效率高，因?yàn)槠髽I(yè)可節(jié)省銷售費(fèi)用和時(shí)間。
對(duì)利潤(rùn)反應(yīng)與次數(shù)無(wú)關(guān)的客戶，只需訪問(wèn)幾次，須訪問(wèn)較多次數(shù)才有較佳的利潤(rùn)反應(yīng)的客戶，則需要較多訪問(wèn)。
•建立潛在顧客的訪問(wèn)規(guī)范
除了訪問(wèn)現(xiàn)有顧客外，銷售經(jīng)理也應(yīng)發(fā)掘新客戶，加速企業(yè)的銷售額和增加自己個(gè)人的收入。銷售經(jīng)理不愿花費(fèi)時(shí)間在新客戶身上是由于訪問(wèn)成功機(jī)會(huì)往往不大。因此有些企業(yè)會(huì)限定銷售經(jīng)理訪問(wèn)新客戶的最少數(shù)目。若已訪問(wèn)一潛在客戶3次，而依然失敗，應(yīng)要求銷售經(jīng)理對(duì)該潛在客戶審查，以便將之在潛在客戶名單上除名。
在研究發(fā)展新客戶所耗用的時(shí)間的同時(shí)，還要注意研究發(fā)展哪一類新客戶。
•制訂顧客訪問(wèn)計(jì)劃
客戶訪問(wèn)計(jì)劃有利于銷售員合理地安排工作時(shí)間，增加成功的機(jī)會(huì)，提高每次訪問(wèn)的銷售量，有惠于大客戶的開(kāi)發(fā)和費(fèi)用的減少，從而大大提高銷售員的業(yè)績(jī)。
•銷售員時(shí)間活分析
接著要討論如何活用時(shí)間。
一出公司就到處奔走的銷售員，其主管對(duì)他們的活動(dòng)實(shí)在難以掌握。就銷售員來(lái)說(shuō)，因?yàn)樽约旱某煽?jī)要靠實(shí)績(jī)的份量相當(dāng)大，所以為了提高實(shí)績(jī)，必須很妥善的安排自己的時(shí)間，適當(dāng)?shù)目刂谱约旱幕顒?dòng)。
與銷售員實(shí)績(jī)直接關(guān)系的時(shí)間是洽談時(shí)間，這對(duì)銷售經(jīng)理來(lái)說(shuō)是黃金時(shí)間。把一天的活動(dòng)詳細(xì)加以分析，就可知道他對(duì)時(shí)間運(yùn)用的情況，如果在洽談的時(shí)間比其他時(shí)間更多，（這當(dāng)然也與銷售技巧有關(guān)），則獲得較好的實(shí)績(jī)的可能性也愈大。



案例：杰出銷售員應(yīng)派往何處
美國(guó)弗斯帕西公司年度銷售會(huì)議召開(kāi)的第二天，便在一片爭(zhēng)吵喧鬧中不歡而散。到會(huì)的28名機(jī)電設(shè)備銷售員聽(tīng)到推銷經(jīng)理蓋都提出要把他們調(diào)往新區(qū)去開(kāi)辟市場(chǎng)的建議時(shí)，都憤怒地加以譴責(zé)。
蓋都解釋說(shuō)：公司目前面臨著銷售額下降和嚴(yán)重的現(xiàn)金流通問(wèn)題，其主要原因是顧客延期付款，而應(yīng)收帳款正以驚人的速度增加。
按照蓋都的計(jì)劃，公司的優(yōu)秀銷售員都要從他們所負(fù)責(zé)的銷售額高區(qū)調(diào)往目前銷售額低的地區(qū)。他解釋說(shuō)，這意味著經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售員能夠在銷售額低的地區(qū)集中精力打開(kāi)銷路，增加銷售額；而經(jīng)驗(yàn)不足的銷售員則可以不費(fèi)力地在發(fā)達(dá)的區(qū)域開(kāi)展工作。
公司的一些主要銷售員立即表示反對(duì)。“我花了好幾年的時(shí)間才在我負(fù)責(zé)的區(qū)域打開(kāi)局面，為什么要我把這個(gè)區(qū)域交給一個(gè)新手，然后到一個(gè)新的地區(qū)去重新開(kāi)始”。
蓋都指出，公司把優(yōu)秀的銷售員安排在那些銷售基礎(chǔ)好的區(qū)域是浪費(fèi)人才，“你們只是到一些老客戶那里去拿定貨單就萬(wàn)事大吉了。”他辯解道。
1．優(yōu)秀的銷售員在高銷售區(qū)失去效益了嗎?　　
一個(gè)資深的銷售員站起反駁說(shuō)：去年我負(fù)責(zé)的區(qū)域銷售額大幅度增長(zhǎng)，取決于自己對(duì)現(xiàn)有的客戶們做了大量的說(shuō)服工作，才擴(kuò)大了他們辦公用品的訂貨量?！?
蓋都反詰，這件事恰好證明了他的觀點(diǎn)，即這些銷售員在已經(jīng)打好基礎(chǔ)的銷售區(qū)內(nèi)逐漸失去了進(jìn)取精神，沒(méi)能發(fā)現(xiàn)新的客戶。“不過(guò)，這是很自然的事，”他補(bǔ)充說(shuō)，“當(dāng)年我被提升為銷售經(jīng)理后，當(dāng)看到我的接班人在我的老銷售區(qū)何等成功地獲得新的訂貨單時(shí)，我會(huì)感到驚奇。公司非常需要借助你們的經(jīng)驗(yàn)去開(kāi)發(fā)需求疲軟的銷售區(qū)。”
另一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的老銷售員提問(wèn)，這個(gè)新政策是否意味著發(fā)展新客戶將得到額外獎(jiǎng)金或者更高的提成?益都予以否定。他解釋說(shuō)，財(cái)力決定了是不能實(shí)行的。一個(gè)一直坐在角落里默默地生悶氣的年輕銷售員打斷了他的話。他告訴蓋都，關(guān)于把年輕銷售員調(diào)離未開(kāi)發(fā)區(qū)的這個(gè)建議，使他感到非常泄氣。
蓋都力圖再一次向年輕銷售員們保證，公司并沒(méi)有把他們看成失敗者。他指出，之所以作出這一變革，只是因?yàn)楣久媾R困境，需要盡快打開(kāi)銷路。
蓋都在宣布另一條新政策之前，使勁地咽了一口唾沫，他知道它會(huì)使到會(huì)的銷售員們心煩意亂。“管理委員會(huì)還決定，今后銷售提成獎(jiǎng)金每季度發(fā)一次，而且必須是在客戶定貨單上載明的貨款收回后才發(fā)。”他緊張地宣布道，“從今天起，與客戶討論延期付款的問(wèn)題就是你們的責(zé)任了。此外，在沒(méi)有從顧客那里收回全部過(guò)期未付的貸款之前，不能接受新的定貨單。”　
銷售員們簡(jiǎn)直難以容忍了，會(huì)場(chǎng)頓時(shí)爆發(fā)出一片喧囂的吵鬧聲。“我們已經(jīng)拿到的訂貨單，為什么不給我們發(fā)提成獎(jiǎng)金?”一個(gè)銷售員提出強(qiáng)烈的要求。“收欠款本來(lái)就不是我們的任務(wù)。”另一個(gè)提出抗議。　　　　
“這完全違背了我們的雇用合同。”又一個(gè)銷售員大聲吼叫起來(lái)。
當(dāng)蓋都決定結(jié)束那天的會(huì)議時(shí)，在場(chǎng)的銷售員們還在憤憤地議論紛紛。他匆匆來(lái)到總經(jīng)理里昂的辦公室，向他匯報(bào)會(huì)議階清況。
“我們的提議遭到了強(qiáng)烈的反對(duì)，甚至比我們想象的還要厲害。”蓋都告訴里昂，并一面向他述說(shuō)會(huì)議如何在一片騷亂中解散的情況，“恐怕你明天也很難使他們相信我們的提議是為了每一個(gè)人的利益。但是，我想我們現(xiàn)在不能回避這個(gè)爭(zhēng)論了。我們不得不趁把大家都召集在一起的時(shí)候來(lái)解決這個(gè)爭(zhēng)端。”
里昂沉重地點(diǎn)了點(diǎn)頭。他的第一個(gè)傾向是繼續(xù)進(jìn)行這個(gè)議程，無(wú)論銷售員是否同意上級(jí)的建議。另一方面；他也考慮到銷售員們是一個(gè)公司成功的關(guān)鍵。如果不征得他們的同意，把一個(gè)新制度強(qiáng)加在他們頭上，是不明智的?？偨?jīng)理決定在明天上午的會(huì)議上發(fā)表講話。
2．制定銷售定額和特殊獎(jiǎng)勵(lì)制度
就象一些飛行事故一樣，大多數(shù)企業(yè)的失敗都是：“駕駛員失誤”的結(jié)果。
面對(duì)這一動(dòng)亂的時(shí)期，弗斯帕西公司正處于危急的困境中。坐在駕駛員坐艙里的里昂正在進(jìn)一步考慮董事會(huì)的一個(gè)關(guān)于緊縮賒售以加速現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的指士。
就象從指揮塔上發(fā)出的這些命令不算太壞似的，他剛剛知道坐在飛機(jī)后座上的蓋都正在指示駕駛室里的機(jī)組人員轉(zhuǎn)換位置。
里昂的失誤在于他讓別人替他思考問(wèn)題，同時(shí)作計(jì)劃時(shí)缺乏明辯是非的判斷力。他聽(tīng)了蓋都的匯報(bào)后，徹夜難眠。在他醒著的時(shí)候，他可能想到，蓋都把這個(gè)問(wèn)題塞給他至少是出于好意，給他留有一些思考的時(shí)間。
問(wèn)題搞清楚了，就等于解決了一半。因此，決策的方法就是要從弗斯帕西公司所患小病的一些癥狀中找出病因。
很顯然，在公司領(lǐng)導(dǎo)的心目中，嚴(yán)重的現(xiàn)金短缺是最主要的問(wèn)題。公司為保留足夠的流動(dòng)資金用以償付經(jīng)常性的待付款而操心，當(dāng)然是負(fù)責(zé)的態(tài)度。這是不是意味著應(yīng)該拒絕把公司產(chǎn)品賣給那些受拖欠貨款的顧客呢?當(dāng)然，停止賒銷可以減少應(yīng)收帳款，卻未必能賺得更多的現(xiàn)金，這就象為了減少交通擁擠而拒絕讓人們自由通過(guò)一樣。
應(yīng)收帳多到如此驚人的程度，的確是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不暢的原因之一。但事實(shí)上這兩方面的問(wèn)題都是一個(gè)更主要的問(wèn)題
下降的銷售額的反映。如果象蓋都所認(rèn)為的那樣，銷售員的積極性正在衰退，那么無(wú)論采取任何行動(dòng)來(lái)修補(bǔ)銷售計(jì)劃，如扣留銷售提成獎(jiǎng)金、調(diào)換銷售員等等，都不可能奏效，采取片面的行動(dòng)重新劃分銷售區(qū)，無(wú)論在景氣或不景氣的時(shí)期，都是危險(xiǎn)的。
一種可能性是各個(gè)銷售區(qū)域仍維持原狀，但需要增加人力，給老資格的銷售員分派一個(gè)連續(xù)的任務(wù)，不過(guò)這種做法也有一個(gè)弊端：除非資深銷售員與年輕銷售員的推銷活動(dòng)利害攸關(guān)，否則是不可能公正地劃分銷售區(qū)域的。而且，總部對(duì)推銷活動(dòng)的控制也會(huì)減弱。　
里昂認(rèn)為，正確的解決方案是建立銷售定額制度。通過(guò)分配限額，公司可以考核每一個(gè)銷售員的個(gè)人工作成績(jī)，激發(fā)他們?yōu)槭箓€(gè)人的推銷成績(jī)達(dá)到預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)而努力。以預(yù)期的銷售額為基礎(chǔ)而規(guī)定的年度銷售定額也有助于計(jì)劃產(chǎn)品、存款和流動(dòng)資本的需求量。制定了銷售定額制度以后，區(qū)域的變更就容易了，因?yàn)槎~可以根據(jù)各個(gè)區(qū)域的潛力加以調(diào)整。
一些公司往往給能力較差的銷售員的定額定的偏低，這種做法會(huì)使銷售員的士氣低落
正如蓋都所發(fā)現(xiàn)的那樣。
較好的方法是選擇一個(gè)具體的市場(chǎng)，以此為依據(jù)制定個(gè)人的銷售定額，然后再提供一些特殊的獎(jiǎng)勵(lì)，如開(kāi)發(fā)新客戶獎(jiǎng)，或銷售量超過(guò)定額的100％給予更高的提成率。
弗斯帕西公司一貫堅(jiān)持的直線提成制過(guò)時(shí)了，它只適合于代理商銷售和合同型銷售，而現(xiàn)代化的工業(yè)公司都拋棄了這種方法而采用工資和提成獎(jiǎng)相結(jié)合的方法。銷售員們拿到了雙份的工資，往往會(huì)想到他們是公司的成員，因此，當(dāng)公司根據(jù)它的目標(biāo)，修正銷售政策時(shí)，他們抗拒的理由就不充足了。忠于公司的觀念加強(qiáng)了，為公司效力并接受公司的指示就成了他們不可推卸的責(zé)任，而絕對(duì)不只是去抓訂單了。
里昂和蓋都必須制定一個(gè)以銷售定額為基礎(chǔ)并輔以固定獎(jiǎng)勵(lì)制度的正確銷售方針。要做到這一點(diǎn)，必須搞清楚兩個(gè)重要因素，即地區(qū)性的市場(chǎng)潛力衡量銷售工作好壞的準(zhǔn)則。后者應(yīng)該包括新客戶或續(xù)購(gòu)的老買主，優(yōu)惠的產(chǎn)品組合或目標(biāo)買主，零售商或直接用戶，如此等等。
里昂立即要做的工作就是要設(shè)法使銷售員保持旺盛的活力。他旁觀坐等時(shí)間太久了?，F(xiàn)在，他必須坐下來(lái)為明天早上的會(huì)議寫一篇鼓舞士氣的發(fā)言稿。

3．如何管理難管的銷售員
銷售收入的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)銷售員，隨著推銷大軍的崛起，銷售員的管理逐漸暴露出許多問(wèn)題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)紛紛抱怨：“銷售員很難管理!”任何企業(yè)都會(huì)數(shù)列出銷售員的若干不足之處；而銷售員也愁眉不展，苦不堪言。
如何管理好銷售隊(duì)伍是所有銷售經(jīng)理都必須面對(duì)的問(wèn)題，也是所有銷售經(jīng)理個(gè)人職業(yè)能力的一個(gè)重要的衡量指標(biāo)，它將對(duì)于銷售經(jīng)理們個(gè)人職業(yè)生涯的成長(zhǎng)起著至關(guān)重要的作用。
•銷售員難管的原因
在目前中國(guó)的人力資源市場(chǎng)上稱職的銷售員仍是一種供不應(yīng)求的狀況，這種供不應(yīng)求是目前銷售員難招、難管、難留的根本原因，其無(wú)論在外企、國(guó)企、私企都普遍存在。
中國(guó)正處在大變革的時(shí)期，人們現(xiàn)在的價(jià)值觀既有別于中國(guó)傳統(tǒng)觀念，又不同于西方現(xiàn)代觀念，也不能與日本人、韓國(guó)人的觀念作類比。因此,無(wú)論跨國(guó)公司、國(guó)有企業(yè)、私有企業(yè)目前對(duì)于“中國(guó)人力資源的有效管理”尚都處于摸索階段，仍未形成具體和完善的管理體系，這也是銷售員難管的一個(gè)重要因素。
銷售員的職業(yè)特點(diǎn)決定了其大部分時(shí)間屬于戶外工作，因此管理難度較大。要想管理好，必須以目標(biāo)管理結(jié)合過(guò)程管理，而其中更應(yīng)注重過(guò)程管理。但是諸多企業(yè)普遍注重目標(biāo)管理而輕視過(guò)程管理。即便有少數(shù)企業(yè)注重過(guò)程管理，也沒(méi)有完全掌握過(guò)程管理所必需的科學(xué)方法、程度與技能。
銷售員的薪資結(jié)構(gòu)問(wèn)題。國(guó)內(nèi)企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)普遍為”低底薪、高提成制”。銷售業(yè)績(jī)的產(chǎn)生更多的是依靠人員個(gè)人的能力而非銷售系統(tǒng)，同時(shí)又過(guò)于注重“挖人”，而非培訓(xùn)。這樣，稱職的銷售員更易頻繁跳槽，造成流動(dòng)率過(guò)高……
•如何管理難管的銷售員
規(guī)范銷售員管理的基礎(chǔ)工作
推銷工作點(diǎn)多面廣，需要銷售員根據(jù)顧客千差萬(wàn)別的具體情況，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，以較強(qiáng)的應(yīng)變能力，因人因時(shí)因地制宜地做好工作，才能順利完成企業(yè)交辦的推銷任務(wù)。企業(yè)推銷管理部門不可能也不應(yīng)該用一套刻板的、整齊劃一的模式來(lái)束縛銷售員的手腳。但這并不是說(shuō)，因?yàn)殇N售員面臨的市場(chǎng)情況千變?nèi)f化，銷售員管理就無(wú)處下手了。相反，市場(chǎng)情況越是復(fù)雜，市場(chǎng)范圍越是廣闊，推銷管理部門就越應(yīng)該強(qiáng)化銷售員管理的一系列基礎(chǔ)工作。這些基礎(chǔ)工作主要是指認(rèn)真制定并嚴(yán)格執(zhí)行一系列的銷售員管理制度：關(guān)于銷售員培養(yǎng)方面的定期培養(yǎng)制度、傳幫帶制度和授權(quán)制度；關(guān)于產(chǎn)品推銷方面的合同制度、樣品登記制度、交接制度和匯報(bào)制度；關(guān)于信息溝通方面的信息反饋制度、售后服務(wù)制度、與中間商溝通制度和重點(diǎn)顧客檔案制度；貨款回收方面的結(jié)算制度和報(bào)銷制度等。

合理分派銷售員任務(wù)
企業(yè)常用的分派銷售員的方法有兩種：一種是按地區(qū)分派銷售員。即凡是本企業(yè)在某一地區(qū)推銷的產(chǎn)品，不管品種多少，一概由該地區(qū)的銷售員負(fù)責(zé)。其優(yōu)點(diǎn)是銷售員熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境，費(fèi)用水平較低；缺點(diǎn)是銷售員不可能熟悉每個(gè)產(chǎn)品品種，因而推銷的總體效果不會(huì)十分理想；另一種是按企業(yè)產(chǎn)品品種分派銷售員。即凡是推銷某一種產(chǎn)品，不管其適銷范圍在哪里，均由指定的銷售員具體負(fù)責(zé)。其優(yōu)點(diǎn)是銷售員特別熟悉產(chǎn)品，推銷效果明顯；缺點(diǎn)是推銷費(fèi)用偏高，企業(yè)所有的銷售員都需要跑遍全國(guó)，有的還可能跨出國(guó)門。根據(jù)以上兩種分派方式的比較分析，應(yīng)該針對(duì)企業(yè)產(chǎn)品實(shí)際情況，合理分派銷售員任務(wù)。如果企業(yè)產(chǎn)品品種單一，或雖然有多個(gè)產(chǎn)品品種，但其技術(shù)相似性、使用相似性較明顯，則應(yīng)按地區(qū)分派銷售員較為適宜；如果企業(yè)產(chǎn)品品種繁多且彼此間相關(guān)性不強(qiáng)，則宜采取按品種分派任務(wù)的方法；如果企業(yè)產(chǎn)品品種繁多，分為若干大類，類別之間差異較大，類別內(nèi)部相似性強(qiáng)，那么就應(yīng)在不同類別間按品種分派，在類別內(nèi)部按地區(qū)分派，以兼收兩種方法的優(yōu)點(diǎn)。

銷售員管理的定量化問(wèn)題
銷售員管理是通過(guò)對(duì)銷售員所從事的具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)包括對(duì)推銷產(chǎn)品的管理、對(duì)市場(chǎng)的管理、對(duì)市場(chǎng)信息的管理、對(duì)經(jīng)銷商的管理。為保證各個(gè)環(huán)節(jié)的順暢、高效運(yùn)行，實(shí)行聯(lián)銷計(jì)酬、建立激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)界已得到普遍認(rèn)同，但在實(shí)際操作中還有幾個(gè)誤區(qū)，應(yīng)該加以分析研究。　
一是要不要設(shè)置保底工資？工資實(shí)行聯(lián)銷計(jì)酬、上不封頂，大家均沒(méi)有異議，但下限是否要保底？如果不保底，即如果銷售員某月一件產(chǎn)品也沒(méi)有賣出去，也沒(méi)有收集到一條有用的信息，那么他的工資則應(yīng)為零；如果保底，則即使銷售員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)再差，只要是全身心地投入工作，就應(yīng)給予起碼的最低生活保障工資。筆者傾向于后者。因?yàn)橥其N業(yè)績(jī)的顯現(xiàn)是銷售員長(zhǎng)期努力的結(jié)果，不一定呈現(xiàn)平均分布。如果企業(yè)因其暫時(shí)的業(yè)績(jī)不佳而傷了銷售員的感情，可能會(huì)導(dǎo)致其辭職甚至鋌而走險(xiǎn)，這對(duì)企業(yè)是得不償失的。企業(yè)也可采取以本補(bǔ)欠的方法，以季度或年度為單位實(shí)行聯(lián)銷計(jì)酬，使銷售員之間的收入能拉開(kāi)檔次，個(gè)人逐月收入水平相對(duì)穩(wěn)定，效果會(huì)比較好。
二是聯(lián)銷計(jì)酬在上不封頂政策上的分歧。即銷售員超額完成任務(wù)達(dá)到一定的指標(biāo)后，激勵(lì)力度應(yīng)呈現(xiàn)遞增還是遞減？大多數(shù)企業(yè)都實(shí)行隨超額增加而激勵(lì)力度遞減的政策，惟恐銷售員收入太多而導(dǎo)致貧富差距拉大，并振振有辭曰：“兼顧公平”。其實(shí)正好與企業(yè)追求利潤(rùn)最大化的本質(zhì)南轅北轍。銷售員業(yè)績(jī)?cè)斤@著，企業(yè)的利潤(rùn)水平越高，單位產(chǎn)品利潤(rùn)的絕對(duì)額也越大。如果推行超額越大、激勵(lì)力度越低的政策，實(shí)際上是在暗示銷售員不用把太多的精力投入推銷業(yè)務(wù)中，這不啻是一種完全錯(cuò)誤的導(dǎo)向。明智的企業(yè)家應(yīng)該摒棄這種選擇?！?
銷售員的工作是一種容易量化的工作，應(yīng)注意不能只從產(chǎn)品銷量上來(lái)考察，應(yīng)聯(lián)系銷售價(jià)格、推銷費(fèi)用、貨款回收速度、信息反饋的數(shù)量與質(zhì)量，結(jié)合地區(qū)市場(chǎng)有關(guān)特點(diǎn)進(jìn)行綜合考察，長(zhǎng)期追蹤記錄，不但把它作為銷售員工資聯(lián)銷計(jì)酬的依據(jù)，而且要把它作為考核銷售員敬業(yè)精神、業(yè)務(wù)水平及提拔使用的重要資料。銷售員管理從定性管理過(guò)渡到定量管理是一種進(jìn)步，只有科學(xué)核定指標(biāo)體系并認(rèn)真實(shí)施，才能不斷提高銷售員管理工作的水平。
銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)
成立一支團(tuán)隊(duì)是領(lǐng)袖的主要工作。確保你的團(tuán)隊(duì)有清楚明確的目的和足夠達(dá)成目標(biāo)的資源。要以開(kāi)放和公正無(wú)私的態(tài)度對(duì)待團(tuán)隊(duì)成員。
1．團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和目標(biāo)
你為何成立這支團(tuán)隊(duì)？這個(gè)問(wèn)題聽(tīng)起來(lái)似乎多余，但是，事實(shí)上在計(jì)劃的初始，花在設(shè)定目標(biāo)上的時(shí)間，對(duì)團(tuán)隊(duì)是否能夠成功達(dá)成目標(biāo)具有決定性的影響。確定你已經(jīng)清楚設(shè)定了團(tuán)隊(duì)須解決的問(wèn)題。
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對(duì)銷售隊(duì)伍的要求，即銷售團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是不同的。企業(yè)發(fā)展初期，公司只有產(chǎn)品而幾乎沒(méi)有客戶，這時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)的任務(wù)就是努力尋找目標(biāo)客戶，實(shí)現(xiàn)銷售，迅速進(jìn)行產(chǎn)品鋪貨。當(dāng)企業(yè)已成立了三、五年后，公司的區(qū)域開(kāi)發(fā)已基本完成，這時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)已不是開(kāi)發(fā)客戶，而轉(zhuǎn)移到維護(hù)客戶關(guān)系，保持長(zhǎng)期交易的階段了。
銷售團(tuán)隊(duì)目標(biāo)必須以公司目標(biāo)、市場(chǎng)特征和公司在這些市場(chǎng)的預(yù)期位置為前提。你要考慮到人員推銷在市場(chǎng)營(yíng)銷組合中的獨(dú)特作用，它能更有效地為消費(fèi)者提供服務(wù)。人員推銷是公司最花錢的聯(lián)系和溝通工具，然而卻又是最有效的工具。
•建立共識(shí)
團(tuán)隊(duì)成立初期，會(huì)議是增進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神及適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的一個(gè)好方法。安排一系列的熱身會(huì)議，讓團(tuán)隊(duì)成員能彼此了解，并對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有一致的看法。要確定每位成員對(duì)團(tuán)隊(duì)所交付的任務(wù)和即將面對(duì)的問(wèn)題都有清楚的認(rèn)識(shí)，同時(shí)在決定如何組織團(tuán)隊(duì)前，評(píng)量所有的可能性。最后，討論和決定完成每個(gè)階段性任務(wù)的期限。
•分析目標(biāo)
目標(biāo)會(huì)隨團(tuán)隊(duì)是否要推選一套行動(dòng)方案、是否要從事或推動(dòng)某件事而有所不同。譬如說(shuō)，推動(dòng)改善方案的小組，可依據(jù)來(lái)自機(jī)構(gòu)內(nèi)部的回饋測(cè)量自己的成功率；一支作實(shí)事的團(tuán)隊(duì)，如產(chǎn)品小組團(tuán)隊(duì)，就要向降低成本和提升顧客滿意度的目標(biāo)努力；一支負(fù)責(zé)創(chuàng)造銷售業(yè)績(jī)的團(tuán)隊(duì)，則必須嚴(yán)控開(kāi)支預(yù)算，并按時(shí)程表來(lái)推動(dòng)工作。
•目標(biāo)激勵(lì)
有野心的、具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)比起較小而明確的目標(biāo)更具激發(fā)力。例如，在小額金融服務(wù)方面要在到最大最好的目標(biāo)，就遠(yuǎn)比將抵押貸款的申請(qǐng)時(shí)間縮短為兩天這個(gè)目標(biāo)的激發(fā)力要大。如果可能，同時(shí)設(shè)定概括的和特定的目標(biāo)，不過(guò)目標(biāo)雖高，但仍要考量實(shí)際情形。因此，要確定每個(gè)人皆參與設(shè)定自己的目標(biāo)，同時(shí)亦了解團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。另外，對(duì)團(tuán)隊(duì)的任何需求不可妥協(xié)。要找出兼具適合團(tuán)隊(duì)工作和優(yōu)良專業(yè)技能兩項(xiàng)條件的最佳團(tuán)隊(duì)組合。
2．銷售團(tuán)隊(duì)的成員
你的團(tuán)隊(duì)需要多少銷售員?考慮這個(gè)問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)，最好是考察一下正在發(fā)生的事情。
首先，將當(dāng)前銷售員實(shí)際做的事列出來(lái)，這包括：建立新的帳戶，處理修訂現(xiàn)有的帳目，展覽新產(chǎn)品，接受再購(gòu)訂單，推銷，催收欠款。接下來(lái)做的是，考慮有沒(méi)有其它方法來(lái)完成這些工作。例如，相對(duì)于個(gè)人約見(jiàn)，利用電話推銷已證明是一種完全可取的方法，尤其是當(dāng)同種業(yè)務(wù)再度發(fā)生時(shí)。這就免去了推銷員們傳教士般的工作之苦，而這種傳教士式的工作與電話是格格不入的。欠款可以通過(guò)信件催收嗎?產(chǎn)品可以在展銷會(huì)展覽廳銷售嗎?只有回答了這些問(wèn)題，我們才會(huì)肯定不會(huì)落入俗套：首先使公司受到?jīng)Q策的約束，然后尋找資料和原因來(lái)證明決策是正確的。那么，最好的方法是收集有關(guān)的合格資料，然后根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)來(lái)執(zhí)行這一決策。
所有推銷員的活動(dòng)可以大體上分成以下三項(xiàng)：
打電話
工作旅行
實(shí)施管理職能
這些便構(gòu)成了銷售員的工作量。如果我們第一步確定了銷售員工作量的構(gòu)成要素，那么按每月小時(shí)數(shù)計(jì)算，便可估計(jì)他目前活動(dòng)所花費(fèi)的時(shí)間，以及他目前工作量輕重的程度。這種估量活動(dòng)可由某一位第三者完成。由銷售員自己做更好。他們所要做的只不過(guò)是記錄一下旅行的距離、打電話的起始時(shí)間以及推銷的類型。然后，再對(duì)這些情況進(jìn)行分析，從而得到每類銷售中打一個(gè)電話需要時(shí)間的平均值，一個(gè)月內(nèi)旅行的平均距離，不同地區(qū)(如城市、郊區(qū)或鄉(xiāng)下)內(nèi)行駛的平均速度。借助地圖，考慮到與他們有關(guān)的時(shí)間價(jià)值觀念以及相伴而生的對(duì)辦公室工作和旅行的時(shí)間價(jià)值觀，我們可以在反復(fù)試驗(yàn)的基礎(chǔ)上對(duì)現(xiàn)有的客戶帳進(jìn)行分類。用這種方法，可以為銷售員計(jì)算出公正合理的工作量，有必要的話，還可以加入一些必要的空間，以便于發(fā)現(xiàn)人才。
有時(shí)，這種分析得出的結(jié)果令人吃驚，因?yàn)榻?jīng)常發(fā)現(xiàn)公司的明星銷售員的工作量比其他銷售員的工作量少。后者由于他們本人的知識(shí)面以及其他因素的影響，經(jīng)常不得不工作相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才能完成他的推銷任務(wù)。
至少，你現(xiàn)在應(yīng)該知道一個(gè)銷售員的時(shí)間是怎樣花掉的，也可大約地知道實(shí)際上有多少時(shí)間是用于銷售。據(jù)此，你可以迅速地采取了一些措施：如舉辦了一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，使業(yè)務(wù)人員能更好地制定計(jì)劃，以便把更多的時(shí)間花在銷售上。
3．團(tuán)隊(duì)模式
團(tuán)隊(duì)的組成形態(tài)千變?nèi)f化，其中有正式的也有非正式的，它們各自適合特定的任務(wù)。你要對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和達(dá)成方式有清楚的概念，這樣才能將任務(wù)分配給最適合的團(tuán)隊(duì)。
•正式的團(tuán)隊(duì)
正式的團(tuán)隊(duì)是機(jī)構(gòu)最基本的組成形式，他們都是固定的單元，負(fù)責(zé)重復(fù)性的工作，具有特定明確的專長(zhǎng)：
高層主管組成的跨職能團(tuán)隊(duì)匯集了高層專業(yè)知識(shí)；
各階層組成的跨職能團(tuán)隊(duì)集中專業(yè)知識(shí)解決問(wèn)題和執(zhí)行計(jì)劃；
各階層組成的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，將具有相關(guān)專長(zhǎng)的人匯集在一起，以長(zhǎng)期執(zhí)行特定的計(jì)劃；
支援團(tuán)隊(duì)就自己專長(zhǎng)為機(jī)構(gòu)內(nèi)部提供專業(yè)后勤。
非正式的團(tuán)隊(duì)
一群來(lái)自公司各個(gè)部門的成員為應(yīng)付突發(fā)事件，而臨時(shí)聚集的工作團(tuán)隊(duì)，稱為非正式的團(tuán)隊(duì)。此種團(tuán)隊(duì)可依問(wèn)題特性做各種組合：
“臨時(shí)專業(yè)團(tuán)隊(duì)”存在時(shí)間的長(zhǎng)短隨特定任務(wù)持續(xù)的時(shí)間而定；
“應(yīng)變團(tuán)隊(duì)”，在出現(xiàn)特定的、一次性問(wèn)題時(shí)，需討論策略或?qū)ふ覇?wèn)題點(diǎn)；
“金頭腦團(tuán)隊(duì)”擁有自主性和自發(fā)性，能用腦力激發(fā)出有創(chuàng)意的計(jì)劃；
“臨時(shí)工作小組”非正式地處理特定的、短期的任務(wù)和問(wèn)題。
•正式與非正式團(tuán)隊(duì)的比較
團(tuán)隊(duì)越正式，則團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)就必須越有紀(jì)律：必須遵守公司規(guī)定和工作程序，要作報(bào)告，要記錄進(jìn)度，要有固定的成效。相應(yīng)地，非正式團(tuán)隊(duì)則遵守非正式程序，解決問(wèn)題的方法較自由，工作程序也不太嚴(yán)格。不過(guò)，一定要記住，領(lǐng)導(dǎo)正式或非正式團(tuán)隊(duì)一定要有成果取向，譬如，不可因“金頭腦團(tuán)隊(duì)”激發(fā)創(chuàng)意時(shí)需要臨時(shí)、自主、無(wú)束縛的工作性質(zhì)就認(rèn)為可不遵守紀(jì)律。
•團(tuán)隊(duì)模型的選擇

執(zhí)行團(tuán)隊(duì)
由高層領(lǐng)導(dǎo)人組成的跨職能團(tuán)隊(duì)，依角色需要選擇成員，譬如：財(cái)務(wù)部經(jīng)理。工作和特質(zhì)：負(fù)責(zé)日常機(jī)構(gòu)管理或部門運(yùn)作；定期開(kāi)會(huì)討論議程及確定會(huì)議記錄。依賴下屬提供信息；此種團(tuán)隊(duì)如控制不良將會(huì)成為個(gè)人主觀認(rèn)知的論壇。

跨職能團(tuán)隊(duì)
多重專業(yè)、跨部門的團(tuán)隊(duì)，公司每個(gè)階層皆可組成這種團(tuán)隊(duì)。
工作和特質(zhì)：可清除因分工產(chǎn)生的意見(jiàn)交換障礙，例如新產(chǎn)品推出市場(chǎng)時(shí)各部門間的聯(lián)系配合。來(lái)自不同領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)成員或以共同為一個(gè)問(wèn)題或任務(wù)貢獻(xiàn)自己所長(zhǎng)。

業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)
負(fù)責(zé)長(zhǎng)期執(zhí)行一項(xiàng)計(jì)劃或營(yíng)運(yùn)機(jī)構(gòu)里某個(gè)單元的工作人員。
工作和特質(zhì)：管理一個(gè)單元，求得最佳化成果。注重服從領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)經(jīng)常更換領(lǐng)導(dǎo)人，以便團(tuán)隊(duì)取得最佳的工作成效。通常成員需服從嚴(yán)格的管理。

正式后勤團(tuán)隊(duì)
提供支援和服務(wù)（例如財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)和人力）的團(tuán)隊(duì)。
工作和特質(zhì)：負(fù)責(zé)繁重的例行事務(wù)，例如會(huì)務(wù)工作。效率是決定團(tuán)隊(duì)成功與否的關(guān)鍵。依照流程工作，團(tuán)隊(duì)緊密合作時(shí)有增加生產(chǎn)力的潛能，通常皆有很強(qiáng)的向心力。
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專責(zé)團(tuán)隊(duì)：
團(tuán)隊(duì)存在時(shí)間的長(zhǎng)短隨專責(zé)計(jì)劃（例如建造新廠）的長(zhǎng)短而定。
工作和特質(zhì)：需要大量的幕僚團(tuán)體、后勤工作、詳盡的計(jì)劃以及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律。成員間的默契和良好的工作計(jì)劃是成功的要素。

應(yīng)變團(tuán)隊(duì)：
由一群接到“變法圖強(qiáng)”批示的專家組成，整體能力決定團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。有時(shí)，改革的手段激烈。
工作和特質(zhì)：應(yīng)用新方法改變公司文化，以求大幅度改善公司績(jī)效。團(tuán)隊(duì)愿意對(duì)機(jī)構(gòu)作高度奉獻(xiàn)，由對(duì)改革有堅(jiān)定信仰者領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

金頭腦團(tuán)隊(duì)：
獨(dú)立于機(jī)構(gòu)之外的自主體，設(shè)立地點(diǎn)經(jīng)常遠(yuǎn)離機(jī)構(gòu)工作主體。
工作和特質(zhì)：集中注意力在種種譬如將新產(chǎn)品打入市場(chǎng)或研發(fā)新產(chǎn)品計(jì)劃的工作上。有彈性、獨(dú)立、高工作績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，成員具有質(zhì)疑臆測(cè)并迅速得出結(jié)果的才能。

臨時(shí)工作組：
研究或解決特定問(wèn)題并直接向上級(jí)負(fù)責(zé)，是一短期工作體。
工作和特質(zhì)：譬如從事建立一套新的信息技術(shù)系統(tǒng)、清除生產(chǎn)瓶頸或涉及類似工作，通常都有極大的時(shí)間壓力。使用非正式工作程序，研擬提出各種解決方案。
4．團(tuán)隊(duì)的的環(huán)境支持
一定程度的獨(dú)立對(duì)于團(tuán)隊(duì)的成功是不可或缺的，但是幾乎沒(méi)有團(tuán)隊(duì)可以完全獨(dú)立于機(jī)構(gòu)之外。機(jī)構(gòu)可滿足團(tuán)隊(duì)和公司的需求，必要時(shí)為團(tuán)隊(duì)提供必需品，因此需在機(jī)構(gòu)內(nèi)培養(yǎng)良好的關(guān)系和支援制度。
•提供基本支援
大部分團(tuán)隊(duì)皆由所屬的機(jī)構(gòu)提供技術(shù)和行政上的基礎(chǔ)資源。團(tuán)隊(duì)內(nèi)另設(shè)會(huì)計(jì)部門通常沒(méi)有意義，尤其是當(dāng)外部的財(cái)務(wù)控制限制了團(tuán)隊(duì)的財(cái)務(wù)支出時(shí)。然而，也有一些例外的情況，最明顯地是在信息系統(tǒng)方面：依賴中央信息部門的缺陷，就在于無(wú)法取得特殊功能的軟件支援，因而無(wú)法完成所交付的特殊任務(wù)。為克服這項(xiàng)困難，一些團(tuán)隊(duì)內(nèi)建自己的信息技術(shù)。因此，要仔細(xì)想想你的團(tuán)隊(duì)可能會(huì)有什么樣的特殊需示，然后和你的成員一起討論取得這些支援可能性。
•與管理階層建立聯(lián)系
所有的團(tuán)隊(duì)都需要來(lái)自總公司資深人員的支持。團(tuán)隊(duì)需要的三位關(guān)鍵人物為：主要的贊助者，必須向其作報(bào)告的部門或業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人，以及控制團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的人。他們的角色是監(jiān)控和核準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)，并確?？傻玫剿枰膶?shí)際支援。因此，要與這些管理人維持暢通和穩(wěn)固的溝通管道，倘若你的團(tuán)隊(duì)位于總部之外（譬如，團(tuán)隊(duì)位于工廠或另一棟建筑內(nèi)），這件事顯得更為重要
5．團(tuán)隊(duì)合作
成功的團(tuán)隊(duì)合作最重要的特點(diǎn)是信賴。團(tuán)隊(duì)在互信的基礎(chǔ)上會(huì)欣欣向榮，所以在團(tuán)隊(duì)成立的初期就必須建立互信?？赏高^(guò)授權(quán)、開(kāi)放透明的行事方式及意見(jiàn)、允許信息的自由流通來(lái)促進(jìn)相互信賴。
•授權(quán)
授權(quán)代表有兩種形式：任務(wù)代表及職權(quán)代表。團(tuán)隊(duì)要培養(yǎng)互信合作，需要實(shí)施這兩種授權(quán)。將每個(gè)計(jì)劃打散成多個(gè)任務(wù)或目標(biāo)，賦予個(gè)別的團(tuán)隊(duì)成員。然后充分授權(quán)，除非有跡象顯示目標(biāo)將無(wú)法達(dá)成，否則不要介入。以向成員咨詢所有問(wèn)題的方法，與團(tuán)隊(duì)分享你的權(quán)力，若個(gè)人的專業(yè)領(lǐng)域亦牽涉其中，則應(yīng)給予他們充足的權(quán)力，并與他們分享你的權(quán)力，這就是授權(quán)的方法。要求成員隨時(shí)告知你進(jìn)度，以便你掌握進(jìn)度，然后放手讓他們做下去。
授權(quán)前要認(rèn)識(shí)各種性格特質(zhì)：
能夠做，喜歡做。這是理想的授權(quán)人選，樂(lè)于接受任務(wù)，愿意負(fù)起全部責(zé)任，而且也樂(lè)于向他人請(qǐng)教，并采納建議。
愿意做，缺能力。開(kāi)始執(zhí)行指派的任務(wù)前，這類人需要先予以鼓勵(lì)和適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，經(jīng)彌補(bǔ)經(jīng)驗(yàn)的不足。
能夠做，討厭做。這類人不愿意學(xué)習(xí)或接受他人的意見(jiàn)，這種性格的人根本不適合團(tuán)隊(duì)，因此不會(huì)是一個(gè)好代表。
不能做，討厭做。除非缺乏意愿及能力的缺點(diǎn)被克服，否則這類人將會(huì)是失敗的代表，而且他們可能需要調(diào)整事務(wù)。
•溝通
團(tuán)隊(duì)合作和保守秘密是不能兼顧的，所以說(shuō)，一位不會(huì)和團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)誠(chéng)布公的領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)法讓團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮最佳潛能。應(yīng)定期和不定期地安排“有話要說(shuō)”會(huì)議，以此作為溝通的管道。成員會(huì)因彼此了解而解除戒心、放松心情，這有助培養(yǎng)忠誠(chéng)和凝聚力。試著在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合，充分開(kāi)放所有與團(tuán)隊(duì)任務(wù)有關(guān)的信息，如數(shù)據(jù)、事實(shí)、議程或記載成員個(gè)人對(duì)整個(gè)計(jì)劃所應(yīng)負(fù)責(zé)的備忘錄。但是有件事要放在心上，那就是將來(lái)一定會(huì)有必須保密某事的時(shí)候。
•鼓勵(lì)成員發(fā)表意見(jiàn)
每個(gè)人在團(tuán)隊(duì)工作時(shí)，一定遠(yuǎn)比一個(gè)人獨(dú)自工作有創(chuàng)意。鼓勵(lì)公開(kāi)討論意見(jiàn)，并確保每項(xiàng)意見(jiàn)都受到聆聽(tīng)及尊重。如果對(duì)某個(gè)意見(jiàn)持保留態(tài)度，要委婉地表示，駁回的理由一定要合理正當(dāng)。提醒成員團(tuán)隊(duì)中有何專業(yè)知識(shí)可供運(yùn)用，并促進(jìn)成員之間公開(kāi)討論與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有關(guān)的意見(jiàn)。
6．發(fā)揮最佳表現(xiàn)
團(tuán)隊(duì)成員能合作無(wú)間以達(dá)到最佳表現(xiàn)是極其重要的。交付給成員全部的工作責(zé)任，授予他們執(zhí)行及改良其工作的權(quán)力，誘發(fā)他們對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)作出最大的貢獻(xiàn)。
•分擔(dān)責(zé)任
團(tuán)隊(duì)剛成立時(shí)，設(shè)定共同目標(biāo)和安排個(gè)人角色只是一個(gè)程序的開(kāi)端。此程序持續(xù)的時(shí)間與團(tuán)隊(duì)持續(xù)的時(shí)間等長(zhǎng)。一支團(tuán)隊(duì)須負(fù)起執(zhí)行政策、控制進(jìn)度的責(zé)任，遇有不能達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)時(shí)，亦必須向上級(jí)做有建設(shè)性及創(chuàng)意性的反饋。作為一個(gè)整體，團(tuán)隊(duì)有責(zé)任確保成員間溝通自由且暢通，還要讓每位成員都清楚明了政策上的改變和工作的進(jìn)度。
•維持最佳表現(xiàn)
身為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，你的角色就是幫助團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最高效率。通過(guò)負(fù)起幾項(xiàng)不同功能的責(zé)任，你就可以做到這一點(diǎn)：
確保所有的成員都明白自己的責(zé)任，而且他們的工作都具有挑戰(zhàn)性；
鼓勵(lì)成員為團(tuán)隊(duì)及他們自己的任務(wù)盡全力；
綜觀團(tuán)隊(duì)的工作情形，確保成員努力的目標(biāo)一致；
評(píng)量及設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，使其保持在最適階段，以激發(fā)持續(xù)性的工作誘因；
確保團(tuán)隊(duì)及個(gè)人責(zé)任的重疊沒(méi)有造成任務(wù)重復(fù)。
•保持彈性
任何團(tuán)隊(duì)對(duì)成員都有很多的要求。雖然每位成員皆有自己的角色和責(zé)任，但是他們必須保持彈性并愿意適應(yīng)改變。有些制造業(yè)的團(tuán)隊(duì)，甚至?xí)蟪蓡T有能力完成團(tuán)隊(duì)各個(gè)面向的工作。藉分享領(lǐng)導(dǎo)角色的各個(gè)面向來(lái)表現(xiàn)彈性，并去分擔(dān)成員的部分工作。當(dāng)團(tuán)隊(duì)向前發(fā)展時(shí)，檢討每個(gè)人的角色，依任務(wù)需要適時(shí)調(diào)整。
7．創(chuàng)造自我管理團(tuán)隊(duì)
自我管理團(tuán)隊(duì)比其他團(tuán)隊(duì)有更多的自主權(quán)。在一些重組地工作制度的公司里可以發(fā)現(xiàn)這種團(tuán)隊(duì)越來(lái)越多，這類公司的改革工程是將結(jié)構(gòu)扁平化，并取消中級(jí)管理階層和監(jiān)督階層。
•自我管理團(tuán)隊(duì)的定義
自我管理團(tuán)隊(duì)對(duì)某一特定工作計(jì)劃負(fù)起從頭至尾的全部責(zé)任。譬如，一支制造業(yè)的團(tuán)隊(duì)，可能會(huì)接管一條組裝線的整個(gè)生產(chǎn)流程。這類團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)包括分享領(lǐng)導(dǎo)角色、高度自主、公開(kāi)討論以作出民主的決策、自行管理團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)活動(dòng)、承擔(dān)全部的責(zé)任，而個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)成果則是團(tuán)隊(duì)自行負(fù)擔(dān)的最基本責(zé)任。
收獲利益
如果經(jīng)營(yíng)得當(dāng)，一支自我管理團(tuán)隊(duì)非常有生產(chǎn)力，它可以節(jié)省管理成本、提升品質(zhì)和對(duì)顧客的服務(wù)滿意度、縮短工作流程、減少費(fèi)用，以及將更多的彈性引進(jìn)職場(chǎng)。除了經(jīng)濟(jì)上的利益之外，這樣的團(tuán)隊(duì)還可提供每日訓(xùn)練場(chǎng)所給團(tuán)隊(duì)成員，幫助他們發(fā)展技能以負(fù)起自我管理的責(zé)任。如果此項(xiàng)制度實(shí)施成效良好，員工士氣的提振和低離職率將是可預(yù)期的，而且依照經(jīng)驗(yàn)，員工將更有能力對(duì)市場(chǎng)的改變迅速作出反應(yīng)。
•支援自我管理團(tuán)隊(duì)
要使工作有效率，自我管理團(tuán)隊(duì)需要充足的后援來(lái)獲得來(lái)自管理階層對(duì)團(tuán)隊(duì)自主性的支持。這意味著團(tuán)隊(duì)成員對(duì)任何關(guān)系到自己的決策皆可毫不避諱地提出意見(jiàn)，這些決策包括薪資、工作評(píng)量和人事。雖然，上級(jí)管理階層可能會(huì)安置一位名義上的領(lǐng)導(dǎo)者到團(tuán)隊(duì)中來(lái)，但是實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)的位子必須取得團(tuán)隊(duì)其他成員的認(rèn)可才行。領(lǐng)導(dǎo)能力的面向可以改變，譬如當(dāng)團(tuán)隊(duì)中新冒出有才能的人或計(jì)劃方向改變等等原因時(shí)。與自我管理團(tuán)隊(duì)共事，較困難的地方在于心理的調(diào)適，因?yàn)楣芾砣吮仨毞诺舸蟛糠止芾頇?quán)，卻仍然要監(jiān)控工作進(jìn)度。除此之外，你還要有足夠的雅量接納采用你未參與討論的好決策。
8．創(chuàng)建未來(lái)銷售隊(duì)伍
“支撐資源”（銷售員）應(yīng)是任何顧客需求、出售產(chǎn)品的專家。每個(gè)銷售團(tuán)體的任務(wù)是世界上有效率的銷售團(tuán)體的水準(zhǔn)基點(diǎn)。
NHA的高級(jí)主管，原 Procter& Gamble公司的銷售主任Nick Heptonsta11說(shuō)，所有全球性的贏家都成功地做了五方面的工作
銷售策略，銷售運(yùn)作，組織結(jié)構(gòu)，人力資源及領(lǐng)導(dǎo)能力。他驚訝地發(fā)現(xiàn)只有4％的銷售經(jīng)理做過(guò)銷售演示給銷售新手，“舊的銷售領(lǐng)導(dǎo)能力怎么了?”
重建銷售隊(duì)伍非常時(shí)髦，但大多銷售經(jīng)理卻全然為盲目猜測(cè)的行為，組織結(jié)構(gòu)必須支持銷售策略。重建的目的不僅是為產(chǎn)生更高的銷售效率，同時(shí)也是為了提高銷售員的素質(zhì)，未來(lái)業(yè)務(wù)人員需要新的基本技能，他們應(yīng)是更有學(xué)問(wèn)，在數(shù)學(xué)和計(jì)算機(jī)上受到良好教育，他們必須是“小總經(jīng)理”。
使銷售團(tuán)隊(duì)要從“可憐又愚蠢的步兵”到公司的精英，“銷售員不是天生不好，是他們的經(jīng)理們使之然。”
令入悲嘆的是，國(guó)內(nèi)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)要達(dá)到這一目標(biāo)要走一條漫長(zhǎng)之路。請(qǐng)分析你所帶領(lǐng)的銷售團(tuán)隊(duì)處于什么樣的境界：
•商業(yè)旅行者
在善意的進(jìn)行銷售，他衡量行動(dòng)甚于衡量結(jié)果，他從不試圖理解顧客的需要，總之，他是過(guò)時(shí)的銷售員。遺憾的是，近20％的全國(guó)銷售員在此列。
產(chǎn)品小販
主要停留在其產(chǎn)品清單、照片上銷售，他的辦法比起接近目標(biāo)的狙擊手來(lái)說(shuō)更像不斷開(kāi)火的大炮，有20％的業(yè)務(wù)人員屬于此列?！?
•顧問(wèn)型銷售員
銷售很專業(yè)且有熱情，他知道他的角色應(yīng)是從顧客的觀點(diǎn)角度去識(shí)別理解顧客的需求，他被顧客視為問(wèn)題的解決者，他在所售品項(xiàng)中是專家，他使這些項(xiàng)目變成具體的啤酒或汽車。
•“支撐資源”
在所有銷售的產(chǎn)品服務(wù)及顧客所需求的產(chǎn)品服務(wù)上，他都很在行。也許對(duì)每個(gè)顧客如此這般可能不現(xiàn)實(shí)。招聘業(yè)務(wù)人員和創(chuàng)建未來(lái)銷售隊(duì)伍的秘密，是去識(shí)別你的公司，你的顧客在哪一行列，然后去決定你以及你的顧客從哪里做起。
發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃最主要的目的是使市場(chǎng)份額升躍至下一行列，而且你必須在全過(guò)程標(biāo)出目的而且衡量它。
9．銷售隊(duì)伍筑建
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這句話對(duì)于你來(lái)說(shuō)可謂是耳熟能詳。但是，目前國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)卻并不多，你要是擁有一支精悍的銷售隊(duì)伍，比多幾個(gè)緊銷產(chǎn)品，更讓業(yè)界的其他同行們眼紅。
談?wù)撈鹱约旱匿N售隊(duì)伍時(shí)，多數(shù)銷售經(jīng)理的感覺(jué)是“讓我歡喜讓我憂”。眾所周知，當(dāng)前有兩大客觀因素，困擾著中國(guó)企業(yè)銷售隊(duì)伍的發(fā)展。
•人員進(jìn)出頻繁，隊(duì)伍不穩(wěn)定。
很多公司銷售部是“鐵打的營(yíng)盤，流水的兵”。北京保險(xiǎn)業(yè)頗有名氣的某公司老總曾為此感嘆：“我現(xiàn)在懷疑，在西方行之有效的保險(xiǎn)銷售方式，是否適用于我國(guó)。如果某一天，有人說(shuō)中國(guó)的保險(xiǎn)事業(yè)葬送在打一槍換一個(gè)地方的跑街小姐、跑街先生手中，我并不感到驚訝。”
•人才匱乏，優(yōu)秀的推銷員和理想的銷售經(jīng)理都緊缺。
內(nèi)蒙古一位做保健品生意的民營(yíng)企業(yè)家對(duì)筆者說(shuō)：“4c公司上了規(guī)模后，我整天琢磨怎么才能把銷售工作搞得正規(guī)些、穩(wěn)定些。為請(qǐng)高人，什么辦法都想了，公開(kāi)招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；給包賓館、配手機(jī)、配汽車，就差配保鏢了，沒(méi)成想只是個(gè)書記員，天天坐在辦公室里就會(huì)發(fā)文件，銷售部倒是正規(guī)了，滿眼都是這崗位條例、那職責(zé)手冊(cè)，這表格、那制度；結(jié)果呢，開(kāi)發(fā)難度大的市場(chǎng)還是打不開(kāi)，好的銷售員還是留不住。”
客觀因素確實(shí)存在，但是若銷售經(jīng)理一談?wù)摴ぷ?，就離不開(kāi)資金缺乏、市場(chǎng)不景氣、找不到理想銷售員等令人垂頭喪氣的話題，那么，優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)肯定永遠(yuǎn)不會(huì)誕生。一名合格的銷售經(jīng)理每天開(kāi)始工作時(shí)，應(yīng)該只考慮兩個(gè)方面的事情，一是“今天我要為客戶做些什么?”二是“今天我要為銷售隊(duì)伍的建設(shè)做些什么?”
以也是銷售團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的一些訣竅，希望能對(duì)你的工作有所幫助：
聘請(qǐng)區(qū)域主管時(shí)，有實(shí)力的候選人往往關(guān)心企業(yè)文化、公司內(nèi)部運(yùn)作環(huán)境、公司老總的個(gè)人經(jīng)歷、銷售部曾發(fā)生的重大事件、薪酬待遇等。“繡花枕頭”卻熱衷討論具體的銷售工作，急著提出工作方案，表明自己的價(jià)值。
挑選區(qū)域主管，一定要看他的一線銷售工作經(jīng)驗(yàn)，有過(guò)站柜臺(tái)、跑推銷經(jīng)歷的最好?；鶎愉N售員每日從事的工作、將要碰到的困難，區(qū)域主管必須熟悉，必須有所體會(huì)、有所心得；否則，所謂工作輔導(dǎo)、榜樣作用、行動(dòng)計(jì)劃的制定乃至團(tuán)隊(duì)建設(shè)等都是一句空話。
成功的銷售活動(dòng)中，都有“打攻堅(jiān)戰(zhàn)”的階段。詢問(wèn)主管級(jí)候選人以前“打攻堅(jiān)戰(zhàn)”的銷售經(jīng)歷和體會(huì)，可以了解他的經(jīng)驗(yàn)是否豐富足夠，是否有能力、有辦法深入生意的表皮之下。
開(kāi)發(fā)一個(gè)新的區(qū)域銷售市場(chǎng)，照搬一套其它地區(qū)的運(yùn)作模式，不如選派一個(gè)配合默契、有工作經(jīng)驗(yàn)的銷售小組。一時(shí)抽調(diào)不出這樣精干的隊(duì)伍，寧可閑置新市場(chǎng)，也不要輕易去開(kāi)發(fā)。
準(zhǔn)備組建一個(gè)新區(qū)域銷售隊(duì)伍時(shí)，要充分考慮三個(gè)事項(xiàng)：a．區(qū)域主管人選是否成熟； b．有無(wú)具體的地區(qū)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃；c．市場(chǎng)的潛力與現(xiàn)狀。三項(xiàng)中最重要的是選擇區(qū)域主管，因?yàn)楸芤粋€(gè)，將熊一窩。
銷售團(tuán)隊(duì)要圍繞產(chǎn)品和客戶進(jìn)行設(shè)計(jì)。同時(shí)，成立的每一個(gè)銷售隊(duì)伍，都要在另一個(gè)更高級(jí)別的銷售隊(duì)伍組織內(nèi)；在行政上，要有明確的隸屬關(guān)系。
指望通過(guò)招聘新銷售員，來(lái)一舉解決面對(duì)的銷售困難，是銷售經(jīng)理毫無(wú)工作經(jīng)驗(yàn)的表現(xiàn)。不要幻想有什么天才銷售員，你的任務(wù)是培養(yǎng)、創(chuàng)造超級(jí)推銷員，而不是尋找他們，或是等著他們來(lái)上門。
招聘新銷售員：在最基層的業(yè)務(wù)主管提出招聘申請(qǐng)后，采用由下至上逐級(jí)面試、逐級(jí)差額推薦候選人，最后由你（招聘區(qū)域主管時(shí)由營(yíng)銷副總）最終面試、拍板決定是否錄用、錄用誰(shuí)的招聘程序。這種招聘機(jī)制，有助于你平衡銷售隊(duì)伍的發(fā)展、把握銷售隊(duì)伍的整體素質(zhì)；在銷售隊(duì)伍中樹立老總威信和提高銷售人員的榮譽(yù)感等方面亦有作用。
招聘基層銷售員，是要找有合適思維方式的人，并非是找有合適經(jīng)驗(yàn)的人。素質(zhì)比知識(shí)更重要，技術(shù)可以培養(yǎng)，態(tài)度很難改造。做銷售員必備的素質(zhì)是勇于行動(dòng)。
有時(shí)，從外面挖來(lái)的銷售人才，其實(shí)是超級(jí)推銷員，做業(yè)務(wù)一流，搞管理外行。手上雖有現(xiàn)成的客戶，但是帶著來(lái)、帶著走，哪家公司給的提成高，就往哪家公司跳槽，和公司是做生意的關(guān)系。對(duì)他們的工作安排是否恰當(dāng)，關(guān)系到銷售隊(duì)伍的長(zhǎng)期建設(shè)。
銷售區(qū)域的適當(dāng)調(diào)整和區(qū)域主管有計(jì)劃的對(duì)調(diào)，可以及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的變化，促進(jìn)內(nèi)部工作經(jīng)驗(yàn)的交流，和避免“拉山頭”現(xiàn)象的出現(xiàn)。在調(diào)整過(guò)程中，要防止客戶工作脫節(jié)。
優(yōu)秀的區(qū)域主管，都有與最終消費(fèi)者保持接觸的工作習(xí)慣。你要時(shí)常詢問(wèn)主管人員上一次見(jiàn)到消費(fèi)者的時(shí)間、地點(diǎn)和感受，幫助他們建立良好的市場(chǎng)感覺(jué)，及時(shí)校正工作方向。
你在團(tuán)隊(duì)中最大的作用，不是管理，不是監(jiān)督，而是方向指引。士氣低迷、業(yè)績(jī)不佳的銷售隊(duì)伍永遠(yuǎn)感到前途茫茫、不知何去何從，問(wèn)題其實(shí)出在你自己身上。
遠(yuǎn)來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)，新到一個(gè)銷售區(qū)域當(dāng)主管的人，不管是從外面聘請(qǐng)來(lái)的，還是公司內(nèi)部調(diào)任的，檢驗(yàn)是否有管理能力的標(biāo)準(zhǔn)是：a．能否在新團(tuán)隊(duì)中盡快樹立威信； b．應(yīng)用他以前的工作經(jīng)驗(yàn)，是忙著照搬原來(lái)的制度，還是根據(jù)實(shí)際情況，為區(qū)域銷售帶來(lái)新的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。
發(fā)現(xiàn)不了銷售工作中存在的問(wèn)題和市場(chǎng)中的機(jī)會(huì)、沒(méi)有工作思路、制定不出能夠?qū)嵤┑男袆?dòng)方案、無(wú)法為團(tuán)隊(duì)指明方向，總是強(qiáng)調(diào)客觀因素，向你要政策、要支持的主管人員，應(yīng)該及早調(diào)離銷售部。他們是影響銷售隊(duì)伍風(fēng)氣的害群之馬。
優(yōu)秀的區(qū)域主管，不會(huì)把主要精力放在制作表格、健全規(guī)章制度的事情上，他們相信“從辦公桌上面看世界，世界是可怕的”這句格言。他們的特點(diǎn)是愛(ài)問(wèn)、也會(huì)問(wèn)“為什么……”
銷售員對(duì)區(qū)域主管的工作安排有抵觸情緒，往往說(shuō)明主管的威信尚未樹立。區(qū)域主管的威信從何而來(lái)?a．他的工作經(jīng)驗(yàn)和工作思路；b．他的溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)方式； c．他在公司中的地位；d．他與銷售員的私人感情。
你在與銷售員進(jìn)行工作溝通時(shí)，不要扮演“救援者”的角色；不要簡(jiǎn)單地只關(guān)注問(wèn)題的解決方案，隨便說(shuō)出“你干嗎不……”的話語(yǔ)來(lái)，這樣只會(huì)把溝通停留在表面問(wèn)題上。要?jiǎng)?chuàng)造足夠的溝通機(jī)會(huì)，要分清哪些是借口，哪些是問(wèn)題本質(zhì)，要學(xué)會(huì)問(wèn)這樣的問(wèn)題：“你怎么看待目前碰到的問(wèn)題?”“你準(zhǔn)備用什么辦法解決這些問(wèn)題?”或是“你已經(jīng)做了哪些工作?”
與銷售員進(jìn)行工作溝通時(shí)，最重要的是關(guān)注細(xì)節(jié)，其次是關(guān)注細(xì)節(jié)，第三還是關(guān)注細(xì)節(jié)。能否在細(xì)節(jié)中探討工作，并從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)，是檢驗(yàn)?zāi)銓?shí)力的時(shí)刻。在一名嚴(yán)謹(jǐn)而有威信的經(jīng)理手下工作，沒(méi)有哪個(gè)銷售員會(huì)不認(rèn)真。強(qiáng)將手下無(wú)弱兵即這個(gè)道理。
對(duì)銷售員的要求分兩步走。起初要求做銷售不犯財(cái)務(wù)錯(cuò)誤、對(duì)客戶不喪失信用，強(qiáng)調(diào)規(guī)范，強(qiáng)調(diào)勤奮，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神?；A(chǔ)業(yè)務(wù)知識(shí)和技能具備后，著重培養(yǎng)創(chuàng)新意識(shí)，鼓勵(lì)他們敏銳地發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，大膽創(chuàng)建新的銷售辦法，不斷嘗試，不斷總結(jié)，不斷行動(dòng)。
當(dāng)銷售員能力欠缺、業(yè)務(wù)不精，沒(méi)法勝任一項(xiàng)銷售工作時(shí)，不要急于進(jìn)行工作溝通或給予培訓(xùn)。先陪他共同工作一個(gè)下午，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的本質(zhì)是什么。你若對(duì)培訓(xùn)寄予的希望太大，會(huì)喪失對(duì)現(xiàn)實(shí)情況敏銳的判斷力。培訓(xùn)對(duì)銷售員的成長(zhǎng)是有幫助，卻是一項(xiàng)長(zhǎng)期投資，不可能包治百病。
銷售員業(yè)績(jī)不佳，你的第一反應(yīng)應(yīng)該是：工作流程安排是否合理?其次考慮工作的技能經(jīng)驗(yàn)是否足夠，最后考慮工作動(dòng)力不足抑或自我管理不夠的問(wèn)題。而不應(yīng)該把考慮順序顛倒。

與銷售員保持良好的私人感情，可以極大方便你的工作開(kāi)展。理智的辦事是把關(guān)系維持在同志情、戰(zhàn)友情階段，如果想進(jìn)一步關(guān)心銷售員，那么與他的家人交朋友是個(gè)好辦法。
24．完成銷售任務(wù)，是一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。你要學(xué)會(huì)把一個(gè)大目標(biāo)分解、轉(zhuǎn)化為幾個(gè)小目標(biāo)，要讓大家看到工作的進(jìn)展，有成就感，以保證團(tuán)隊(duì)的高昂士氣。把工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的工作行為，區(qū)域主管需要有豐富的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)要了解銷售員正處于哪個(gè)成長(zhǎng)階段。
強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神，來(lái)自于共同的奮斗目標(biāo)。你所描述的美好前景，能夠喚起團(tuán)隊(duì)精神、犧牲精神的，不是由于崇高，而是因?yàn)檎鎸?shí)和真誠(chéng)。往往發(fā)財(cái)、提升并不能讓所有人振奮；而有時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)卻能自發(fā)地聚集在“與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手決一死戰(zhàn)”的旗幟下。
不要刻意追求迎合某種理想的團(tuán)隊(duì)文化。文化不可能通過(guò)說(shuō)教和宣講建立起來(lái)。通宵達(dá)旦的文化灌輸，可能在一次不得人心的利益分配后，蕩然無(wú)存。所有的優(yōu)秀文化都可以通過(guò)行動(dòng)表現(xiàn)出來(lái)。為團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)做出貢獻(xiàn)的銷售經(jīng)理，不是因?yàn)樗麄兛陡燃ぐ旱难葜v，而是他們?cè)鷮?shí)的工作態(tài)度和堪稱典范的榜樣作用。
有關(guān)銷售隊(duì)伍的管理經(jīng)驗(yàn)，如同將軍的帶兵之道，是永遠(yuǎn)摘錄不盡的。當(dāng)世界的前沿管理觀念正在強(qiáng)調(diào)返璞歸真，由追求卓越向良心管理回歸時(shí)，我們?cè)S多銷售經(jīng)理的實(shí)際做法正不自覺(jué)地符合這種潮流。幾乎每一個(gè)銷售經(jīng)理，在談及曾經(jīng)離去的優(yōu)秀銷售員時(shí)，都有真誠(chéng)的感情流露，或惋惜，或自責(zé)。我想，有了這種愛(ài)兵之心，惜兵之情，企業(yè)擁有自己的優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍，為期不遠(yuǎn)。
10．中途接管團(tuán)隊(duì)
中途接管一支已成立的團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)很具考驗(yàn)性的經(jīng)驗(yàn)。在新成立的團(tuán)隊(duì)里，領(lǐng)導(dǎo)者可與團(tuán)隊(duì)一起成長(zhǎng)。而中途接管團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)卻需立即進(jìn)入狀態(tài)，以此證明自己掌管和認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)的能力。
•成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者
當(dāng)一位新領(lǐng)導(dǎo)者中途加入已經(jīng)成立的團(tuán)隊(duì)時(shí)，戒心和懷疑會(huì)與希望和興趣共存。試著給予成員一種親切、正面的第一印象。新領(lǐng)導(dǎo)者的處境視前任者的立場(chǎng)與換人的原因而定。如果你承接的團(tuán)隊(duì)在前任者極佳的領(lǐng)導(dǎo)下表現(xiàn)優(yōu)異，要予以肯定；如果不是，則你要假設(shè)團(tuán)隊(duì)成員渴求改革。即使你的“前輩”不受歡迎且被認(rèn)為無(wú)能，或是團(tuán)隊(duì)正走向失敗，千萬(wàn)不要“炒冷飯”、一味抱怨接“爛攤子”。要展現(xiàn)信賴，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，并要讓成員覺(jué)得你對(duì)他們有信心。堅(jiān)持創(chuàng)造一個(gè)良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，要達(dá)到這點(diǎn)先要全心全意支持你的團(tuán)隊(duì)。
•和新團(tuán)隊(duì)談話
與新團(tuán)隊(duì)見(jiàn)面前，先了解新團(tuán)隊(duì)的前景、目標(biāo)、進(jìn)度和團(tuán)隊(duì)成員。在這階段，關(guān)心者給予的意見(jiàn)可能很有價(jià)值，但是當(dāng)你開(kāi)始要對(duì)團(tuán)隊(duì)能力形成看法時(shí)，要相信自己的判斷。記住，觀察團(tuán)隊(duì)最好的機(jī)會(huì)只有在你接手后才會(huì)出現(xiàn)。接管團(tuán)隊(duì)后立即安排時(shí)間和每位成員進(jìn)行一對(duì)一面談，談他們個(gè)人的任務(wù)及整體計(jì)劃；談他們對(duì)自己表現(xiàn)的看法；談他們對(duì)工作的方式是否需改變的建議，如果有，為什么？從他們的意見(jiàn)中，你將可以對(duì)每位成員的個(gè)性、做事動(dòng)機(jī)和能力有一清楚的輪廓。避免要求成員評(píng)論同事，你需要的是形成你自己的看法
•介紹新成員
當(dāng)資深成員被新進(jìn)人員取代時(shí)，應(yīng)鼓勵(lì)并歡迎這個(gè)可以獲得新主意和新方法的機(jī)會(huì)，而不要期望他們墨守成規(guī)。絕對(duì)不要讓新成員自行自我介紹及適應(yīng)團(tuán)隊(duì)；相反地，確保每位新成員都有一位“學(xué)長(zhǎng)”帶他們渡過(guò)開(kāi)始的幾星期。一開(kāi)始，譬如團(tuán)隊(duì)會(huì)議時(shí)，介紹新成員給大家認(rèn)識(shí)，同時(shí)要求新成員簡(jiǎn)單介紹一下自己，但是事前一定要讓他們有心理準(zhǔn)備。
•成為團(tuán)隊(duì)成員
成為團(tuán)隊(duì)新成員的規(guī)則很簡(jiǎn)單。要清楚了解個(gè)人的目標(biāo)，并將個(gè)人目標(biāo)融入團(tuán)體目的。如果已有認(rèn)識(shí)的人在團(tuán)隊(duì)中，可藉由他們的幫助進(jìn)入團(tuán)隊(duì)。努力制造好印象，但不要表現(xiàn)得太自信。觀察團(tuán)隊(duì)文化，一旦你可以適應(yīng)有關(guān)同事的一些事及所負(fù)的任務(wù)，就要開(kāi)始展現(xiàn)你的能力及抱負(fù)。



案例：新上任銷售經(jīng)理如何面對(duì)老雇員
“我遇上個(gè)難題。”阿蘭•蘭德里一邊嘆息一邊跌坐在總經(jīng)理科林•斯特朗辦公室中的躺椅上，科林很快就猜出了是怎么回事。這位年僅37歲、精力充沛的銷售經(jīng)理上任4個(gè)月之后，竟然還沒(méi)有使他的銷售人員振作起來(lái)。
一想起當(dāng)初董事會(huì)對(duì)阿蘭寄予的厚望，總經(jīng)理兩小時(shí)午餐后的余興就逐漸消失了。在前任銷售經(jīng)理退休以后，似乎是一個(gè)使公司銷售人員提高素質(zhì)的好機(jī)會(huì)。公司希望他們適應(yīng)現(xiàn)代化生產(chǎn)條件，成為一支富于革新和鉆研精神的隊(duì)伍。而唯一的難題就是要讓推銷中的第二號(hào)人物
58歲的和藹可親的達(dá)根靠邊站。只要看看這3年不景氣的銷售數(shù)字，就連達(dá)根的朋友們也承認(rèn)，公司需要任命一個(gè)新人來(lái)當(dāng)銷售經(jīng)理，而不是達(dá)根。
阿蘭訴說(shuō)了他是怎樣爭(zhēng)取贏得公司20個(gè)推銷員的支持的。他曾與他們單獨(dú)交談，但他們只是繃著臉保持沉默。他幾次召集會(huì)議，討論公司在銷售新產(chǎn)品方面存在的問(wèn)題。可這些推銷員們只不過(guò)發(fā)一通牢騷，說(shuō)一大堆俏皮話，而根本提不出有助于解決這些問(wèn)題的合理建議。當(dāng)阿蘭指出這些新產(chǎn)品在國(guó)外代理商手中銷路很好時(shí)，他們則強(qiáng)調(diào)說(shuō)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)外如何如何的不同。他詳細(xì)解釋了那個(gè)由他推行的銷售調(diào)訪制度的必要性。“但他們根本就不想知道”，阿蘭告訴總經(jīng)理，“有些人甚至故意阻撓這個(gè)制度的實(shí)行?？赐赀@些報(bào)告你就會(huì)明白。”說(shuō)著，他把一疊報(bào)表扔在總經(jīng)理的辦公桌上。
科林測(cè)覽了這些由區(qū)域推銷員填寫的活頁(yè)表格，注意到其中沒(méi)有一張表格是按規(guī)定的方法填寫的。對(duì)于有些關(guān)于顧客接受新產(chǎn)品的能力問(wèn)題，一些推銷員甚至填上了近似謾罵的話。有一個(gè)推銷員在表格上寫道：“是填表格，還是搞推銷?扔掉這些毫無(wú)用處的東西吧!”　
接著阿蘭開(kāi)始說(shuō)明如何實(shí)施他的宏偉計(jì)劃。他要解雇6個(gè)推銷員，因?yàn)樗麄兌荚迸^(guò)他的詢?cè)L匯報(bào)制度，并且還用別的方式阻撓他的努力。他還建議讓達(dá)根也走，或者用他的話說(shuō)，“讓達(dá)根正式退休”。他要招聘一些有進(jìn)取心的年輕人來(lái)?yè)Q班，使銷售人員的平均年齡從現(xiàn)在的5O歲降低到40歲左右。
“阿蘭，你認(rèn)為這種做法是不是有些激進(jìn)?”科林打斷他的話，“你不能一下子就解雇
l／3的推銷員。你為什么不招聘兩個(gè)新培訓(xùn)的推銷員來(lái)逐步加強(qiáng)銷售力量呢?我會(huì)批準(zhǔn)這兩個(gè)額外的人力的。不管怎么說(shuō)吧，這兩個(gè)人的工資也要比按你的意見(jiàn)而使我們所要支出的解雇費(fèi)少得多。”
“按我的計(jì)劃，的確會(huì)使公司支出一筆比解雇費(fèi)多得多的費(fèi)用。”阿蘭堅(jiān)持道，“為了吸引我需要的那種人，推銷員的提成獎(jiǎng)金應(yīng)該增加50％。事實(shí)上，我們現(xiàn)在的根本問(wèn)題就是銷售人員工資太低造成的。我們過(guò)去招聘和培訓(xùn)的所有有本事的推銷員為了多掙工資都離開(kāi)了我們公司，而這些年來(lái)你建立起來(lái)的銷售人員小組，其中都是些本事不大、難以另有高就的人。”
阿蘭隨后提交了一份詳細(xì)的報(bào)告，計(jì)算出解雇的7個(gè)人、招聘和培訓(xùn)補(bǔ)充人員和增加一半提成獎(jiǎng)金等費(fèi)用，這將會(huì)使他的銷售部門在1年之內(nèi)增加40％的開(kāi)支。他預(yù)計(jì)在這1年期間，銷售額只能增加5％。但他補(bǔ)充道：“如果第二年銷售額不能增加30％的話，我就辭職。”
那天晚上，總經(jīng)理科林偶然碰到達(dá)根。閑聊了一會(huì)兒彼此的家庭情況后，他問(wèn)道：“銷售人員小組的情況怎樣?“不太好。”達(dá)根蹙著眉頭回答，“這些新的日常文書工作使我們的進(jìn)度慢下來(lái)了。”他猶豫了一下，然后繼續(xù)說(shuō)：“在我們兩人之間，年輕的阿蘭已經(jīng)使所有的人都和他作對(duì)。一些推銷員用辭職來(lái)威脅。如果他們走了，你會(huì)看到他們將帶走一大批客戶。你不得不承認(rèn)，我們的工業(yè)品正處于逐步衰退的狀況。我們之所以能夠提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，無(wú)非是靠我們的推銷人員這些年來(lái)建立的私人聯(lián)系。”
第二天，總經(jīng)理科林叫財(cái)務(wù)經(jīng)理仔細(xì)核算一下阿蘭的計(jì)劃。核算結(jié)果表明，阿蘭的成本估計(jì)是相當(dāng)準(zhǔn)確的。任命阿蘭為銷售經(jīng)理，主要是根據(jù)他創(chuàng)造的擊中銷售目標(biāo)的記錄。但是，阿蘭對(duì)新產(chǎn)品如此信賴是否正確呢?達(dá)根曾經(jīng)透露，推銷員們沒(méi)有大力推銷新產(chǎn)品，因?yàn)樗鼈兛梢宰鳛閮r(jià)格較高的老產(chǎn)品的代用品。
再說(shuō)，阿蘭的計(jì)劃意味著在本年度公司，將有少量的虧損，而不是預(yù)算的利潤(rùn)。但如果阿蘭是正確的話，那就意味著在以后幾年內(nèi)將獲得更高的利潤(rùn)。在樹林看來(lái)，如果在第二年銷售狀況還不能好轉(zhuǎn)，他這個(gè)總經(jīng)理也就當(dāng)不成了。他又推想，如果他不支持阿蘭，那就只好解雇他，而任命達(dá)根為銷售’經(jīng)理，免得兩頭為難。
〔診斷〕：
科林應(yīng)該支持阿蘭，或者解雇他
科林有一個(gè)比支持或解雇阿蘭更大的疑難問(wèn)題，那就是為自己的前途擔(dān)心。作為總經(jīng)理，他的最重要的責(zé)任之一就是規(guī)劃公司的遠(yuǎn)景，而現(xiàn)在看來(lái)他似乎并沒(méi)有做好這件事。假如達(dá)根所謂關(guān)于公司的營(yíng)業(yè)是處于下降趨勢(shì)，新產(chǎn)品正在替代價(jià)格較高的老產(chǎn)品的說(shuō)法是對(duì)的，那么制訂規(guī)劃就應(yīng)該有先見(jiàn)之明，從而制定出相應(yīng)的銷售方針。
盡管阿蘭對(duì)他的銷售人員評(píng)價(jià)很低，他們對(duì)自己所干的一行似乎比阿蘭更精通。與其乞憐于國(guó)外代理商的成功，倒不如接受意見(jiàn)放棄他新建立的匯報(bào)制度，和他的推銷員們一道開(kāi)始認(rèn)真考慮基本原則。
科林沒(méi)有支持58歲的達(dá)根麗支持比他更年輕的阿蘭，這種做法也許是對(duì)的，但是他選擇這個(gè)新人的思想基礎(chǔ)卻是膚淺的。任命阿蘭主要是由于他過(guò)去擊中銷售目標(biāo)記錄，但是，阿蘭在處理人際關(guān)系方面卻從來(lái)沒(méi)有打破記錄，而且似乎他以前從來(lái)沒(méi)有接受過(guò)這種人際關(guān)系的訓(xùn)練。 當(dāng)前的一些麻煩是由于科林未能積極地解決達(dá)根的職位而產(chǎn)生的。如果達(dá)根確實(shí)已經(jīng)完全失去他在公司所起的作用，那么，繪他一筆退休金是合情合理的事情。但是他對(duì)公司的銷售情況似乎比科林或阿蘭了解得更多，還是值得留用的。
總經(jīng)理當(dāng)然不應(yīng)該批準(zhǔn)阿蘭的宏偉計(jì)劃。為了避免使阿　蘭難堪，他應(yīng)該承認(rèn)自己對(duì)市場(chǎng)狀況沒(méi)有全面的了解，提議由阿蘭、達(dá)根和他本人一起開(kāi)展一次實(shí)地調(diào)查研究活動(dòng)。他們應(yīng)該盡力搞清(因?yàn)榭磥?lái)他們并不清楚)其公司的市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)占有率以及它是否象達(dá)根所說(shuō)的那樣正在增加。通過(guò)調(diào)查頤容，他們就不難明白對(duì)他們公司的推銷員應(yīng)該如何評(píng)價(jià)以及如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較。
關(guān)于推銷員的工資和傭金、貿(mào)易協(xié)會(huì)應(yīng)該能夠給他們提供一些有用的可供參考的信息。同時(shí)，公司的人事科也應(yīng)該能夠作出調(diào)查結(jié)論，對(duì)過(guò)去幾年里離開(kāi)公司的那些有本事的推銷員進(jìn)行深入的調(diào)查，以明確他們是否實(shí)際上都在他們找到的職業(yè)中有了更多的收入。
訪問(wèn)一些國(guó)外代理商和他們的顧客也應(yīng)該作為實(shí)地調(diào)查的一部分內(nèi)容。通過(guò)調(diào)查，也許會(huì)獲得一些有價(jià)值的信息，特別是公司在發(fā)達(dá)國(guó)家中是否正在取得成功的信息。但是，如果公司果然是處于生產(chǎn)率趨于下降的工業(yè)體系中，不難猜想，公司正在從比較不發(fā)達(dá)的國(guó)家中取得良好的成績(jī)。在那里，人們對(duì)老產(chǎn)品仍然有著強(qiáng)烈的需求?！?
科林和阿蘭大概連和藹可親的達(dá)根也算在內(nèi)似乎都不曾負(fù)起了解市場(chǎng)銷售情況的責(zé)任來(lái)，因此他們或許難以得出制定一項(xiàng)適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)銷售計(jì)劃所需的答案。由此看來(lái)，科林應(yīng)該委托一個(gè)外部咨詢機(jī)構(gòu)，幫助公司進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查和制定銷售方針?；ㄟ@筆錢要比同意阿蘭的使銷售科增加40％開(kāi)支的計(jì)劃穩(wěn)妥得多。
〔處方〕
改善人際關(guān)系
當(dāng)市場(chǎng)情況調(diào)查清楚時(shí)，總經(jīng)理科林不妨考慮任命達(dá)根為外地銷售經(jīng)理，直接負(fù)責(zé)銷售人員的管理工作。因?yàn)檫_(dá)根與他們的關(guān)系融洽。假使那樣的話，就匝該由阿蘭負(fù)責(zé)制定銷售政策，并與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組一道研制更現(xiàn)代化的新產(chǎn)品，設(shè)計(jì)更好的廣告和促銷方案以及改進(jìn)售后服務(wù)工作。
與此同時(shí)，科林應(yīng)該送阿蘭去接受一次短期培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何處理人際關(guān)系以及如何調(diào)動(dòng)部下的積極性。他還應(yīng)該說(shuō)服阿蘭不要把精力過(guò)多地放在銷售人員的報(bào)表上，而應(yīng)花更多的時(shí)間與他們一道出去作實(shí)地調(diào)查。
疑慮一經(jīng)解除，科林需要解決的問(wèn)題就不只是阿蘭的那輕率面不成熟的計(jì)劃了。他至少應(yīng)該開(kāi)始著手?jǐn)M定一項(xiàng)適宜的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，他還必須逐步擬定出與該規(guī)劃有關(guān)的所有其它內(nèi)容，并在實(shí)施過(guò)程中不斷修正。只要正確地做好這些事情，那么，他就能管理得更好，他的公司就大有前途，而且他甚至還能象往常一樣去享受那兩個(gè)小時(shí)的美味午餐了。

11．重建成功銷售團(tuán)隊(duì)的九個(gè)步驟
現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的方向是集權(quán)與分治相結(jié)合，小組或團(tuán)隊(duì)日益成為半自治機(jī)構(gòu)，銷售部門的團(tuán)隊(duì)更是首當(dāng)其沖，能否讓顧客滿意，能否達(dá)到銷售指標(biāo)成為評(píng)估銷售團(tuán)隊(duì)的可衡量的具體標(biāo)準(zhǔn)。
由于同時(shí)存在可比較的其他銷售團(tuán)隊(duì)，每個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)組員和銷售經(jīng)理都面臨巨大的壓力。幸福的家庭都相似，而不幸的家庭則有不同的故事。落后的銷售團(tuán)隊(duì)往往有多種造成目前困難局面的原因：隊(duì)員經(jīng)驗(yàn)不足，市場(chǎng)環(huán)境不好，產(chǎn)品定價(jià)太高等等。但這些落后的銷售團(tuán)隊(duì)往往也都有共同的特點(diǎn)
已經(jīng)失去了對(duì)本團(tuán)隊(duì)的自信心。
作為銷售經(jīng)理如何改造落后的銷售團(tuán)隊(duì)，無(wú)疑是一個(gè)艱難的任務(wù)。重建銷售團(tuán)隊(duì)往往是新上任的銷售經(jīng)理要面臨的第一任務(wù)。
•首先什么也別做
當(dāng)你首次接手一個(gè)士氣低落的銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)，不要急于作任何決定。先花一些時(shí)間去了解該銷售團(tuán)隊(duì)所處的環(huán)境，了解有關(guān)銷售團(tuán)隊(duì)成員的基本情況，然后再考慮下一步
•分析問(wèn)題
通常在這類銷售團(tuán)隊(duì)的主要問(wèn)題是銷售員不再對(duì)自己有信心，他們有可能還未有過(guò)成功的經(jīng)歷，也沒(méi)有在團(tuán)隊(duì)內(nèi)樹立起一個(gè)可以大家都引以為榮的代表人物。
也許有人會(huì)問(wèn)：“一個(gè)銷售經(jīng)理不正是要去做這個(gè)代表人物嗎？銷售經(jīng)理難道不應(yīng)成為組員的模仿的對(duì)象嗎？”銷售經(jīng)理當(dāng)然應(yīng)該是銷售團(tuán)隊(duì)所有成員學(xué)習(xí)的對(duì)象，但是通過(guò)你自己的行為樹立起的樣板作用是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因?yàn)橥ǔｄN售員是把自己和同事進(jìn)行比較。
所以你應(yīng)該確定手下的銷售員中有哪些可以成為明星銷售隊(duì)員，作為其他銷售隊(duì)員的榜樣？以及明星銷售隊(duì)員的哪些行為可以作為其他銷售隊(duì)員學(xué)習(xí)的內(nèi)容。當(dāng)其他所有的隊(duì)員都開(kāi)始向這些明星銷售隊(duì)員的工作標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)時(shí)，原來(lái)看上去不怎么樣的隊(duì)員都可能創(chuàng)造出奇跡。
•找到明星銷售隊(duì)員：
就如同在體育運(yùn)動(dòng)中一樣，銷售團(tuán)隊(duì)中需要明星銷售隊(duì)員作領(lǐng)跑。如果幸運(yùn)的話，在已有的銷售團(tuán)隊(duì)中可能就有一小部分成員能夠起領(lǐng)跑作用，那么銷售經(jīng)理就可以和他們進(jìn)行交流，使他們了解到他們成功工作方法對(duì)整個(gè)小組的重要性，而且能希望他們能夠和其他的缺乏經(jīng)驗(yàn)的銷售隊(duì)員分享這些經(jīng)驗(yàn)。
如果現(xiàn)有銷售團(tuán)隊(duì)中還沒(méi)有的成功的明星隊(duì)員，那么就需要再招募一個(gè)新的有潛力的銷售隊(duì)員，來(lái)?yè)?dān)任榜樣作用。但被招募新隊(duì)員需要了解自己的責(zé)任。你應(yīng)該明確地要求該新隊(duì)員完全按照你的要求去做事，并和你保持高度一致。當(dāng)新進(jìn)銷售隊(duì)員按你的工作標(biāo)準(zhǔn)取得了明顯的成效，你的銷售團(tuán)隊(duì)的士氣和態(tài)度就會(huì)大振。因?yàn)樗麄冇辛艘粋€(gè)成功的榜樣。同時(shí)成功的榜樣為他們樹立了一面鏡子，使得其他的銷售員必須承擔(dān)自己應(yīng)付的責(zé)任。
•不再容許平庸的銷售表現(xiàn)
在一個(gè)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)不佳的銷售團(tuán)隊(duì)里，表現(xiàn)不好的銷售隊(duì)員往往被允許保留得過(guò)且過(guò)的態(tài)度。你也許不愿意面對(duì)用新隊(duì)員來(lái)替代這部分隊(duì)員造成的混亂，也不想在銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部引起矛盾。
這是一個(gè)大錯(cuò)，你不能指望這些表現(xiàn)差的銷售隊(duì)員。相反，作為成功的銷售經(jīng)理必須要有一種面對(duì)現(xiàn)實(shí)的勇氣，向那些表現(xiàn)不好的組員進(jìn)行必要的指導(dǎo)和訓(xùn)練。你的責(zé)任是把讓這部分隊(duì)員自己做出一個(gè)艱難的選擇：要么努力工作，提高自身素質(zhì)以達(dá)到必要的標(biāo)準(zhǔn)，要么就請(qǐng)立即離開(kāi)銷售團(tuán)隊(duì)。
比員工辭職這一問(wèn)題更嚴(yán)重的是員工已經(jīng)不再努力工作但卻繼續(xù)在職。這里的問(wèn)題是，你要經(jīng)常確定：銷售團(tuán)隊(duì)中是否有某些隊(duì)員是你情愿沒(méi)有招募的？如果有，那么趕快把這些銷售人員做出上述選擇。
•確定工作標(biāo)準(zhǔn)
你要向隊(duì)員傳達(dá)自己的工作要求。對(duì)每一個(gè)銷售隊(duì)員，不斷的提高工作標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括銷售人員的工作習(xí)慣，工作方式，工作成績(jī)。
比如工作習(xí)慣標(biāo)準(zhǔn)包括銷售隊(duì)員是否每天早上八點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到辦公室；工作行為標(biāo)準(zhǔn)包括是否每天最少撥25通銷售電話；而工作成績(jī)可能是一個(gè)有7到9個(gè)月銷售經(jīng)驗(yàn)的銷售隊(duì)員能否完成每月的銷售定額。這種工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有兩種：一種是較低標(biāo)準(zhǔn)或者說(shuō)是保留工作標(biāo)準(zhǔn)。如果達(dá)不到這種標(biāo)準(zhǔn)，銷售隊(duì)員就可能被警告，如果下一季度仍達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，就可能被剔除銷售團(tuán)隊(duì)。另一種工作標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然就是更高標(biāo)準(zhǔn)，作為獎(jiǎng)勵(lì)隊(duì)員的依據(jù)。
•剔除不能達(dá)標(biāo)的業(yè)務(wù)人員
在一個(gè)士氣低落的銷售團(tuán)隊(duì)，銷售隊(duì)員可能會(huì)對(duì)你的新措施表示懷疑，是否經(jīng)理真的要貫徹這些措施？如果你剔除了一個(gè)銷售隊(duì)員，這就向其他的銷售隊(duì)員發(fā)出了一個(gè)清晰而明確的信號(hào)。那些工作標(biāo)準(zhǔn)必須得到貫徹。如果不落實(shí)這些標(biāo)準(zhǔn)，那么制定的工作標(biāo)準(zhǔn)就沒(méi)有任何意義了。
•培訓(xùn)銷售隊(duì)員
你不能只從事案頭工作，必須走出辦公室，和銷售隊(duì)員一起工作。只有這樣才能培養(yǎng)其自己的銷售隊(duì)員，才能了解到銷售隊(duì)員所面臨的各種問(wèn)題，所制定的工作標(biāo)準(zhǔn)才能有可行性。
•在銷售小組內(nèi)部培養(yǎng)合作競(jìng)爭(zhēng)
在銷售團(tuán)隊(duì)里要培養(yǎng)一種合作競(jìng)爭(zhēng)的工作氣氛，這種競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)該鼓勵(lì)隊(duì)員為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)的前提下，開(kāi)展內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。
•了解隊(duì)員的需要
每個(gè)銷售隊(duì)員都有自己獨(dú)特的需要。你有必要了解銷售隊(duì)員的需要并幫助他們實(shí)現(xiàn)這些需要。你要與每個(gè)銷售隊(duì)員個(gè)別談話：了解每一個(gè)人的一些真實(shí)想法，對(duì)公司有什么要求，該隊(duì)員的過(guò)去等等。盡量把銷售隊(duì)員的個(gè)人需要和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。



提升團(tuán)隊(duì)
不論你是單一團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者還是多個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理人，團(tuán)隊(duì)管理工作都是你職權(quán)范圍內(nèi)一個(gè)重要的組成部分。在今日，集多重技術(shù)于一身的工作方法已經(jīng)逐漸取代階層式的、缺乏彈性的傳統(tǒng)工作體制，團(tuán)隊(duì)合作因而很快就成為了一種很受歡迎的工作方式。
不論你是單一團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者還是多個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理人，團(tuán)隊(duì)管理工作都是你職權(quán)范圍內(nèi)一個(gè)重要的組成部分。在今日，集多重技術(shù)于一身的工作方法已經(jīng)逐漸取代階層式的、缺乏彈性的傳統(tǒng)工作體制，團(tuán)隊(duì)合作因而很快就成為了一種很受歡迎的工作方式。
了達(dá)成計(jì)劃所需的技巧、建立團(tuán)隊(duì)成員間的信任、激發(fā)團(tuán)隊(duì)最大的潛能等方面的知識(shí)，為你能專業(yè)化地管理好你的銷售團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了有利條件。
另外，還有個(gè)自我評(píng)估練習(xí)，使你能正確地評(píng)估自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，并針對(duì)自己的不足加以改進(jìn)。
不論你是單一團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者還是多個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理人，團(tuán)隊(duì)管理工作都是你職權(quán)范圍內(nèi)一個(gè)重要的組成部分。在今日，集多重技術(shù)于一身的工作方法已經(jīng)逐漸取代階層式的、缺乏彈性的傳統(tǒng)工作體制，團(tuán)隊(duì)合作因而很快就成為了一種很受歡迎的工作方式。
具備了達(dá)成計(jì)劃所需的技巧、建立團(tuán)隊(duì)成員間的信任、激發(fā)團(tuán)隊(duì)最大的潛能等方面的知識(shí)，為你能專業(yè)化地管理好你的銷售團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了有利條件。
另外，還有個(gè)自我評(píng)估練習(xí)，使你能正確地評(píng)估自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，并針對(duì)自己的不足加以改進(jìn)。所需的技巧、建立團(tuán)隊(duì)成員間的信任、激發(fā)團(tuán)隊(duì)最大的潛能等方面的知識(shí)，為你能專業(yè)化地管理好你的銷售團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了有利條件。
另外，還有個(gè)自我評(píng)估練習(xí)，使你能正確地評(píng)估自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，并針對(duì)自己的不足加以改進(jìn)。團(tuán)隊(duì)要達(dá)到應(yīng)有的效率，唯一的條件是每個(gè)成員都要學(xué)會(huì)集中力量。你必須了解團(tuán)隊(duì)的能力，以確保團(tuán)隊(duì)的成功。
1．分析團(tuán)隊(duì)能力
好領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)將團(tuán)隊(duì)的人力資源發(fā)揮到最大效能。要做到這一點(diǎn)，你必須了解你的成員，了解他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中的行為變化；了解在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的各個(gè)階段中，各人的反應(yīng)和變化。
•鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作
人類是群體動(dòng)物，這個(gè)個(gè)性可以在運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)中發(fā)現(xiàn)到，運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)中的各成員自覺(jué)地合作、志愿擔(dān)負(fù)責(zé)任，以及支持有利團(tuán)隊(duì)整體的決定。要在工作環(huán)境中達(dá)成同樣的合作行為，團(tuán)隊(duì)成員彼此間必須克服任何自我防衛(wèi)的傾向，開(kāi)放心胸。因此，應(yīng)鼓勵(lì)成員盡可能多地找時(shí)間聚在一起。人類是天生的群居動(dòng)物，當(dāng)逐漸熟悉各自的技能與能力后，一定會(huì)克服剛開(kāi)始的疏離感。
•了解團(tuán)隊(duì)的發(fā)展
一支團(tuán)隊(duì)在其生命周期中會(huì)成長(zhǎng)并作階段性地改變。發(fā)展的過(guò)程可分成四個(gè)階段：形成、蘊(yùn)釀、就序、運(yùn)作。所有團(tuán)隊(duì)都會(huì)經(jīng)過(guò)被拉在一起成立團(tuán)隊(duì)的初創(chuàng)階段，這只是個(gè)暫時(shí)階段，很快就會(huì)進(jìn)入“蘊(yùn)釀”階段。在“蘊(yùn)釀”階段，成員間彼此都有不確定感及模糊感，有時(shí)候可能會(huì)具有攻擊性。接著，如果有強(qiáng)而有力的領(lǐng)導(dǎo)，執(zhí)行任務(wù)的方式能得到共識(shí)，此時(shí)也就進(jìn)入了“有序”階段，緊接著就是團(tuán)隊(duì)在計(jì)劃的周期內(nèi)盡全力運(yùn)作的最后階段
“運(yùn)作”階段。
•運(yùn)用管理策略
管理風(fēng)格千變成化，但是要成為管理的常勝軍，提高團(tuán)隊(duì)效率，就要視你的管理風(fēng)格是否能夠適應(yīng)不斷發(fā)展變化的團(tuán)隊(duì)需求和能力。團(tuán)隊(duì)管理技巧從專制到自由，什么都有，然而，就算是最有包容心、最會(huì)分享權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，也必須有能力掌控團(tuán)隊(duì)。堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)合作、團(tuán)結(jié)和有效的根基。
•創(chuàng)立團(tuán)隊(duì)
任何計(jì)劃的形成階段總是有些許的實(shí)驗(yàn)性，而團(tuán)隊(duì)是新主意的最佳實(shí)驗(yàn)場(chǎng)地。雖然每個(gè)實(shí)驗(yàn)都應(yīng)以戒慎的心態(tài)來(lái)對(duì)待以求取成功的機(jī)會(huì)，但是其中最重要的部分是早期發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤、早期改正，同時(shí)避免懊惱及相互責(zé)備的事情發(fā)生。實(shí)驗(yàn)失敗時(shí)的處理方式是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)過(guò)程中的一部分，它在“形成至運(yùn)作過(guò)程”部分有簡(jiǎn)要的敘述。記住在團(tuán)隊(duì)的不同發(fā)展階段，解決方法應(yīng)該有所不同。
•解決紛爭(zhēng)
在團(tuán)隊(duì)生命周期中的“蘊(yùn)釀”階段，紛爭(zhēng)可能會(huì)發(fā)生在：
領(lǐng)導(dǎo)者和個(gè)別團(tuán)隊(duì)成員之間；
領(lǐng)導(dǎo)者和整個(gè)團(tuán)隊(duì)之間；
成員與成員之間。
這些紛爭(zhēng)可能是情緒上的、關(guān)于事實(shí)的、建設(shè)性的、破壞性的、論理的、公開(kāi)的或壓抑的。以理性及開(kāi)誠(chéng)布公代替情緒性的解決方法，盡力解決團(tuán)隊(duì)成員間的紛爭(zhēng)。
•適應(yīng)你的角色
在團(tuán)隊(duì)的發(fā)展時(shí)期，管理者的角色一定會(huì)隨之發(fā)生變化。在第一階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者主要扮演著組織團(tuán)隊(duì)的角色；團(tuán)隊(duì)安定下來(lái)后，角色即變成為顧問(wèn)或解決問(wèn)題者；當(dāng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始各就各位時(shí)，就需要啟發(fā)性的領(lǐng)導(dǎo)以維持團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力；到了最后的運(yùn)作階段，則要成為一位輔助者，幫助團(tuán)隊(duì)向前推進(jìn)。
•發(fā)展成員的角色
不只是團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)會(huì)隨著時(shí)間改變，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員以其技能為基礎(chǔ)在團(tuán)隊(duì)中發(fā)展時(shí)，他們的能力也會(huì)隨著團(tuán)隊(duì)增長(zhǎng)。成員在學(xué)習(xí)如何成為一位團(tuán)隊(duì)成員、如何解決問(wèn)題以及如何成功地與他人合作的過(guò)程中，會(huì)慢慢地積累經(jīng)驗(yàn)。你在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的每一個(gè)階段，都要設(shè)定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、檢討工作方法以及要求團(tuán)隊(duì)再提升整體表現(xiàn)的成績(jī)。
2．有效聯(lián)系
強(qiáng)而有力的溝通對(duì)于團(tuán)隊(duì)利益非常重要。自然發(fā)生的種種溝通是最有效的（譬如在輕松交談中建立的溝通），但是這些溝通方式需要先進(jìn)科學(xué)技術(shù)的補(bǔ)助。要注意選擇最適合團(tuán)隊(duì)的溝通方式。
•確保易接近性
團(tuán)隊(duì)內(nèi)部如何溝通取決于團(tuán)隊(duì)的規(guī)模及成員辦公的地點(diǎn)。最有效的溝通方式是非正式的直接交談。有鑒于此，理想的狀況是成員隨時(shí)皆可輕易接近彼此，如果大家能在一起辦公更好。倘若某些團(tuán)隊(duì)成員辦公地點(diǎn)分開(kāi)在外，應(yīng)在所有辦公地點(diǎn)之間建立有效的溝通管道，例如電話、傳真、電子郵件或視訊設(shè)備，確保團(tuán)隊(duì)中各相關(guān)小組之間的對(duì)話管道暢通。
•溝通方式
團(tuán)隊(duì)的溝通方式有許多種，無(wú)論是正式的還是非正式的，在機(jī)構(gòu)內(nèi)還是要機(jī)構(gòu)外。其中包括：
同事之間經(jīng)常性的輕松談話。這類溝通會(huì)形成非正式、遍及整個(gè)機(jī)構(gòu)的“葡萄藤”溝通網(wǎng)；
傳統(tǒng)的溝通方法，如：備忘紙條、傳單、信件、報(bào)告、布告欄、傳真和電話；
電子傳訊方式，如：電子郵件、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)（公司內(nèi)部網(wǎng)）、網(wǎng)際網(wǎng)路及公司用套裝軟件；
遠(yuǎn)距視訊會(huì)議設(shè)備和視訊電話，可到達(dá)國(guó)際商業(yè)社會(huì)的任何角落。
無(wú)論使用何種溝通系統(tǒng)，它們都只是起輔助作用，絕不能完全替代面對(duì)面的會(huì)談。
•選擇溝通方式
任何機(jī)構(gòu)都會(huì)同時(shí)具有多種溝通模式。你不可能阻止“葡萄藤”溝通網(wǎng)的建立，它確實(shí)是溝通方式中較快、較有效率的一種。也正因如此，可以通過(guò)與每位同事建立社交聯(lián)系，來(lái)運(yùn)用“葡萄藤”溝通網(wǎng)。如果你須盡快與你的團(tuán)隊(duì)或整個(gè)機(jī)構(gòu)聯(lián)系，可利用電子通訊科技，如電子郵件。利用遠(yuǎn)距視訊通訊科技的團(tuán)隊(duì)工作方式，比較接近真實(shí)情況中合作的、非正式的風(fēng)格，因?yàn)槟憧梢栽跁?huì)談中看到對(duì)方的反應(yīng)。如果團(tuán)隊(duì)散布的地方離彼此都有一段距離，可試用這種方式。記住傳統(tǒng)的溝通方法仍占有一席之地，如：備忘紙條與公布欄。任何人都可利用公布欄分享個(gè)人尚未得知的信息。
3．召開(kāi)團(tuán)隊(duì)會(huì)議
團(tuán)隊(duì)會(huì)議開(kāi)得是否有效率是考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)能力的一個(gè)主要方面。要讓會(huì)議開(kāi)得有成效，關(guān)鍵在于每個(gè)與會(huì)者主動(dòng)積極的參與。因此，要確定每位參加者皆了解每次會(huì)議的目的和會(huì)議對(duì)他們的期望。
•實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)
每次會(huì)議都應(yīng)有明確目標(biāo)，讓與會(huì)者就此目標(biāo)交流信息和意見(jiàn)，以求達(dá)成目標(biāo)。謹(jǐn)慎決定每次會(huì)議的目的，譬如：會(huì)議是要計(jì)劃未來(lái)的行動(dòng)還是討論晉用新人的人事案呢？擬出議程并列出所有須討論的要點(diǎn)，同時(shí)在開(kāi)會(huì)前分發(fā)給各與會(huì)者，讓他們有時(shí)間想想?yún)⒓舆@個(gè)會(huì)議的目的，也可以讓他們事前整理思緒準(zhǔn)備發(fā)言。開(kāi)會(huì)時(shí)應(yīng)引導(dǎo)但不主導(dǎo)討論，制定清晰的目標(biāo)，以達(dá)到團(tuán)隊(duì)的共識(shí)。
•考慮頻率
每?jī)蓚€(gè)禮拜至少召開(kāi)一次團(tuán)隊(duì)進(jìn)展會(huì)議，這么做才可使每個(gè)成員清楚整個(gè)團(tuán)體計(jì)劃和期限，而且也可藉此保持溝通管道的暢通。其他形式的會(huì)議，例如：機(jī)密的一對(duì)一會(huì)議、焦點(diǎn)小組會(huì)議、集思廣益會(huì)議和匯報(bào)會(huì)議，都是為解決或討論特定問(wèn)題而開(kāi)的，它們僅在必要時(shí)才召開(kāi)。
•控制會(huì)議節(jié)奏
開(kāi)會(huì)時(shí)利用事先準(zhǔn)備的議程控制你自己的節(jié)奏。將議程上的議題分類，避免重復(fù)，接著分配每個(gè)議題的討論時(shí)間并嚴(yán)格執(zhí)行。要求會(huì)前先作好準(zhǔn)備以節(jié)約時(shí)間。利落地開(kāi)始會(huì)議并保持會(huì)議進(jìn)行的速度，議程時(shí)間在七十五分種以內(nèi)為宜，超過(guò)這個(gè)時(shí)間長(zhǎng)度與會(huì)者的注意力會(huì)漸失。鼓勵(lì)每個(gè)人發(fā)言，且言談要簡(jiǎn)潔有力并與會(huì)議主題相關(guān)。會(huì)議開(kāi)得越活潑，產(chǎn)生的意見(jiàn)越有創(chuàng)意。
•根據(jù)會(huì)議目的選擇會(huì)議類型
團(tuán)隊(duì)會(huì)議
定期召開(kāi)的會(huì)議，向整個(gè)團(tuán)隊(duì)報(bào)告最新?tīng)顩r。它是團(tuán)隊(duì)工作不可或缺的會(huì)議；讓每個(gè)人知曉團(tuán)隊(duì)中其他成員的工作進(jìn)度；會(huì)議進(jìn)行的方式由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者視何種討論形式有效而自由地作出決定。
焦點(diǎn)小組會(huì)議
由具特定專業(yè)知識(shí)的次級(jí)團(tuán)體召開(kāi)的會(huì)議。因所有與會(huì)者都了解面臨的問(wèn)題，所以可有效解決問(wèn)題，并從專業(yè)的角度探討問(wèn)題；因與會(huì)者皆是專家，所以無(wú)需會(huì)議主席。
改進(jìn)會(huì)議
由次級(jí)團(tuán)體定期召開(kāi)、報(bào)告最新進(jìn)度的會(huì)議。于一天或一周的開(kāi)始設(shè)定議程；每隔固定的一段時(shí)間重新審視并修改議程；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者緊湊地控制會(huì)議時(shí)間，以求時(shí)間的最大效用。
一對(duì)一會(huì)議
兩人之間的私人會(huì)議?？梢允钦降?，也可以是非正式的；可涵蓋任何個(gè)人或與工作有關(guān)的題目，包括不適作記錄的機(jī)密事項(xiàng)。
集思廣益會(huì)議
為研討工作方式召開(kāi)的團(tuán)體會(huì)議。檢驗(yàn)和改進(jìn)工作方式入進(jìn)度；包括全隊(duì)參與的自由討論；討論出快速、實(shí)際、有效的解決問(wèn)題的方法。
匯報(bào)會(huì)議
開(kāi)會(huì)宣布特定的信息。向成員散布信息；會(huì)議由信息提供者主持；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者扮演證實(shí)信息的主要檢視者。
4．建立團(tuán)隊(duì)人際網(wǎng)
不論目標(biāo)為何，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功在很大的程度上都須依靠良好的人際網(wǎng)。充分利用機(jī)構(gòu)內(nèi)與機(jī)構(gòu)外的、正式及非正式的人際關(guān)系，給團(tuán)隊(duì)提供有價(jià)值的支持。
•了解支持所需
所有團(tuán)隊(duì)建立人際網(wǎng)時(shí)都須包含地位重要的朋友。在機(jī)構(gòu)的最高層里，人際網(wǎng)須包含決策者（例如：總裁）、重量級(jí)人物（這些人的話資深管理人較會(huì)聽(tīng)從）、一位或一位以上的參與者（他們的任務(wù)視團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)而定），以及一位核準(zhǔn)者（他可對(duì)推動(dòng)工作進(jìn)程中須申報(bào)的事項(xiàng)作正式的許可）。記住在機(jī)構(gòu)內(nèi)外建立可提升團(tuán)隊(duì)工作效率的人際關(guān)系。
•找位團(tuán)隊(duì)“大佬”
一位可當(dāng)團(tuán)隊(duì)“大佬”的人物通常都是德高望重的人士，他或從機(jī)構(gòu)內(nèi)部或外部發(fā)揮作用，他不能出任四個(gè)主要角色中的任一角色（決策者、重量級(jí)人物、參與者和核準(zhǔn)者）。團(tuán)隊(duì)起步時(shí)如遇困難或是往后發(fā)生危機(jī)時(shí)，就必須向你的“大佬”求助，請(qǐng)求他發(fā)揮影響力影響四個(gè)主要角色。“大佬”的作用在于解開(kāi)僵局或防止沖突的發(fā)生。團(tuán)隊(duì)的生命周期倘若缺少這樣一位值得尊敬信賴的顧問(wèn)，推動(dòng)工作會(huì)艱難許多。
•解除工作中的問(wèn)題
公司傳統(tǒng)的僵化制度會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)工作的成功。了解公司有哪些規(guī)則、規(guī)定和程序會(huì)造成團(tuán)隊(duì)工作和延誤和困難。向你的“大佬”和在資深管理人之間建立的人際網(wǎng)求助，以便打通機(jī)構(gòu)內(nèi)有礙團(tuán)隊(duì)決策與行動(dòng)的關(guān)卡。這類盟友能夠影響呆板保守的同事，加速審核批準(zhǔn)的程序。
•處理“找麻煩”的問(wèn)題人物
注意人的因素：局外人引起的團(tuán)隊(duì)問(wèn)題同樣不可小看。工作壓力、保守主義、妒忌自我保護(hù)主義或固執(zhí)等等因素，都可以驅(qū)使一位局外人處心積慮破壞團(tuán)隊(duì)的效率。雖然許多這類情形可以用非正式的手段解決，但是如果能夠的話，一定要避免正面沖突。請(qǐng)求重量級(jí)人士、決策者或團(tuán)隊(duì)“大佬”出面私下化解棘手的情況。如果制造麻煩者不聽(tīng)勸阻繼續(xù)搗亂，只好向資深管理人反應(yīng)，以解決紛爭(zhēng)。
5．重視外圍信息
沒(méi)有任何人，也沒(méi)有任何團(tuán)隊(duì)可孤立存在。團(tuán)隊(duì)、機(jī)構(gòu)的其他部門及外部支援之間的雙向信息流通，對(duì)團(tuán)隊(duì)工作效率有重要的影響。記住缺乏開(kāi)放的溝通有礙團(tuán)隊(duì)的合作、團(tuán)結(jié)。
•來(lái)自內(nèi)部的溝通
團(tuán)隊(duì)的自然傾向，也就是它天生的優(yōu)點(diǎn)
凝聚力，會(huì)逐漸變成一個(gè)缺點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)可能變得本位主義，封閉自己和信息，不與外界溝通。如果在可以獨(dú)立完成工作的地方，這個(gè)弱點(diǎn)可能不要緊。但是，絕大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)對(duì)于機(jī)構(gòu)其他部門及功能，都一定會(huì)有某種程度上的依賴，譬如：需要電腦信息等后勤支援，或是需要專家協(xié)助。
•保持接觸
準(zhǔn)備一張其他部門和機(jī)構(gòu)外重要人物的聯(lián)絡(luò)表，確定每位需要知道特定信息的人都包含在內(nèi)。經(jīng)常更新及完善這張表，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)生命周期中不同的階段需要不同的人才和專業(yè)。應(yīng)用各式各樣的傳訊媒介保持團(tuán)隊(duì)成員以及成員與支持系統(tǒng)間的聯(lián)系，譬如：備忘紙條、傳真、書信、電子郵件、視訊通訊系統(tǒng)或公司用套裝軟件
從電子郵件到完整的網(wǎng)路系統(tǒng)都包括在內(nèi)。
•避免重復(fù)
大機(jī)構(gòu)中角色重復(fù)是一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題。例如，兩個(gè)由不同部門為了不同目標(biāo)而發(fā)起的計(jì)劃，就極有可能出現(xiàn)重復(fù)。要避免這種浪費(fèi)資源的情形發(fā)生，可以事先傳閱有關(guān)團(tuán)隊(duì)各項(xiàng)功能的簡(jiǎn)報(bào)，讓相關(guān)人士對(duì)其有所了解。倘若傳閱得到證實(shí)，則計(jì)劃重復(fù)部分很快會(huì)被發(fā)覺(jué)出來(lái)。在某些情形下，各自分開(kāi)的計(jì)劃可經(jīng)由兩股力量合流獲益；或者，倘若計(jì)劃皆已完成，將兩項(xiàng)計(jì)劃的成果聯(lián)結(jié)起來(lái)亦可能產(chǎn)生建設(shè)性的效果。
•滾雪球式的信息傳遞
滾雪球式的信息傳遞是一種普遍采用的傳訊方法。利用這種方法，總裁向執(zhí)行委員會(huì)作簡(jiǎn)報(bào)，執(zhí)委會(huì)再向部門負(fù)責(zé)人宣達(dá)，如此一直向下傳遞。層級(jí)越多，信息遭扭曲的可能性也就越大。就算信息未遭扭曲，因個(gè)人理解與認(rèn)知的不同也極可能偏離原意，這會(huì)模糊團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)及阻礙其效率。召開(kāi)一次大型會(huì)議替代多次小會(huì)議，可避免這種情形發(fā)生，如有必要時(shí)，可向上回饋一致認(rèn)同的信息。
6．創(chuàng)意性思考
沒(méi)有新建議，團(tuán)隊(duì)工作不可能獲得突破，沒(méi)有突破也就無(wú)法成功地完成任務(wù)。創(chuàng)意性思考是團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)的責(zé)任，所有成員都應(yīng)參與。通過(guò)多訓(xùn)練、多練習(xí)可以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行創(chuàng)意性思考。
•鼓勵(lì)創(chuàng)造力
許多人的思考模式會(huì)受到自己的經(jīng)驗(yàn)及個(gè)性所束縛。要解放他們的創(chuàng)造力，你就不能充許自己或你的團(tuán)隊(duì)成員簡(jiǎn)單化地分成有創(chuàng)意的或無(wú)創(chuàng)意的類型。每個(gè)人都有能力想或培養(yǎng)出有創(chuàng)意的東西。要鼓勵(lì)成員提供有創(chuàng)意的意見(jiàn)，可以硬性要求他們出席適當(dāng)?shù)臅?huì)議，并要求他們于會(huì)前準(zhǔn)備一些意見(jiàn)。這樣每個(gè)人都能扮演提供創(chuàng)意的角色。也可告訴成員們提供創(chuàng)意是團(tuán)體活動(dòng)，每個(gè)人都有責(zé)任。對(duì)于不同的看法和意見(jiàn)要抱歡迎的態(tài)度，遇到爭(zhēng)論則要加以引導(dǎo)以達(dá)成共識(shí)。
•激發(fā)新意見(jiàn)
腦力激發(fā)會(huì)議的目的是產(chǎn)生出盡可能多的意見(jiàn)（不管意見(jiàn)是多么的離譜）。這類會(huì)議被用來(lái)討論許多議題，從找到銷售產(chǎn)品的新方法到制訂新的薪資制度等。腦力激發(fā)會(huì)議需要一位領(lǐng)導(dǎo)者，也需要一些組織工作，因?yàn)?，每一次?huì)議都沒(méi)有一定的結(jié)束時(shí)間，但是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者看到大家顯出疲倦時(shí)，應(yīng)暫停休息一下。所有的創(chuàng)意都應(yīng)記錄在活動(dòng)掛圖上或?qū)懺谟浭掳迳希屆總€(gè)人都可以看到。之后，剔除掉不適用的，將剩下的可行的意見(jiàn)寫成一張短表，利用它用為下次會(huì)議的議程，以討論并找出最佳的意見(jiàn)和行動(dòng)方案。
7．處理問(wèn)題
團(tuán)隊(duì)成員不僅能解決問(wèn)題，也能制造問(wèn)題。須重視建立團(tuán)隊(duì)成員間的忠誠(chéng)，這樣才能在問(wèn)題侵蝕整個(gè)團(tuán)隊(duì)前被發(fā)覺(jué)并加以處理。無(wú)論是人事、工作問(wèn)題，還是程序上的問(wèn)題，都是如此。
團(tuán)隊(duì)成員間的人事問(wèn)題應(yīng)以建設(shè)性的方式處理，沒(méi)有確定問(wèn)題的真正原因之前就作出反應(yīng)是不明智的。團(tuán)隊(duì)將會(huì)不斷地要面對(duì)困難，應(yīng)避免形成“怪罪文化”，否則團(tuán)隊(duì)精神將受到損傷。
•潛移默化灌輸團(tuán)隊(duì)精神
我們無(wú)法明確說(shuō)明什么是團(tuán)隊(duì)精神，但我們能夠用許多的方法去進(jìn)行培養(yǎng)：
讓成員知道為什么他們會(huì)被選中擔(dān)任特殊任務(wù)；
設(shè)立一個(gè)共同的目的和各項(xiàng)特定目標(biāo)，以挑戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)的能力；
鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)良好的溝通關(guān)系，而且該嘉獎(jiǎng)的地方，絕不吝于獎(jiǎng)勵(lì)；
要求團(tuán)隊(duì)提供建議，同時(shí)一下要讓大家看到建議受到重視并付諸行動(dòng)；
撥出時(shí)間詳細(xì)回應(yīng)團(tuán)隊(duì)提出的報(bào)告和信息。
•找出問(wèn)題
所有團(tuán)隊(duì)在推動(dòng)工作時(shí)都會(huì)有潛伏的困難。你要求成員們團(tuán)結(jié)一致，但是他們可能彼此不合或不認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的方向。向他們提問(wèn)以確定問(wèn)題是僅局限在一兩個(gè)人身上，還是一個(gè)普遍不滿的征象。倘若整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣皆是不滿，并且因而損害到團(tuán)隊(duì)的工作，那你除了重新考慮策略、團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)及團(tuán)隊(duì)成員這個(gè)方法外，別無(wú)其他選擇。
•與成員談話
一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者不可避免的一項(xiàng)重要工作就是與牽涉在內(nèi)的成員談話。不言而喻，這是一件傾聽(tīng)的工作，讓他們告訴你他們?nèi)绾慰创诎l(fā)生的問(wèn)題。在此同時(shí)，運(yùn)用你先前對(duì)他們的了解和會(huì)議中的觀察去判斷他們的態(tài)度和觀念。他們所說(shuō)的，可能和所做的及心里所想的不一樣。是否有所隱瞞？?jī)?nèi)心深處藏有感情和信息嗎？他們的反應(yīng)會(huì)告訴你他們對(duì)團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的使命感是否堅(jiān)強(qiáng)。如果是“是”，他們一定也和你一樣衷心希望找出問(wèn)題的癥結(jié)并加以解決，而且會(huì)很高興和你合作；如果反應(yīng)是怪罪他人，一味為己辯解，你就應(yīng)該正視并質(zhì)疑這種防衛(wèi)性的反應(yīng)。
•處理問(wèn)題成員
與引起問(wèn)題的成員談完在之后，可能還有一些后續(xù)動(dòng)作須做，那就是要保持積極樂(lè)觀的態(tài)度，尋找共同的立足點(diǎn)重新建立關(guān)系。想想團(tuán)隊(duì)任務(wù)角色分界是否曖昧并已造成責(zé)任重疊？工作量是公平分配還是有某些人覺(jué)得工作負(fù)擔(dān)太重、壓力過(guò)大？上述兩種情況中的不利面如有出現(xiàn)，就必須重新考慮工作量的分擔(dān)。試著找到解決問(wèn)題的方法，但需記住僅在適當(dāng)時(shí)機(jī)才開(kāi)始行動(dòng)。倘若所有該幫的都做了，而問(wèn)題成員的問(wèn)題仍存在，你必須將他排除于團(tuán)隊(duì)之外。
•處理沖突
團(tuán)隊(duì)成員間正面的人際關(guān)系沖突會(huì)迅速擴(kuò)大為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題。一有這類問(wèn)題發(fā)生應(yīng)馬上處理。讓一或二位成員有機(jī)會(huì)從容不迫地告訴你，沖突的根源是什么，接著找出化解的方法。引發(fā)沖突的有多少人？里頭是否藏有破壞份子？找他們個(gè)別談話。團(tuán)隊(duì)分裂了嗎？如果是“是”，要求有爭(zhēng)端的雙方必須停止沖突。是你的管理有錯(cuò)嗎？如果是“是”，與成員談?wù)効从惺裁吹胤娇梢愿倪M(jìn)。做這些動(dòng)作的目的是為了改善團(tuán)隊(duì)工作情況，并非舉辦“批斗大會(huì)”。未找到大家一致同意的解決方法前，絕不能懈怠。
•將問(wèn)題用日志記載下來(lái)
視解決與工作有關(guān)的問(wèn)題為團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)及進(jìn)步的機(jī)會(huì)。將問(wèn)題載入日志中，并允許所有成員閱讀，以便他們可以從中學(xué)到一些經(jīng)驗(yàn)。將解決問(wèn)題的任務(wù)交付給一個(gè)人，并給他所需的權(quán)力及資源。要求他擬定行動(dòng)計(jì)劃、定期提交進(jìn)度報(bào)告。將這些報(bào)告載入日志中，留心任何一個(gè)問(wèn)題及其最終的解決方式。
8．提升團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)
任何有系統(tǒng)地提升表現(xiàn)的變革都必須挑戰(zhàn)現(xiàn)行的工作方式。追求改善的團(tuán)隊(duì)需要學(xué)會(huì)自行設(shè)計(jì)改善方案、處理問(wèn)題、協(xié)議解決方法以及自信地執(zhí)行自己的決策。
作為一個(gè)課題，銷售隊(duì)伍的動(dòng)力問(wèn)題引起了人們的廣泛關(guān)注。這主要?dú)w因于其他管理領(lǐng)域的心理學(xué)家的辛勤工作。盡管“動(dòng)力”這個(gè)名詞被到處引用，卻很少有人真正理解它的涵義?，F(xiàn)在，人們已普遍認(rèn)識(shí)到，要想取得預(yù)想效果，僅給予某人以一定的頭銜和一間辦公室是不夠的。人們都承認(rèn)，高效率的領(lǐng)導(dǎo)體制不僅取決于管理人員，同樣也取決于其下屬人員。
盡管不可否認(rèn)這種討論的目的，但沒(méi)有必要對(duì)銷售隊(duì)伍的動(dòng)力問(wèn)題作更詳細(xì)的討論，值得簡(jiǎn)略一提的是一些有助于銷售隊(duì)伍管理效率的重要因素。
如果一個(gè)銷售經(jīng)理的工作是增進(jìn)他的銷售員們的工作成績(jī)，并且這些措施是增加刺激性措施和減少非刺激性措施的結(jié)果，那么，只要我們?cè)黾痈嗟拇碳ば源胧?，減少更多的非刺激性措施，工作將會(huì)做得更好。自然，刺激性措施和非刺激性措施是同一事物的兩個(gè)不同方面，就象一枚硬幣的正反面一樣。
研究表明，影響銷售隊(duì)伍的一個(gè)重要因素是一種從事有價(jià)值的工作的感覺(jué)。換句話說(shuō)，是想得到賞識(shí)的欲望，是對(duì)枯燥和單調(diào)的躲避，是對(duì)工作的自我陶醉，沒(méi)有恐懼和焦慮以及獻(xiàn)身有價(jià)值事業(yè)的感覺(jué)。所有這些都應(yīng)歸于對(duì)工作的美化。
在美國(guó)，曾做過(guò)一項(xiàng)很著名的研究工作，將公司銷售額最高的20個(gè)單位與最低的20個(gè)單位進(jìn)行比較。分析表明，上文提到的諸因素是公司成功的決定因素。而其中，報(bào)酬一直是動(dòng)力中一個(gè)最重要的決定因素。沒(méi)有必要指出這意味著支付最多的錢。很清楚，除非某公司有一些很有意義的非財(cái)務(wù)刺激措施，即便如此，如果報(bào)酬不是很優(yōu)厚的話，人們也不可能呆在這個(gè)公司。
要擬定一個(gè)報(bào)酬補(bǔ)償方案(這包括基本工資，再加上一切額外勞動(dòng)的因素，如獎(jiǎng)金、手續(xù)費(fèi)等)，須考慮以下諸目標(biāo)：
吸引并保留住高效率的推銷員；
保持競(jìng)爭(zhēng)力；
根據(jù)工作能力給以獎(jiǎng)勵(lì)；
提供一種有保障的收入并附加以有規(guī)則的個(gè)人工資增長(zhǎng)率；
發(fā)掘刺激個(gè)人推銷的措施；
鼓勵(lì)協(xié)作；
鼓勵(lì)推銷員做除推銷之外的必要的工作；
作為一種達(dá)到銷售目的的手段，保證管理人員能公平地管理并調(diào)整報(bào)酬水平。
總之，銷售隊(duì)伍是市場(chǎng)營(yíng)銷組合中一個(gè)重要而耗資的因素，與市場(chǎng)營(yíng)銷管理的其他領(lǐng)域一樣，對(duì)它的管理也應(yīng)一視同仁。如果把從經(jīng)驗(yàn)中得來(lái)的直覺(jué)與根據(jù)上述觀點(diǎn)而得來(lái)的思維邏輯框架結(jié)合起來(lái)，我們就能得出這一結(jié)論。
•了解計(jì)劃
好團(tuán)隊(duì)中的成員與工作的關(guān)系是“擁有”
他們有責(zé)任去找出最佳工作方法，以達(dá)到最佳表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。以一支采用了這種管理方式的制造團(tuán)隊(duì)為例：團(tuán)隊(duì)成員皆具備多項(xiàng)技能，充分了解每個(gè)成員的角色，可隨時(shí)代理他人完成任務(wù)。 種工作彈性可強(qiáng)化每一個(gè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員可藉研究他人的工作進(jìn)展學(xué)習(xí)到更多的經(jīng)驗(yàn)及知識(shí)。因此，要追蹤整個(gè)計(jì)劃的每個(gè)工作過(guò)程，以獲得對(duì)任務(wù)整體、你的角色及其他團(tuán)隊(duì)角色進(jìn)一步的了解，同時(shí)亦有助于找出提升表現(xiàn)的方法、預(yù)知提升后可能獲得的成效。
•改良制度
日本人改善經(jīng)營(yíng)管理方式的技巧是：相信團(tuán)隊(duì)及其成員能藉著可量化及優(yōu)質(zhì)的進(jìn)步而不斷地提高其工作質(zhì)量。即使在退貨比率上一個(gè)小小的降幅，亦可代表許多進(jìn)步的意義，例如生產(chǎn)成本的大幅降低。應(yīng)讓團(tuán)隊(duì)負(fù)起完成任務(wù)的全部責(zé)任，如此他們才以找出問(wèn)題、分析根本原因和改善情況（如有必要，也許須引進(jìn)外圍專家的幫助），進(jìn)而推動(dòng)改善工作。不過(guò)推動(dòng)改善工作最重要的條件則是避免問(wèn)題再度發(fā)生。
•維持工作方法的新鮮感
當(dāng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展起來(lái)，運(yùn)作逐漸安定上軌道后，工作行為經(jīng)常會(huì)掉入窠臼，思考方式也會(huì)群體化，失去個(gè)人的特色。要避免讓情況僵化到無(wú)法改革的地步。為了不斷的進(jìn)步，一定要經(jīng)常對(duì)團(tuán)隊(duì)習(xí)慣的工作方法及看法提出挑戰(zhàn)及質(zhì)疑。例如：如何提升團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)？是否忽視了任何可改善的地方？團(tuán)隊(duì)需要注入新的血液?jiǎn)?？產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力仍很強(qiáng)嗎？
9．自我評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)能力
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是個(gè)多面向的程序， 可從以下自我評(píng)估的題目中看出來(lái)。倘若你正領(lǐng)導(dǎo)一支團(tuán)隊(duì)，這些題目可以測(cè)驗(yàn)?zāi)愕念I(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)及管理能力；倘若你是團(tuán)隊(duì)中的一員，亦可測(cè)驗(yàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)潛能。要誠(chéng)實(shí)地回答問(wèn)題。如果你的回答是“從不”，請(qǐng)選擇a；如果你的回答是“總是”，請(qǐng)選擇d，以此類推。將得分相加并對(duì)照“分析”看你的得分情況。根據(jù)你的答案找出最需要改進(jìn)的地方。
選項(xiàng)：a、從不；b、偶爾；c、經(jīng)常；d、總是。
我與其他成員他享領(lǐng)導(dǎo)的角色。
我鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員為他們自己設(shè)定真正可全心投入的工作。
我與國(guó)內(nèi)外顧客會(huì)面，以確定他們滿意團(tuán)隊(duì)的服務(wù)。
我和團(tuán)隊(duì)常有社交活動(dòng)，以建立團(tuán)隊(duì)精神，交換意見(jiàn)。
在該獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)我一定給予成員獎(jiǎng)勵(lì)；但是需要批評(píng)時(shí)我也毫不遲疑。
我有一支幕僚團(tuán)隊(duì)，可向他們咨詢團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)程。
我給予團(tuán)隊(duì)及其成員嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪繕?biāo)，并時(shí)常與他們進(jìn)行溝通。
我與團(tuán)隊(duì)“大佬”保持聯(lián)系，以維持外部關(guān)系的順暢。
我盡力向團(tuán)隊(duì)成員表示自己對(duì)他們絕對(duì)信任。
我會(huì)解釋為什么不要用某位成員提出的解決問(wèn)題的方案。
倘若團(tuán)隊(duì)成員可以勝任整個(gè)任務(wù)，我會(huì)讓團(tuán)隊(duì)負(fù)上全部的責(zé)任。
我允許團(tuán)隊(duì)對(duì)影響其利益的決策擁有發(fā)言權(quán)。
我會(huì)問(wèn)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)現(xiàn)行的工作方式有什么看法。
我找尋團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)問(wèn)題的最根本原因。
我謹(jǐn)慎地改變管理風(fēng)格以適應(yīng)改變的需要。
我鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員來(lái)找我談任何問(wèn)題。
我事先計(jì)劃好團(tuán)隊(duì)會(huì)議，并總能提供行動(dòng)議程。
我利用各種可用的方法與團(tuán)隊(duì)成員溝通。
我將所獲得的一切信息（假如不涉及機(jī)密事件），全部向團(tuán)隊(duì)成員公布。
我盡力在團(tuán)隊(duì)等級(jí)制度中除去沒(méi)有必要的層次。
我向“大佬”及其他地位高的人咨詢，以便團(tuán)隊(duì)工作的順利進(jìn)行。
我鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員以創(chuàng)新的方法去思考問(wèn)題。
我召開(kāi)腦力激發(fā)會(huì)議促使團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生有創(chuàng)意的想法。
我經(jīng)常檢測(cè)團(tuán)隊(duì)精神及成員工作士氣。
我視解決問(wèn)題不為不斷改進(jìn)的機(jī)會(huì)。
我消除團(tuán)隊(duì)中因責(zé)任重疊引起的沖突。
我堅(jiān)定地站在團(tuán)隊(duì)前帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)以激勵(lì)士氣。
一旦人事方面的問(wèn)題發(fā)生，我立即對(duì)它進(jìn)行處理。
我總是用日志記下改善工作方式的辦法。
我待成員從寬，待事從嚴(yán)。
我追蹤個(gè)別團(tuán)隊(duì)成員的工作計(jì)劃進(jìn)度。
我尋求所有可持續(xù)改進(jìn)工作方法的機(jī)會(huì)。
分析：現(xiàn)在你已做完自我評(píng)估。請(qǐng)加出總分，閱讀相應(yīng)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，核對(duì)你的能力。無(wú)論你取得何等程度的成功，必須記住，總還有有待改進(jìn)的余地。找出你的薄弱之處并參考本篇有關(guān)內(nèi)容，找到具體建議與提示，以助你建立及完善領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的技巧。
32-63：你沒(méi)有跟上改變的節(jié)奏；要尋找最新管理風(fēng)格的方法。
64-95：你有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力，但仍應(yīng)集中精力克服弱點(diǎn)。
96-128：你的表現(xiàn)非常優(yōu)秀，千萬(wàn)不可自滿而怠于更上一層樓。

思考題：
1．你認(rèn)為銷售人員最重要的品質(zhì)是什么？
2．銷售人員最需要那些方面的培訓(xùn)？
3．根據(jù)你公司的情況，你認(rèn)為銷售人員有必要每天寫日?qǐng)?bào)告嗎？

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