文/王志紅 陳新建



做小企業(yè)很容易，做大企業(yè)也很容易，把企業(yè)從小做大不容易。我們需要以小博大、以弱勝強(qiáng)的邏輯和智慧。



們見慣了營(yíng)銷中的兩個(gè)極端現(xiàn)象，一個(gè)是大格局—大手筆—大作為；另一個(gè)是小格局—小手筆—小作為。我們經(jīng)常羨慕跨國(guó)公司的大格局—大手筆，感嘆自己沒有這樣的實(shí)力；又不滿于小格局—小手筆，但苦于沒有大手筆的資源。



而在這兩個(gè)極端之外，還有第三個(gè)選擇：大格局—小手筆—大作為。這才是所有小企業(yè)做大的不二法門。

大格局—大手筆，拼的是資源和實(shí)力。比如，微軟花費(fèi)數(shù)億美元開展一次全球推廣活動(dòng)；可口可樂在中國(guó)市場(chǎng)開展多年的消費(fèi)者教育活動(dòng)，最終“水淹七軍”；金利來在中國(guó)打了3年廣告，產(chǎn)品就是不上市，一夜之間突然上市就掀起熱潮。



不能否認(rèn)這些案例很成功，卻難以模仿。因?yàn)檫@些企業(yè)的大格局—大手筆并非現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者的智慧和能力，而是前人栽樹，后人乘涼。正如HP中華區(qū)總裁孫振耀在退休感言中所說，“外企員工的成功很大程度上是公司的成功，并非個(gè)人的成功。西門子的確比國(guó)美大，但并不代表西門http://www.musicmediasoft.com子中國(guó)經(jīng)理比國(guó)美的老板強(qiáng)，甚至可以說差得很遠(yuǎn)。而進(jìn)外企的人往往并不能很早理解這一點(diǎn)，把成功90%歸功于自己的能力。實(shí)際上，外企公司隨便換個(gè)中國(guó)區(qū)總經(jīng)理并不會(huì)給業(yè)績(jī)帶來什么了不起的影響。”



一個(gè)企業(yè)最有價(jià)值之處不在于它成功后能做什么，而在于它靠什么從小做大?？鐕?guó)公司在成立之初也沒有大手筆的資本，它的成功并非大手筆的結(jié)果，而是找到了小手筆—大作為的方法，才有了今日的成就。



大手筆本身沒錯(cuò)，但對(duì)大手筆的過度推崇就有問題了。同時(shí)，對(duì)于大手筆的效果，也不應(yīng)過度恭維。在營(yíng)銷領(lǐng)域，“成功是成功者的通行證”。只要成功了，怎么做都對(duì)。只要不過分折騰，走向新成功就很容易。



目前，多數(shù)中國(guó)企業(yè)還沒有大手筆的資本。弱小的實(shí)力卻大手筆運(yùn)作，難逃賭博之嫌。賭博當(dāng)然也有成功的，但不斷賭博最終總會(huì)歸零。因此，我們不愿意討論賭博式的小資本—大手筆。



大格局



沒有大手筆的資本，但總歸有小手筆的資本吧。那么，能否做到小手筆—大作為呢？



小手筆—大作為的前提是要有大格局。“星星之火，可以燎原”就是大格局—小手筆—大作為。以建立新中國(guó)為目標(biāo)，這是大格局；從建設(shè)小根據(jù)地做起，這是小手筆；“星火燎原”，這是小手筆—大作為。



大格局的前提是“以終為始”的思維，即把未來想明白了再做現(xiàn)在的事，把大事想明白了再做小事。有人可能覺得以終為始很難，因?yàn)槲磥黼y以預(yù)測(cè)，大事難以把握。其實(shí)，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，預(yù)測(cè)未來比跨國(guó)公司容易得多。因?yàn)榭鐕?guó)公司站在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最前沿，它們的未來確實(shí)是未知的。中國(guó)多數(shù)行業(yè)仍然處于第一產(chǎn)業(yè)周期，行業(yè)未來完全可以通過兩種方式預(yù)知：一是根據(jù)發(fā)達(dá)國(guó)家該行業(yè)的發(fā)展規(guī)律預(yù)測(cè)中國(guó)的行業(yè)未來，跨國(guó)公司的現(xiàn)在就是中國(guó)企業(yè)的未來；二是根據(jù)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先行業(yè)的發(fā)展規(guī)律預(yù)測(cè)相對(duì)落后行業(yè)的未來，領(lǐng)先行業(yè)的現(xiàn)在就是其他行業(yè)的未來。



比如，中國(guó)曾經(jīng)有過專業(yè)化還是多元化的大討論，但這種關(guān)門式的討論忘記了一個(gè)基本事實(shí)，即絕大多數(shù)跨國(guó)公司是基于產(chǎn)業(yè)鏈的多元化企業(yè)，因?yàn)閱我坏漠a(chǎn)業(yè)無法支撐一個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)。中國(guó)專業(yè)化的企業(yè)，等到做成行業(yè)老大后再做多元化，已經(jīng)喪失了多元化的最佳時(shí)機(jī)?？鐕?guó)公司的發(fā)展規(guī)律證明，多元化根本就不是一個(gè)問題。什么時(shí)候多元化，如何多元化，才是最重要的問題。



這樣的規(guī)律，只有經(jīng)歷過第一產(chǎn)業(yè)周期才會(huì)明白，而跨國(guó)公司已進(jìn)入第二、第三產(chǎn)業(yè)周期。所以，站在第二、第三產(chǎn)業(yè)周期角度看待多元化的討論，似乎很幼稚。



大格局不是企業(yè)愿景，不是遠(yuǎn)大理想或者崇高的目標(biāo)，不是盲目地把世界500強(qiáng)或品牌100強(qiáng)作為自己的目標(biāo)。大格局是一種看問題的角度，是一種以大見小的思維方式，是站在未來看現(xiàn)在，站在第二、第三產(chǎn)業(yè)周期的角度看待第一產(chǎn)業(yè)周期，站在跨國(guó)公司的角度看待中國(guó)企業(yè)。



大格局需要找到一條企業(yè)從小到大的路線圖，即小手筆—中手筆—大手筆的路線圖，把企業(yè)遠(yuǎn)大的未來與目前弱小的狀態(tài)關(guān)聯(lián)起來，即根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在，讓現(xiàn)在的小手筆為未來做鋪墊。



小手筆—大作為



大格局—小手筆—大作為，其中的關(guān)鍵是小手筆—大作為，這是對(duì)營(yíng)銷智慧的最大考驗(yàn)。在產(chǎn)業(yè)集中過程中，90%甚至99%的企業(yè)被淘汰了。這說明多數(shù)企業(yè)沒有找到小手筆—大作為的方法，也說明營(yíng)銷智慧多么難得。

小手筆—大作為，肯定不是簡(jiǎn)單方法，一定是出乎意料，又在情理之中。根據(jù)我們的研究，這需要借助兩個(gè)工具：一是機(jī)遇，二是具有放大效應(yīng)的營(yíng)銷方法。



機(jī)遇是引領(lǐng)企業(yè)快速崛起的熱帶旋風(fēng)，借助機(jī)遇就可以“輕盈上云端”。每個(gè)行業(yè)都會(huì)不斷地涌現(xiàn)機(jī)會(huì)。中國(guó)企業(yè)能在強(qiáng)大的跨國(guó)公司面前快速成長(zhǎng)，主要是因?yàn)閷?duì)中國(guó)式機(jī)遇的把握能力更強(qiáng)。把握機(jī)遇是企業(yè)家的本能，中國(guó)式營(yíng)銷是典型的企業(yè)家式營(yíng)銷，而跨國(guó)公司的營(yíng)銷是職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)化、系統(tǒng)化營(yíng)銷。一種著眼于借助機(jī)遇，另一種著眼于借助龐大的資源。



營(yíng)銷之所以有魅力，就在于它總是有神奇的力量，甚至可以做到“空手套白狼”。因?yàn)闋I(yíng)銷可以找到一些有放大效應(yīng)的營(yíng)銷工具。營(yíng)銷中的杠桿效應(yīng)、壓強(qiáng)原則、共振效應(yīng)、共享原則就具有放大效應(yīng)。



“給我一個(gè)支點(diǎn)，我能撬動(dòng)地球。”杠桿效應(yīng)就是小手筆—大作為的理論源泉。這就要考慮每做的一件事能否影響其他事情，就如同打開一個(gè)缺口能否攻下一座城池一樣。比如，成功地推廣一個(gè)產(chǎn)品，能否“一人得道，雞犬升天”，一個(gè)產(chǎn)品帶動(dòng)一群產(chǎn)品；一個(gè)局部市場(chǎng)的突破，能否帶動(dòng)大面積市場(chǎng)的突破，根據(jù)地市場(chǎng)能否帶動(dòng)戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)的形成；一次推廣能否長(zhǎng)期鎖定消費(fèi)者，能否長(zhǎng)期喚醒終端老板的記憶……營(yíng)銷一旦具備了杠桿效應(yīng)，小投入就能有大產(chǎn)業(yè)。



營(yíng)銷應(yīng)該像針一樣具有穿透力，這就是壓強(qiáng)原則。把同樣的力量施加在更小的面積（市場(chǎng)）上，壓強(qiáng)就越大。壓強(qiáng)越大，營(yíng)銷就越具有穿透力。壓強(qiáng)原則又可以稱為“老大原則”，即想方設(shè)法做更小市場(chǎng)的“老大”。一個(gè)村民不一定知道世界首富是誰，卻總是知道本村首富是誰，同樣的資源在更小的市場(chǎng)上就能有更大的優(yōu)勢(shì)。



很多人一起干一件重活時(shí)，總會(huì)有人“喊號(hào)子”，目的是統(tǒng)一節(jié)奏，這就是共振效應(yīng)。共振效應(yīng)能將很多弱小的力量匯集起來，不斷從外界吸引能量。比如，小企業(yè)沒有力量開展一次規(guī)模龐大的市場(chǎng)推廣，但完全可以通過三輪以上有節(jié)奏的推廣達(dá)成同樣的效果。



小手筆—大作為的營(yíng)銷充滿了智慧，但總不能給人以酣暢淋漓之感，似乎大手筆的營(yíng)銷更過癮。從小手筆到大手筆，需要把握一個(gè)重要的臨界點(diǎn)，即企業(yè)大手筆的最低分?jǐn)傄?guī)模。一次大手筆需要巨大的費(fèi)用，巨大的費(fèi)用需要足夠的分?jǐn)傄?guī)模。



媒體和專家過分關(guān)注于大企業(yè)大手筆的社會(huì)效應(yīng)，到底大手筆的資源是從哪里來的，大手筆之前的沉潛狀態(tài)是什么，這比大手筆更關(guān)鍵。



做小企業(yè)很容易，做大企業(yè)也很容易，把企業(yè)從小做大不容易。通過大格局—小手筆—大作為，把企業(yè)從小做大，這是企業(yè)成長(zhǎng)過程中最有價(jià)值的過程，卻也是最容易被研究者忽視的過程。


從小手筆到大手筆，需要把握一個(gè)重要的臨界點(diǎn)，即企業(yè)大手筆的最低分?jǐn)傄?guī)模。一次大手筆需要巨大的費(fèi)用，巨大的費(fèi)用需要足夠的分?jǐn)傄?guī)模。

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