民營企業(yè)發(fā)展過程中的“倒U曲線”現(xiàn)象剖析——人力資源管理的視角

　　“倒U曲線”(inverted U-shaped curve)在經(jīng)濟學(xué)中又稱“庫茲涅茨曲線”(Kuznetscurve)。本文所指的“倒U曲線”現(xiàn)象主要是指企業(yè)在原始資本積累和原始創(chuàng)業(yè)階段，其業(yè)績與規(guī)模呈現(xiàn)正常的上升趨勢，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，產(chǎn)品和利潤達到一定的臨界值(高點)時，會出現(xiàn)停滯不前甚至于嚴重的業(yè)績和利潤下降趨勢，直到消亡這樣一種軌跡。“倒U曲線”既可以指企業(yè)的產(chǎn)品、銷售額和利潤，也可以指它的業(yè)績和規(guī)模，但從本質(zhì)上主要是指企業(yè)發(fā)展的運行軌跡。

　　一、三個民營企業(yè)案例

　　案例一：A公司是以生產(chǎn)和經(jīng)營高技術(shù)含量的中西藥、保健品、生物藥、美容品為主，兼營保健食品和現(xiàn)代建筑產(chǎn)業(yè)的高新技術(shù)企業(yè)集團，創(chuàng)建于1990年10月。它以減肥茶起家，連續(xù)在1993、1994年實現(xiàn)利潤2億元，到1994年時其產(chǎn)值和利潤已躍居國內(nèi)同行業(yè)之首，完成了企業(yè)規(guī)模的原始擴張，實現(xiàn)了企業(yè)初期固定資產(chǎn)的快速積累和跳躍式整體推進發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。但是，好景不長，由于管理方面(尤其是人力資源政策的極大缺陷)的先天不足，于1994年底出現(xiàn)巨大的經(jīng)營危機；其總裁D君于1995年6月突然宣布企業(yè)進入休整期，從此銷聲匿跡。然而，在1998年即將結(jié)束的日子，沉寂達3年之久的D突然重出江湖，開始新一輪創(chuàng)業(yè)。也就在次年3月份，A公司歷史上第一次現(xiàn)代企業(yè)制度改革取得成功。公司根據(jù)自身經(jīng)營特點，成立了保健品營銷公司、制藥營銷公司、生產(chǎn)公司和科研公司，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理辦公負責(zé)制，而最具影響力的則是開始重視現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理，極大限度地盤活和利用企業(yè)的人力資源，為該公司的再次騰飛奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　案例二：B公司成立于1988年7月，其前身為某大學(xué)科技開發(fā)總公司。B公司是集技工貿(mào)于一體，以科技開發(fā)為基礎(chǔ)，以信息產(chǎn)業(yè)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)和醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為支柱的多元化發(fā)展的高新技術(shù)企業(yè)集團公司。在過去的十幾年中，公司憑借人才方面的優(yōu)勢，先后開發(fā)出包括國家級重點新產(chǎn)品等在內(nèi)近200項高技術(shù)產(chǎn)品，獲各類地方級、國家級獎勵和榮譽稱號無數(shù)。該公司是一個擁有大批一流人才的大型企業(yè)，擁有員工1000多人，平均年齡僅29．5歲，其中30歲以下的就占70％，而具有中級以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)的則占員工總數(shù)的48％，具有大學(xué)本科以上學(xué)歷的近90％。1999年3月16日，創(chuàng)立了以信息和環(huán)保產(chǎn)業(yè)為主營方向的股份有限公司。2000年8月通過收購股權(quán)加大醫(yī)藥板塊的資本投入。但是去年以來，由于人力資源管理方面的缺陷和薄弱及由此導(dǎo)致的某些人才的使用不當(dāng)，使得B公司業(yè)績和效益大大滑坡；在資本市場上也在今年上半年由績優(yōu)藍籌股轉(zhuǎn)為出現(xiàn)前所未有的業(yè)績預(yù)警。目前，B公司正在調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，深化改革，以便使企業(yè)在新世紀里穩(wěn)步發(fā)展。

　　案例三：目前，被北京某大報評為“2001年度最佳公司——最具爆發(fā)力的民營公司”C公司，在保健品市場一向不顯山露水，卻于2001年6月8日率先撞開資本市場的大門，被業(yè)界譽為“作為一家民營企業(yè)，一次性籌措到17億元資金(以發(fā)行價計算)，這在中國資本市場前所未有，標(biāo)志著國內(nèi)民營企業(yè)融資渠道已經(jīng)打通。”為什么該公司此時會如此恰當(dāng)?shù)剡x擇進入資本市場?原因可能正如其董事長E君所言：“現(xiàn)在，面臨著國外大企業(yè)的競爭，我們不能光靠盈利來擴大規(guī)模，那樣速度太慢了。民營企業(yè)要做大，只有兩條路：出讓給優(yōu)秀的跨國企業(yè)，再就是上市……上市是為了加強競爭力，把企業(yè)發(fā)展下去。”作為國內(nèi)民營藥業(yè)的典型代表，B公司只用不到10年的時間就完成了從家族企業(yè)向公眾公司、由保健品企業(yè)向綜合藥業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，其中最成功之處就是它所網(wǎng)羅的職業(yè)經(jīng)理人及其先進的人力資源開發(fā)與管理策略。

　　考察上述三個案例，就會發(fā)現(xiàn)我國民營企業(yè)常常是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段時，就會上演一幕幕“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的悲劇。即使是案例二和案例三中這樣業(yè)績非常突出的民營企業(yè)，在它們的實際發(fā)展歷程中也在人力資源管理方面存在這樣或那樣的缺陷與不足。

　　案例一中A公司總裁D君對此有著切膚之痛。他于1997年以極大勇氣寫出“總裁的二十大失誤”，其中有關(guān)人力資源方面的失誤就有四條：沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略；人才機制沒有市場化；單一的人才結(jié)構(gòu)；人才選拔不暢。而且他把這些人力資源管理方面的失誤分別列在第4條到第7條的顯要位置。由此可見，在早期的民營企業(yè)發(fā)展過程中，人力資源管理的失誤就已經(jīng)成為民營企業(yè)衰敗的關(guān)鍵所在。D君在解釋這20大失誤時，深刻而客觀地分析了中國民營企業(yè)和民營企業(yè)家現(xiàn)在必須關(guān)注的兩大問題：民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力；在未來的經(jīng)濟格局中，民營企業(yè)處于什么地位?這兩個問題恰恰也是我國許多民營企業(yè)及其高層管理者早就應(yīng)該考慮而沒有考慮的問題。許多民營企業(yè)經(jīng)歷了發(fā)展過程中的“倒U曲線”，難有持久的生命力，與這兩個問題是密切相關(guān)的。D君指出，家族式管理是民營企業(yè)難以持續(xù)發(fā)展的一個主要因素之一，而這在民營企業(yè)中很普遍。自A公司成立以來，就不斷招收一些與企業(yè)有關(guān)系的人員，慢慢形成家族企業(yè)。在這樣的企業(yè)里，本來很簡單的問題處理起來就復(fù)雜了，牽一而動全身，致使人力資源管理上喪失了公平性，也喪失了效率。所以，D君在列舉總裁的第6大失誤“人才選拔不暢”時，舉了一個例子：“1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂……”

　　案例二中的B公司是一家國內(nèi)外知名的大企業(yè)，正朝著世界一流的高科技企業(yè)邁進，并提出自己的企業(yè)文化、企業(yè)精神和信念，擁有相當(dāng)多的高科技成果和開發(fā)出了很多的高科技產(chǎn)品，并在自己的傳統(tǒng)品牌產(chǎn)品上擁有相當(dāng)?shù)氖袌稣加新省９P者有幸對B公司的一些員工和中層管理人員進行訪談，根據(jù)訪談計劃，本想側(cè)重了解民營企業(yè)員工的招聘與選拔(工具)，但是通過訪談很遺憾地發(fā)現(xiàn)，即使是B公司這樣的企業(yè)，在人力資源的開發(fā)和管理上，也缺乏一整套思路和系統(tǒng)工具，如人力資源招募和選拔過程中沒有嚴格的面試程序、測量工具和量化的工作分析技術(shù)，并且在高層職位方面具有顯著的以某大學(xué)為背景的近親壟斷和管理。盡管傳統(tǒng)的面試和三個月的試用期有其優(yōu)點和可取之處，但是當(dāng)代心理學(xué)、社會學(xué)、教育學(xué)以及其他與人的能力和潛能相關(guān)的領(lǐng)域都取得了前所未有的發(fā)展，面對當(dāng)今國外大型企業(yè)和人力資源機構(gòu)開發(fā)出來的一些量表和測量工具或技術(shù)，卻很少采用，作為背靠國內(nèi)一流大學(xué)的高科技企業(yè)，不能不說是一種遺憾。僅依賴傳統(tǒng)的面試和長達三個月的試用期，對于瞬息萬變的IT業(yè)和前沿領(lǐng)域的生物領(lǐng)域，必然在招募和甄選人才時存在極其明顯的缺陷和盲點。從表面上看，可能是由于許多其他因素使得B公司近兩年來的效益大大滑坡，以及在資本市場上由績優(yōu)藍籌股到出現(xiàn)前所未有的業(yè)績預(yù)警，但歸根到底，是與其產(chǎn)品競爭力減弱有關(guān)。作為高成長的高科技民營企業(yè)，應(yīng)該說這一切最終還是與人力資源管理的稍顯弱化及由此導(dǎo)致的某些人才的使用不當(dāng)有相當(dāng)大的關(guān)系。

　　在門檻較低、利潤空間較大的保健品行業(yè)，C公司絕對是一股穩(wěn)健的力量。短短幾年時間，由于經(jīng)營理念的不成熟與人力資源管理先天不足，眾多崛起的保健品企業(yè)相繼落馬，該行業(yè)的“黃金時代”也宣告結(jié)束。與其他企業(yè)相比，該公司董事長E君顯然認識更深刻：“保健品這個行業(yè)風(fēng)險比較大的原因，我想首先是當(dāng)初這個行業(yè)市場準(zhǔn)人相對來說比較容易，生產(chǎn)比較簡單，市場基本空白，一個藥方一個主意就可以取得市場，完成原始資本積累。但完成原始資本積累后，企業(yè)進入第二個階段，就是建立現(xiàn)代管理制度的階段，能上升到這個階段的很少，只有20％到30％的企業(yè)能完成這個階段。到第三個階段，就是國際化的階段，能到這一步的就更微乎其微了，幾萬分之一甚至幾十萬分之一，許多企業(yè)是在第二階段就被人吞并了。”所以，對C公司來說，在完成原始積累向建立現(xiàn)代企業(yè)過渡中，最可貴的一點就是能以國際標(biāo)準(zhǔn)建立起一個現(xiàn)代管理架構(gòu)，而完成這一使命的，就是一群有著跨國公司背景的職業(yè)經(jīng)理人這一“空降部隊”。這些職業(yè)經(jīng)理人中，現(xiàn)任總經(jīng)理兼銷售總監(jiān)F君和市場總監(jiān)兼副總經(jīng)理G君就是突出的例子，前者曾在廣州亨氏、李錦記、英之杰等外資大公司工作10多年，而后者則在臺灣聯(lián)合利華和天津中美史克擔(dān)任市場總監(jiān)。自從1994年C公司開始贏利，就在當(dāng)年年底大規(guī)模網(wǎng)羅人才。現(xiàn)在很多中層管理人員都曾有在國外大合資企業(yè)10多年的工作經(jīng)驗，當(dāng)然也有曾在國營企業(yè)工作超過10年的這樣一大批人才。當(dāng)然，僅此還不夠，C公司還投入巨資實施最現(xiàn)代化的ERP(企業(yè)資源計劃)項目，引進了曾在英國普華永道會計師事務(wù)所工作過的跨國高級財務(wù)人員。正是因為如此，也才有了該公司的厚積薄發(fā)。

　　二、通過人力資源管理來克服民營企業(yè)發(fā)展過程中的“倒U曲線”現(xiàn)象

　　在知識經(jīng)濟時代，我國許多民營企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天不足，而在發(fā)展過程中則由于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷，使得民營企業(yè)受困于低水平的“人才陷阱”，表現(xiàn)為民營企業(yè)一方面急需人才，另一方面在得到人才后又難以在較長時期內(nèi)留住人才，發(fā)揮其最大潛能。通過對上述三個案例的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)在人力資源制度與理念的先天缺陷阻礙著民營企業(yè)的進一步發(fā)展，并成為導(dǎo)致企業(yè)由盛而衰的重要原因之一。

　　事實上，對民營企業(yè)來說，“人才陷阱”與人才困境具有諸多現(xiàn)實和潛在危害。人才流失和員工離職，尤其是中高層職業(yè)經(jīng)理人和部門關(guān)鍵人才的流失，最大的危害就是由此造成企業(yè)發(fā)展機會的喪失。在日益國際化的今天，這一點甚至可能是致命的。正如我們在對上述三個民營企業(yè)的案例的分析中，A公司主要是由于企業(yè)管理者低水平的管理模式和落后的人才觀念，從而導(dǎo)致企業(yè)歷經(jīng)坎坷，失去很多成為跨國大企業(yè)的好機會；而B公司也或多或少地存在著該公司背后的大學(xué)行政干部領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)和中高層管理人員的傾向，忽視組織員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，導(dǎo)致其今年在資本市場上的股票業(yè)績預(yù)警，藥業(yè)部門于2001年底陷入關(guān)門停業(yè)、遣散員工的境地；只有C公司較早實施現(xiàn)代人力資源管理戰(zhàn)略，采取了職業(yè)經(jīng)理人制度，從而成為保健品行業(yè)第一個撞開資本市場大門的企業(yè)，獲得了更大的發(fā)展空間和機會，至少它已經(jīng)成功跨越了民營企業(yè)發(fā)展歷程中的再次出現(xiàn)的臨界點——從而提升了企業(yè)業(yè)績與規(guī)模發(fā)展的新高度。

　　20世紀80年代以來，人力資源管理人員認識到，在全球競爭不斷激化的環(huán)境中，要賺取利潤必須依靠人力資源管理。現(xiàn)在，專家們甚至認為，在下一個10年，企業(yè)所面臨的以競爭全球化為首的三個方面的挑戰(zhàn)將會大大提高人力資源管理實踐的重要性。對于人力資源管理對企業(yè)和社會的貢獻，哈佛商學(xué)院這樣教導(dǎo)它的學(xué)生們，人力資源計劃的實施是否成功，應(yīng)該以它對企業(yè)長遠生存和發(fā)展的貢獻，及它對員工和社會福利的貢獻來衡量。

　　我國的民營企業(yè)要克服從原始創(chuàng)業(yè)到“二次創(chuàng)業(yè)”，以及建立現(xiàn)代企業(yè)制度和在后WTO時代進行跨國競爭中可能出現(xiàn)的“倒U曲線”現(xiàn)象，并贏得在全球化環(huán)境中的競爭優(yōu)勢，其人力資源管理就必須遵循上述精神，并使企業(yè)的人力資源計劃兼顧個人的利益與團體的利益，從而使個人和企業(yè)都得到合理的發(fā)展。

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