作者為華為創(chuàng)始人 任正非

　　上世紀末最后一天，我總算良心發(fā)現(xiàn)，在公務(wù)結(jié)束之后，買了一張從北京去昆明的機票，去看看媽媽。買好機票后，我沒有給她電話，我知道一打電話她一下午都會忙碌，不管多晚到達，都會給我做一些我小時候喜歡吃的東西。直到飛機起飛，我才告訴她，讓她不要告訴別人，不要車來接，我自己打出租車回家，目的就是好好陪陪她。前幾年我每年也去“麥加朝圣”，但一下飛機就給辦事處接走了，說這個客戶很重要要拜見一下，那個客戶很重要要陪他們吃頓飯，忙來忙去，忙到上飛機時回家取行李，與父、母匆匆一別。媽媽盼星星、盼月亮，盼盼嘮嘮家常，一次又一次的落空。他們總是說你工作重要，先工作，先工作。
　　由于我3日要趕回北京，隨胡錦濤副主席訪問伊朗，在昆明我只能呆一天。這次我終于良心發(fā)現(xiàn)，與母親約好，今年春節(jié)我不工作，哪兒也不去，與幾個弟妹陪她在海南過春節(jié)，好好聊一聊，痛痛快快聊一聊。以前，我節(jié)假日多為出國，因中國過節(jié)，外國這時不過節(jié)，正好多一些時間工作，這次我是徹底想明白了，要陪陪媽媽，我這一生還沒有好好陪過他們。沒想到終成泡影。
　　在伊朗時，國內(nèi)旅行社還不斷發(fā)郵件給我，熱情地介紹安排，我說，不需要太多的參觀，我們主要想坐在沙灘上、池邊多聊聊天。有一首歌唱到：“?；丶铱纯?，回家看看，哪怕不能幫媽媽涮涮筷子，洗洗碗，老人不圖兒女為家作多大貢獻，只圖個團團圓圓，聊聊家常。”結(jié)果，8日圓滿結(jié)束對伊朗的訪問，我們剛把胡副主席送上飛機，就接到紀平的電話，說我母親上午10時左右，從菜市場出來，提著兩小包菜，被汽車撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救。由于相隔千萬里，伊朗的通信太差，真使人心急火燎。飛機要多次中轉(zhuǎn)才能回來，在巴林轉(zhuǎn)機要呆6.5小時，真是心如煎熬，又遇巴林雷雨，飛機又延誤兩個小時，到曼谷時又再晚了十分鐘，沒有及時趕上回昆明的飛機，直到深夜才趕到昆明。
　　回到昆明，就知道媽媽不行了，她的頭部全部給撞壞了，當(dāng)時的心跳、呼吸全是靠藥物和機器維持，之所以在電話上不告訴我，是怕我在旅途中出事。我看見媽媽一聲不響地安詳?shù)靥稍诓〈采?，不用操勞、煩心，好象她一生也沒有這么休息過。
　　我真后悔沒有在伊朗給母親一個電話。7日胡副主席接見我們8個隨行的企業(yè)負責(zé)人，我匯報了二、三分鐘，說到我是華為公司的時候，胡副主席伸出4個指頭，說四個公司之一。我本想把這個好消息告訴媽媽，說中央首長還知道我們?nèi)A為。但我沒有打，因為以前不管我在國內(nèi)、國外給我母親電話時，她都嘮叨：“你又出差了”，“非非你的身體還不如我好呢”，“非非你的皺紋比媽媽還多呢”，“非非你走路還不如我呢，你這么年紀輕輕就這么多病”，“非非，糖尿病參加宴會多了，壞得更快呢，你心臟又不好”。我想伊朗條件這么差，我一打電話，媽媽又嘮叨，反正過不了幾天就見面了，就沒有打。而這是我一生中最大的憾事。由于時差，我只能在中國時間8日上午一早打，告訴她這個喜訊，如果我真打了，拖延她一、二分鐘出門，也許就躲過了這場災(zāi)難。這種悔恨的心情，真是難以形容。
　　這次去昆明給媽媽說了十一月份我隨邦國副總理訪問非洲時，邦國副總理在科威特與我談了半小時話的內(nèi)容。首長說了這次我隨訪是他親自點的名，目的有三個：1鼓勵和肯定華為，并讓隨行的各部部長也正面的認識和了解華為；2了解一下我們公司的運行與管理機制，看看對別的企業(yè)有無幫助；3看看政府對我們開拓國際市場是否能給予一些幫助。媽媽聽了十分高興，說：“政府信任就好，只要企業(yè)干得好，其他都會隨時間的證實而過去的。”最近這兩年，網(wǎng)上、媒體中對華為有一些內(nèi)容，也是毀譽參半，媽媽是經(jīng)過文革痛苦煎熬的，對譽不感興趣，對一些不了解我們真實情況的文章卻十分憂心。我說了，我們不是上市公司，不需要公示社會，主要是對政府負責(zé)，對企業(yè)的有效運行負責(zé)。我們今年要交稅20多億，明年（2001年）要交40多億的稅。各級政府對我們都信任。我們不能在媒體上去辯論，這樣會引起爭論，國家紙?zhí)F，為我們這樣一個小公司爭論太浪費。為我們這樣一個小公司，去干擾國家的宣傳重點，我們也承擔(dān)不了這么大責(zé)任。他們主要是不了解，我們也沒有介紹，了解就好了。媽媽舒了一口氣，理解我的沉默。也許她能安息。
　　我看了媽媽最后一眼后，媽媽溘然去世。95年我父親也是因為在昆明街頭的小攤上，買了一瓶塑料包裝的軟飲料吃后，拉肚子，一直到全身衰竭去世。不是飲料有什么問題，而是這么長時間的運輸，多次的批發(fā)，小攤又無保鮮設(shè)備，老人抵抗力又差。這次媽媽反過來要陪我去郊區(qū)七彩云南轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，散散步，回來的路上要在路邊買些果園摘下來的梨子，她不讓我下車，后來我問妹夫為什么不讓我下車，他說媽媽怕你大手大腳、不講價。4元一公斤的梨子買了一大包。父、母一生勤儉，而且不斷以身作則來教育我，讓我不要大手大腳。其實我一生都是非常節(jié)儉的，她只不過用過去過過的苦日子作坐標(biāo)來度量。

歷史回顧

　　爸爸任摩遜，盡職盡責(zé)一生，充其量可以說是一個鄉(xiāng)村教育家。媽媽程遠昭，是一個陪伴父親在貧困山區(qū)與窮孩子廝混了一生的一個普通得不能再普通的園丁。
　　爸爸是穿著土改工作隊的棉衣，隨解放軍剿匪部隊一同進入貴州少數(shù)民族山區(qū)的，去籌建一所民族中學(xué)。一頭扎進去就是幾十年，他培養(yǎng)的學(xué)生不少成為黨和國家的高級干部，有些還是中央院校的校級領(lǐng)導(dǎo)，而父親還是那么位卑言微。
　　爺爺是浙江浦江縣的一個做火腿的大師傅，爸爸的兄弟姊妹都沒有讀過書。由于爺爺?shù)牧夹陌l(fā)現(xiàn)，也由于爸爸的執(zhí)著要求，爸爸才讀了書。爸爸在北京上大學(xué)期間，也是一個熱血青年，參加學(xué)生運動，進行抗日演講，反對侵華的田中奏章，還參加過共青團。由于爺爺、奶奶相繼病逝，爸爸差一年沒有讀完大學(xué)，輟學(xué)回家。時日，正值國共合作開始，全國掀起抗日高潮，父親在同鄉(xiāng)會的介紹下，到廣州一個同鄉(xiāng)當(dāng)廠長的國民黨軍工廠作會計員。由于戰(zhàn)爭的近逼，工廠又遷到廣西融水，后又遷到貴州桐梓。在廣西融水期間，爸爸與幾個朋友在業(yè)余時間，開了一個生活書店，賣進步書籍，又組織一個“七•七”讀書會，后來這個讀書會中有幾十人走上了革命前線，有相當(dāng)多的人解放后成為黨和國家的高級干部。粉碎“四人幫”后，融水重寫黨史時，還把爸爸邀請過去。
　　爸爸這段灰色的歷史，是文革中受磨難最大的一件事情。身在國民黨的兵工廠，而又積極宣傳抗日，同意共產(chǎn)黨的觀點，而又非有與共產(chǎn)黨地下組織有聯(lián)系。你為什么？這就成了一部分人的疑點。在那種文革時期，如何解釋得清楚。他們總想挖出一條隱藏得很深的大魚，爸爸受盡了百般的折磨。現(xiàn)在想想，一所鄉(xiāng)間中學(xué)，又使用的統(tǒng)一教材，此人即使真有點什么問題，又會對國家安全有多大的影響。即使有問題也是改造他，而不是折磨他。
　　媽媽其實只有高中文化程度，她要陪伴父親，忍受各種屈辱，成為父親的擋風(fēng)墻；又要照顧我們兄妹七人，放下粉筆就要和煤球、買菜、做飯、洗衣……；又要自修文化，完成自己的教學(xué)任務(wù)，她最后被評為中學(xué)的高級教師。她的學(xué)生中，不少是省、地級干部及優(yōu)秀的技術(shù)專家，他們都對母親的教學(xué)責(zé)任心印象深刻。媽媽這么低的文化水平，自學(xué)成才，個中艱辛，只有她自己知道。
　　父、母雖然較早參加革命，但他們的非無產(chǎn)階級血統(tǒng)，要融入無產(chǎn)階級的革命隊伍，取得信任，并不是一件容易的事情。他們不可能象普通農(nóng)民、工人那樣政治純潔。他們是生活在一個復(fù)雜的社會中，這個社會又是多元化組成的，不可能只有一種純潔的物質(zhì)。他們有時會參加各種復(fù)雜的活動，例如抗日演出，這種演出的背后有人插手。媽媽參加過抗日演唱隊，有人說，參加演唱隊的人，都集體參加了什么組織……。人一生有不知多少活動，如果不以人的目的來衡量，以人的品德來衡量，以及現(xiàn)實中他們對歷史認識與承諾來衡量，而是以形式來衡量，那么就會復(fù)雜到任何人都無法清理自己而謹小慎微。歷次政治運動中，他們都向黨交心，他們思想改造的困難程度要比別人大得多，所受的內(nèi)心煎熬也非他人所能理解。他們把一生任何一個細節(jié)都寫得極其詳盡，希望組織審查。他們?nèi)ナ篮?，我請同學(xué)去幫助復(fù)印父、母的檔案，同學(xué)們看了父、母向黨交心的材料，都被他們的真情，感動得淚流滿面。終其一生，他們都是追隨革命的，不一定算得上中堅份子，但無愧于黨和人民。父親終在58年國家吸收一批高級知識分子入黨時，入了黨。當(dāng)時向黨交心，不像今天這樣信息發(fā)達，人人都可以看到中央精神，與中央保持一致。那時，其實就是向幾個黨員交心，向支部書記交心，即使有報紙公布上面的精神，但精神的執(zhí)行還得有人理解后，再來貫徹。那時，反對個別黨員，有可能被說成反黨。我們親眼看到父母的謹小慎微、忘我地拼其全力工作，無暇顧及我們，就如我拼死工作，無暇孝敬他們一樣。他們對黨和國家、對事業(yè)的忠誠，已經(jīng)歷史可鑒。我今天是懺悔的，我沒有抽時間陪陪他們，送送他們。
　　回想起來，革命的中堅份子在一個社會中是少的，他們能以革命的名義，無私無畏的工作，他們是國家與社會的棟梁。為了選拔這些人，多增加一些審查成本是值得的。而象父、母這樣追隨革命，或擁護革命，或不反對革命的人是多的，他們比不革命好，社會應(yīng)認同他們，給以機會。不必要求他們那么純潔，花上這么多精力去審查他們，高標(biāo)準要求他們，他們達不到也痛苦。而且要精神文明與物質(zhì)文明一同來支撐，以物質(zhì)文明來鞏固精神文明，以一種機制來促使他們主觀上為提高生存質(zhì)量，客觀貢獻是促進革命，充分發(fā)揮他們貢獻的積極性。我主持華為工作后，我們對待員工，包括辭職的員工都是寬松的，我們只選拔有敬業(yè)精神、獻身精神、有責(zé)任心、使命感的員工進入干部隊伍，只對高級干部嚴格要求。這也是親歷親見了父母的思想改造的過程，而形成了我寬容的品格。

青少年時代

　　我們與父、母相處的青少年時代，印象最深的就是渡過三年自然災(zāi)害的困難時期。今天想起來還歷歷在目。
　　我們兄妹七個，加父母共九人。全靠父、母微薄的工資來生活，毫無其他來源。本來生活就十分困難，兒女一天天在長大，衣服一天天在變短，而且都要讀書，開支很大，每個學(xué)期每人交2～3元的學(xué)費，到交費時，媽媽每次都發(fā)愁。與勉強可以用工資來解決基本生活的家庭相比，我家的困難就更大。我經(jīng)?？吹綃寢屧碌拙偷教幭蛉私?～5元錢度饑荒，而且常常走了幾家都未必借到。直到高中畢業(yè)我沒有穿過襯衣，有同學(xué)看到很熱的天，我穿著厚厚的外衣，說讓我向媽媽要一件襯衣，我不敢，因為我知道做不到。我上大學(xué)時媽媽一次送我兩件襯衣，我真想哭，因為，我有了，弟妹們就會更難了。我家當(dāng)時是2～3人合用一條被蓋，而且破舊的被單下面鋪的是稻草。文革造反派抄家時，以為一個高級知識分子、?？茖W(xué)校的校長家，不知有多富，結(jié)果都驚住了。上大學(xué)我要拿走一條被子，就更困難了，因為那時還實行布票、棉花票管制，最少的一年，每人只發(fā)0.5米布票。沒有被單，媽媽撿了畢業(yè)學(xué)生丟棄的幾床破被單縫縫補補，洗干凈，這條被單就在重慶陪伴我渡過了五年的大學(xué)生活。這次在昆明散步時，也談到了那時的艱難。
　　59～62年，由于大躍進的失誤，也由于三年的自然災(zāi)害，國家陷入了經(jīng)濟困難。我正好在那時念高中，當(dāng)時最大的困難就是饑餓，天天都是饑腸轆轆，無心讀書，我高二還補考了。我在初中時人家把我作為因材施教的典型，而高中卻補考。我青少年時期并無遠大的理想，高中三年的理想就是能吃一個白面饅頭。因此，我特別能理解近幾年朝鮮人民的困難，他們還有國際援助，人口又少。中國那時處在美國為首的西方國家的經(jīng)濟封鎖與制裁中，人口又多，其困難比今天的朝鮮及非洲還大。
　　后來餓得多了，方法也多了一些，上山采一些紅刺果（就是我們綠化用的那種），把厥菜根磨成漿，青杠子磨成粉代食。有時妹妹采幾顆蓖麻子炒一下當(dāng)花生吃，一吃就拉肚子。后來又在山上荒地種了一些南瓜，以及發(fā)明了將美人蕉（一種花）的根煮熟了吃。剛開始吃美人蕉根時，怕中毒，媽媽只準每人嘗一點。后來看大家沒有事，膽子就大一些，每天晚上兒女圍著火爐，等著母親煮一大鍋美人蕉的根或南瓜來充饑，家庭和和睦睦。那時，根本沒有專用的廚房，而是臥室床前的地上，挖一個坑，作一個地爐，又做飯，又取暖，大家圍在一起，吃南瓜，和和融融。
　　父、母的不自私，那時的處境可以明鑒。我那時14～15歲，是老大，其他一個比一個小，而且不懂事。他們完全可以偷偷地多吃一口，他們誰也沒有這么做。爸爸有時還有機會參加會議，適當(dāng)改善一下。而媽媽那么卑微，不僅要同別的人一樣工作，而且還要負擔(dān)七個孩子的培養(yǎng)、生活。煮飯、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗這么大，自己卻從不多吃一口。我們家當(dāng)時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人的欲望的配給制，保證人人都能活下來。不是這樣，總會有一個、二個弟妹活不到今天。我真正能理解活下去這句話的含義。
　　我高三快高考時，有時在家復(fù)習(xí)功課，實在餓得受不了了，用米糠和菜合一下，烙著吃，被爸爸碰上幾次，他們心疼了。其實那時我家窮得連一個可上鎖的柜子都沒有，糧食是用瓦罐裝著，我也不敢去隨便抓一把，否則也有一、二個弟妹活不到今天。（我的不自私也是從父母身上看到的，華為今天這么成功，與我不自私有一點關(guān)系。）后三個月，媽媽經(jīng)常早上悄悄塞給我一個小小的玉米餅，使我安心復(fù)習(xí)功課，我能考上大學(xué)，小玉米餅起了巨大的功勞。如果不是這樣，也許我也進不了華為這樣的公司，社會上多了一名養(yǎng)豬能手、或街邊多了一名能工巧匠而已。這個小小的玉米餅，是從父、母與弟妹的口中摳出來的，我無以報答他們。
　　當(dāng)97年我國的高等教育制度改革時，開始向?qū)W生收費，而配套的助學(xué)貸款又沒跟上，華為向教育部捐獻了2500萬元寒門學(xué)子基金。在基金叫什么名字上爭論很大，甚至有員工親自來找我，說不要叫寒門，叫優(yōu)秀××，這些人不少還是博士、博士后。我認為出身貧寒并不羞恥，而思想與知識貧寒，出身高貴也不光榮。我的青少年時代就是在貧困、饑餓、父母逼著學(xué)中度過來了的。沒有他們在困難中看見光明、指導(dǎo)，并逼迫我們努力，就不會有我的今天。
　　
文革歲月

父親一生謹小慎微，自知地位不高，從不亂發(fā)言而埋頭在學(xué)問中。因此，平安度過了57年反右、59年反右傾、64年四清。但沒有小難，必有大難。文革一開始，各地都以三家村這種模式找靶子。會寫文章、是黨的領(lǐng)導(dǎo)干部、有一些獨立的政治思想的人（指與當(dāng)?shù)氐某绷鞑缓吓模褪前凶?。爸爸在早期革命隊伍中就算有文化的，又有教學(xué)經(jīng)驗，又是領(lǐng)導(dǎo)干部……，是這種模板。文革又是從教育界首先開始的，在橫掃一切牛鬼蛇神的運動中，他最早被拋出來，反動學(xué)術(shù)權(quán)威、走資派、歷史有問題的人……，萬劫難逃。他最早被關(guān)進牛棚（當(dāng)時稱關(guān)押地、富、反、壞、右、走資派……九種人的非監(jiān)獄的囚室），直到粉碎“四人幫”，歷時十年，短短的人生能有幾個十年。這又是在他最能為人民做事的時期，你知道這對一個有志者是多么的痛苦。由于只有少數(shù)人先被拋出來，那時的末日恐懼是可以想像的。父親是校長，父親的同事、原來的書記黃宣乾是老革命，忍受不了而自殺了。其實他們的錯誤就是要把教學(xué)搞好為國家，就是今天的科教興國。今天能把科教興國的口號喊響，一百多年來有多少人為它殉道。
　　當(dāng)時，我已到外地讀書，沒有直接感受到家庭的遭遇，因為母親來信絕不會描述。她只會說“要相信運動，跟黨走，要劃清界線，爭取自己的前途……。黨的政策是歷史問題看現(xiàn)實，出身問題看本人，你不要受什么影響。”而弟妹們年紀小，在父母身邊，他們直接感受了各種屈辱與打擊。弟妹們經(jīng)常扒在食堂外面的玻璃窗，看批斗爸爸，嚇得他們渾身發(fā)抖。爸爸站在高高的臺子上，頭帶高帽，滿臉涂黑，反捆雙手，還一邊被人拳打腳踢，有時還被踢倒在地……。有時，幾百個走資派掛著黑牌，裝在卡車上游街，……。
　　我當(dāng)時在外地讀書，對家中的情況不了解，是同班同學(xué)從父親學(xué)校出來串連的學(xué)生中了解到，再告訴我的。我在大串連中，收集了許多傳單，寄給母親。我記得傳單上有周恩來總理的一段講話，“干部要實事求是，不是的不要亂承認。事情總會搞清的。”媽媽把周總理這一段話，藏在飯里送給爸爸，后來爸爸說，這張條子救了他的命，他才沒有自殺。其實父親為什么沒有自殺，母親后來給我們說過，他是為了我們七個孩子。他想他一死，就成了自絕于人民，孩子們背上這個政治包袱，一輩子如何生存，那時的血統(tǒng)論，株連兒女的嚴酷環(huán)境下，他忍受百般折磨，也不會自殺的。
　　67年重慶武斗激烈時，我扒火車回家。因為沒有票，還在火車上挨過上海造反隊的打，我說我補票，也不行，硬把我推下火車。也挨過車站人員的打。回家還不敢直接在父母工作的城市下車，而在前一站青太坡下車，步行十幾里回去，半夜回到家，父、母見我回來了，來不及心疼，讓我明早一早就走，怕人知道，受牽連，影響我的前途。爸爸脫下他的一雙舊反毛皮鞋給我，第二天一早我就走了，又回到槍林彈雨的重慶。父母總以為槍林彈雨，沒有政治影響可怕。臨走，父親說了幾句話：“記住知識就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流。”“學(xué)而優(yōu)則仕是幾千年證明了的真理。”“以后有能力要幫助弟妹。”背負著這種重托，我在重慶槍林彈雨的環(huán)境下，將樊映川的高等數(shù)學(xué)習(xí)題集從頭到尾做了二遍，學(xué)習(xí)了許多邏輯、哲學(xué)……。還自學(xué)了三門外語，當(dāng)時已到可以閱讀大學(xué)課本的程度，終因我不是語言天才，加之在軍隊服務(wù)時用不上，20多年荒廢，完全忘光了。我當(dāng)年穿走爸爸的皮鞋，今天是十分后悔的。我那時是一個學(xué)生，是自由人，不用泥里水里跑，而爸爸那時是被押著做苦工，泥里、水里、冰冷、潮濕、……，他才真正需要。我那時只理解父母的溫暖，沒有理解他們的需要，也太自私了。
　　文革中，我家的經(jīng)濟狀況，陷入了比自然災(zāi)害時期還困難的境地。中央文革為了從經(jīng)濟上打垮走資派，下文控制他們的人均標(biāo)準生活費不得高于15元。而且，各級造反派層層加碼，真正到手的平均10元左右。我有同學(xué)在街道辦事處工作，介紹弟妹們在河里挖砂子，修鐵路抬土方……，弟妹們在我結(jié)婚時，大家集在一起，送了我100元。這都是他們在冰冷的河水中篩砂，修鐵路時在土方塌方中被掩埋……掙來的。那時的生活艱苦還能忍受，心痛比身痛要嚴重得多。由于父親受審查的背景影響，弟妹們一次又一次的入學(xué)錄取被否定，這個年代對他們的損失就是沒有機會接受高等教育。除了我大學(xué)讀了三年就開始文化大革命外，其他弟妹有些高中、初中、高小、初小都沒讀完，他們后來適應(yīng)人生的技能，都是自學(xué)來的。從現(xiàn)在的回顧來看，物質(zhì)的艱苦生活以及心靈的磨難，是我們后來人生的一種成熟的機會。
　　母親那時有嚴重的肺結(jié)核病，經(jīng)濟如此之困難，營養(yǎng)條件又差，還要承擔(dān)沉重的政治壓力，往牛棚送飯，抄檢查……，還幫助父親把檢查刻臘板，多印幾份，早一些解決問題。那時，社會上的油印機是為造反派服務(wù)的，不可能借用。母親就用一塊竹片削好，在臘紙上刮，印出檢查。……。母親由于得不到很好的治療，幾乎耳聾。
　　我那時在外地院校受影響較小，文革后期畢業(yè)分配時，整個中國已經(jīng)上千萬干部被打倒，我就顯得不孤立了。父親沒有作結(jié)論，因此，也不能作為分配的依據(jù)。后來我入伍參軍，也是如此理由，讓我過了關(guān)，所以我比弟妹們多了一種幸運。不過因為父親的問題，我一直沒有能通過入黨申請，直到粉碎四人幫以后。
　　文革對國家是一場災(zāi)難，但對我們是一次人生的洗禮，使我政治上成熟起來，不再是單純的一個書呆子。我雖然也參加了轟轟烈烈的紅衛(wèi)兵運動，但我始終不是紅衛(wèi)兵，這也是一件奇觀。因為父親受審的影響，哪一派也不批準我參加紅衛(wèi)兵。自己又不愿做司令，拉三、五個被社會拋棄的人，組一個戰(zhàn)斗隊，做一個袖章戴戴。那時戴上這種袖章是一種政治地位的象征。也羨慕家庭清白的同學(xué)。因此，只能跟在這些組織的外圍，瞎跑跑。
　　
改革開放

　　直到76年10月，中央一舉粉碎了“四人幫”，使我們得到了翻身解放。我一下子成了獎勵“暴發(fā)戶”。文革中，無論我如何努力，一切立功、受獎的機會均與我無緣。在我領(lǐng)導(dǎo)的集體中，戰(zhàn)士們立三等功、二等功、集體二等功，幾乎每年都大批涌出，而唯我這個領(lǐng)導(dǎo)者，從未受過嘉獎。我也從未有心中的不平，我已習(xí)慣了我們不應(yīng)得獎的平靜生活，這也是我今天不爭榮譽的心理素質(zhì)培養(yǎng)。粉碎“四人幫”以后，生活翻了個兒，因為我兩次填補過國家空白，又有技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，合乎那時的時代需要，突然一下子“標(biāo)兵、功臣……”部隊與地方的獎勵排山倒海式地壓過來，我這人也熱不起來，許多獎品都是別人去代領(lǐng)回來的，我又分給了大家。
　　78年3月我出席了全國科學(xué)大會，6000人的代表中，僅有150多人在35歲以下，我33歲。我也是軍隊代表中少有的非黨人士。在兵種黨委的直接關(guān)懷下，部隊未等我父親平反，就直接去為查清我父親的歷史進行外調(diào)，否定了一些不實之詞，并把他們的調(diào)查結(jié)論，也寄給我父親所在的地方組織。我終于加入了中國共產(chǎn)黨。后來又出席了黨的第十二次全國代表大會。父親把我與黨中央領(lǐng)導(dǎo)合影的照片，做了一個大大的鏡框，掛在墻上，全家都引以為自豪。
　　我父親也在粉碎“四人幫”后不久平反。由于那時百廢待興，黨組織需要盡快恢復(fù)一些重點中學(xué)，提高高考的升學(xué)率，讓他去做校長。文革前他是一個專科學(xué)校的校長。他不計較升降，不計較得失，只認為有了一種工作機會，全身心的就投進去了，很快就把教學(xué)質(zhì)量抓起來了，升學(xué)率達到了90％多，成為遠近聞名的學(xué)校。他直到84年75歲才退休。他說，他總算趕上了一個尾巴，干了一點事。他希望我們珍惜時光，好好干。至此，我們就各忙各的，互相關(guān)心不了了。我也親歷親見過，四川省委老領(lǐng)導(dǎo)楊超同志文革中二次復(fù)出，他的小孩一直與我們是朋友。文革初期他父親被關(guān)進監(jiān)獄中，當(dāng)時聽他女兒說過幾天組織要去監(jiān)獄與他父親談話，讓他重新出來任四川省委書記。他一出來都毫無怨言就投入了工作。我為老一輩的政治品德自豪，他們從牛棚中一放出來，一恢復(fù)組織生活，都拼命地工作。他們不以物喜，不以己悲，不計榮辱，愛國愛黨，忠于事業(yè)的精神值得我們這一代人、下一代人、下下一代人學(xué)習(xí)。生活中不可能沒有挫折，但一個人為人民奮斗的意志不能動搖。
　　我有幸在羅瑞卿同志逝世前三個月，有機會聆聽了他為全國科學(xué)大會軍隊代表的講話，說未來十幾年來是一個難得的和平時期，我們要抓緊全力投入經(jīng)濟建設(shè)。我那時年輕，缺少政治頭腦，并不明白其含意。過了二、三年大裁軍，我們整個兵種全部裁掉，我才理解了什么叫預(yù)見性的領(lǐng)導(dǎo)。82年，在黨的“十二大”期間，我們基建工程兵小組與鐵道兵小組的中心話題就是裁軍，因為一開完“十二大”，我們就要整建制的離開軍隊，實在是有些戀戀難舍，畢竟我們習(xí)慣了十幾、廿年的軍隊生活。當(dāng)時，父、母也不太理解黨的開放改革，也認為離開軍隊太可惜。
　　走入地方后，不適應(yīng)商品經(jīng)濟，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當(dāng)經(jīng)理也栽過跟斗，被人騙過。后來也是無處可以就業(yè)，才被迫創(chuàng)建華為的。華為的前幾年是在十分艱難困苦的條件下起步的。這時父母、侄子與我住在一間十幾平方的小房里，在陽臺上做飯。他們處處為我擔(dān)心，生活也十分節(jié)省，攢一些錢說是為了將來救我。（聽妹妹說，母親去世前二月，還與妹妹說，她存有幾萬元，以后留著救哥哥，他總不會永遠都好。母親在被車撞時，她身上只裝了幾十元錢，又未裝任何證件，是作為無名氏被110搶救的。中午吃飯時，妹妹、妹夫發(fā)現(xiàn)她未回來，四處尋找，才知道遇車禍?？蓱z天下父母心，一個母親的心多純。）當(dāng)時在廣東賣魚、蝦，一死就十分便宜，父、母他們專門買死魚、死蝦吃，說這比內(nèi)地還新鮮呢！晚上出去買菜與西瓜，因為賣不掉的菜，便宜一些。我也無暇顧及他們的生活，以致母親糖尿病嚴重我還不知道，是鄰居告訴我的。華為有了規(guī)模發(fā)展后，管理轉(zhuǎn)換的壓力十分巨大，我不僅照顧不了父母，而且連自己也照顧不了，我的身體也是那一段時間累垮的。我父母這時才轉(zhuǎn)去昆明我妹妹處定居。我也因此理解了要奮斗就會有犧牲，華為的成功，使我失去了孝敬父、母的機會與責(zé)任，也消蝕了自己的健康。
　　我總認為母親身體很好，還有時間。我身體不好，以及知識結(jié)構(gòu)、智力跟不上時代，也將逐步退出歷史舞臺，總會有時間陪陪她的。沒想到飛來橫禍?；仡櫸易约阂炎哌^的歷史，捫心自問，我一生無愧于祖國、無愧于人民，無愧于事業(yè)與員工，無愧于朋友，唯一有愧的是對不起父、母，沒條件時沒有照顧他們，有條件時也沒有照顧他們。我知道我的情況比絕大多數(shù)人要好，為了忘卻紀念，也一吐為快。
　　爸爸、媽媽，千聲萬聲呼喚您們，千聲萬聲喚不回。
　　逝者已經(jīng)逝去，活著還要前行。
　　 ——2001年2月8日于深圳
活下去，是企業(yè)的硬道理
深圳華為公司總裁任正非
企業(yè)要一直活下去，不要死掉。

　　作為一個自然人，受自然規(guī)律制約，有其自然生命終結(jié)的時間；作為一個法人，雖然不受自然規(guī)律的約束，但同樣受到社會邏輯的約束。一個人再沒本事也可以活60歲，但企業(yè)如果沒能力，可能連6天也活不下去。如果一個企業(yè)的發(fā)展能夠順應(yīng)自然法則和社會法則，其生命可以達到600歲，甚至更長時間。中國古人所講的"道法自然"講的就是這個道理。我們現(xiàn)在講的實事求是也是這個道理。企業(yè)的經(jīng)營管理必須"法"（遵循）自然法則和社會法則，必須不斷地求"是"（規(guī)律）。

　　對華為公司來講，長期要研究的是如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎(chǔ)是不斷提高核心競爭力，而提高企業(yè)競爭力的必然結(jié)果是利潤的獲得，以及企業(yè)的發(fā)展壯大。這是一個閉合循環(huán)。

　　對于個人來講，我沒有遠大的理想，我思考的是這兩、三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重視近期的管理進步，而不是遠期的戰(zhàn)略目標(biāo)?；钕氯ィ肋h是硬道理。近期的管理進步，必須有一個長遠的目標(biāo)方向，這就是核心競爭力的提升。公司長遠的發(fā)展方向是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，這是公司核心競爭力的重要體現(xiàn)。有了這個導(dǎo)向，我們抓近期的管理就不會迷失方向。朝著這個方向發(fā)展，我們的近期發(fā)展和遠期發(fā)展就不會產(chǎn)生矛盾，我們的核心競爭力就會得到升華，我們也就有生存的理由和生存的價值。

　　在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地管理進步。

　　我們引入美國Hay公司的薪酬和績效管理的目的，就是因為我們看到沿用過去的主辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續(xù)活下去?，F(xiàn)在我們需要脫下草鞋，換上一雙美國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)走過的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長時間，他們走過的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們先僵化和機械引入Hay系統(tǒng)的唯一理由，換句話講，因為我們要活下去。

　　美國在人力資源管理上比較成功，使美國的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新機制發(fā)揮得比較好。這種創(chuàng)新精神有很多外部原因在發(fā)生作用，例如政策、法規(guī)等，內(nèi)部原因中最重要的是薪酬這個因素在起作用。

　　華為公司從一個分公司發(fā)展過來，是在中國發(fā)展起來的，外部資源不像美國那樣豐富，發(fā)展是憑著感覺走，缺乏理性、科學(xué)性和規(guī)律，因此要借助美國的經(jīng)驗和方法，借用外腦。

　　我們現(xiàn)在向Hay公司買一雙"美國鞋"（西方鞋），中國人可能穿不進去，在管理改進和學(xué)習(xí)西方先進管理方面，我們的方針是"削足適履"，對系統(tǒng)先僵化，后優(yōu)化，再固化。

　　我們必須全面、充分、真實地理解Hay公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是簡單機械地引進片面、支離破碎的東西。我們有很大的決心向西方學(xué)習(xí)。在華為公司，很多方面不是在創(chuàng)新，而是在規(guī)范，這就是我們向西方學(xué)習(xí)的一個很痛苦的過程。正像一個小孩，在小的時候，為生存而勞碌，腰都壓彎了，長大后骨骼定形后改起來很困難。因此，我們在向西方學(xué)習(xí)過程中，要防止東方人好幻想的習(xí)慣，否則不可能真正學(xué)習(xí)到管理的真諦。

　　當(dāng)我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會打破Hay公司的體系，進行創(chuàng)新。我們那時將引入一批"胸懷大志，一貧如洗"的優(yōu)秀人才，他們不會安于現(xiàn)狀，不會受舊規(guī)范的約束，從而促使我們的人力資源管理體系再次裂變，促進企業(yè)的再次增長。

　　企業(yè)的發(fā)展要保持節(jié)奏，寬嚴有度。在企業(yè)初創(chuàng)時期，必須有嚴格的管理和控制體系，而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，必須保持適當(dāng)?shù)膶捤?，不驕不躁，保?6度的體溫，激勵創(chuàng)新。

　　我們公司的薪酬制度不能導(dǎo)向福利制度。如果公司的錢多，應(yīng)捐獻給社會。公司的薪酬要使公司員工在退休之前必須依靠奮斗和努力才能得到。如果員工不努力，不奮斗，不管他們多有才能，也只能請他們離開公司。

　　此外，管理既要走向規(guī)范化，又要創(chuàng)新，又要對創(chuàng)新進行管理，形成相互推動和制約機制。

　　結(jié)果也許是數(shù)十年、數(shù)百年才看得到。要告訴后代沒有吃到最好的蘋果，永遠需要改進、完善，不能讓他們將我們?nèi)〉玫姆椒ㄉ窕?，那樣的話，整個操作就都毫無意義了。
華為的冬天
來自：華為老總在內(nèi)部的講話

公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。
我到德國考察時，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國恢復(fù)得這么快，當(dāng)時很感動。他們當(dāng)時的工人團結(jié)起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經(jīng)濟建設(shè)，所以戰(zhàn)后德國經(jīng)濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來?；蛘咪N售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機。如果兩者同時都進行，都不能挽救公司，想過沒有。
十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。
目前情況下，我認為我們公司從上到下，還沒有真正認識到危機，那么當(dāng)危機來臨的時刻，我們可能是措手不及的。我們是不是已經(jīng)麻木，是不是頭腦里已經(jīng)沒有危機這根弦了，是不是已經(jīng)沒有自我批判能力或者已經(jīng)很少了。那么，如果四面出現(xiàn)危機時，那我們可能是真沒有辦法了。那我們只能說“你們別罷工了，我們本來就準備不上班了，快關(guān)了機器，還能省點電。”如果我們現(xiàn)在不能研究出現(xiàn)危機時的應(yīng)對方法和措施來，我們就不可能持續(xù)活下去。
這三年來的管理要點講的都是人均效益問題。不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此一個企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠地、持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長。當(dāng)然，這不僅僅是當(dāng)前財務(wù)指標(biāo)的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長。企業(yè)不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力。我們有一位員工寫了一篇文章《還能改進嗎？還能改進嗎？》，只有不斷改進，我們才有希望。但是華為公司有多少員工在本職崗位上在改進，有多少人在研究還能再改進。我們的干部述職報告所有指標(biāo)都是人均效益指標(biāo)。人均效益指標(biāo)降低了，我們就堅定不移地降工資。如果你連降工資都不能接受，我認為你就沒有必要再留在華為公司奮斗了。一個部門領(lǐng)導(dǎo)沒有犯過什么錯誤，但人均效益沒有增長，他應(yīng)下臺了。另一個部門的領(lǐng)導(dǎo)犯過一些錯誤，當(dāng)然不是品德錯誤，是大膽工作，大膽承擔(dān)責(zé)任，缺經(jīng)驗而產(chǎn)生的錯誤，而人均效益增長，他應(yīng)受到重視。若他犯的錯誤，是集體討論過的，錯了以后又及時改正了，他應(yīng)受到提拔。各級干部部門，要防止明哲保身的干部被晉升。在一個系統(tǒng)中，人均效益的指標(biāo)連續(xù)不增長，那么主要部門領(lǐng)導(dǎo)與干部部門的人，應(yīng)全部集體辭職。因為，人是他們選的，您選了些什么人。
在當(dāng)前情況下，我們一定要居安思危，一定要看到可能要出現(xiàn)的危機。大家知道，有個是世界上第一流的公司，確實了不起，但去年說下來就下來了，眨眼之間這個公司就幾乎崩潰了。當(dāng)然，他們有很好的基礎(chǔ)研究，有良好的技術(shù)儲備，他們還能東山再起。最多這兩年衰退一下，過兩年又會世界領(lǐng)先。而華為有什么呢？我們沒有人家雄厚的基礎(chǔ)，如果華為再沒有良好的管理，那么真正的崩潰后，將來就會一無所有，再也不能復(fù)活。
華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。
一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板
我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價格下降幅度 一年還不止只百分之十五吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。在管理改進中，一定要強調(diào)改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅持均衡發(fā)展，不斷地強化以流程型和時效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻率。為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)……等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價值。我們重視技術(shù)、重視營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都是很重要的。對研發(fā)相對用服來說，同等級別的一個用服工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售后服務(wù)體系不給認同，那么這體系就永遠不是由優(yōu)秀的人來組成的。不是由優(yōu)秀的人來組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導(dǎo)就能修好，我們將省了多少成本??！因此，我們要強調(diào)均衡發(fā)展，不能老是強調(diào)某一方面。比如，我們公司老發(fā)錯貨，發(fā)到國外的貨又發(fā)回來了，發(fā)錯貨運費、貨款利息不也要計成本嗎？因此要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。我們這幾年來研究了很多產(chǎn)品，但IBM還有許多西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費很大，因為我們研究了很多好東西就是賣不出去，這實際上就是浪費。我們不重視體系的建設(shè)，就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系，要強調(diào)公司整體核心競爭力的提升。
　二、對事負責(zé)制，與對人負責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系。
為什么我們要強調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責(zé)，這就是對事負責(zé)制。事事請示，就是對人負責(zé)制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？現(xiàn)在我們機關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T，以及相當(dāng)?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進入分撿、清理，制造一些人的工作機會。制造這些復(fù)雜的文件，搞了一些復(fù)雜的程序，以及不必要的報表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機關(guān)干部。機關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關(guān)。秘書有權(quán)對例行的管理工作進行處理，經(jīng)理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。一定要減少編制，我們的機關(guān)編制是過于龐大的。在同等條件下，機關(guān)干部是越少越好，當(dāng)然不能少得一個也沒有。因此我們一定堅定不移地要把一部分機關(guān)干部派到直接產(chǎn)生增值的崗位上去。機關(guān)的考評，應(yīng)由直接服務(wù)部門進行打分，它要與機關(guān)的工資、獎金的組織得分掛勾。這也是客戶導(dǎo)向，內(nèi)部客戶也是客戶。
市場部機關(guān)是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關(guān)干部。辦事處每一個月把所有的數(shù)據(jù)填一個表，放到數(shù)據(jù)庫里，機關(guān)要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫里找。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數(shù)據(jù)庫小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關(guān)打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務(wù)于你們，使你作戰(zhàn)有力。龐大的機關(guān)一定要消腫。在這個變革過程中，會觸及到許多人的利益，也會碰到許多矛盾，領(lǐng)導(dǎo)干部要起模范作用。要有人敢于承擔(dān)責(zé)任，不敢承擔(dān)責(zé)任的人就不能當(dāng)干部。當(dāng)工程師也很光榮嘛。
在本職工作中，我們一定要敢于負責(zé)任，使流程速度加快。對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當(dāng)了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。
三、自我批判，是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具
我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判?？偟哪繕?biāo)是要提升公司整體核心競爭力。為什么要強調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化，走向國際化。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優(yōu)化自己。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止。干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責(zé)任心、使命感。我們對普通員工不作獻身精神要求，他們應(yīng)該對自己付出的勞動，取得合理報酬。只對有獻身精神的員工作要求，將他們培養(yǎng)成干部。另外，我們對高級干部實行嚴要求，不對一般干部實施嚴要求。因為都實施嚴要求，我們管理成本就太高了。因為管他也要花錢的呀，不打糧食的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認為公司內(nèi)部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風(fēng)細雨。我認為，批評別人應(yīng)該是請客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，二年也可以，三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，象繪畫，繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風(fēng)細雨式最好。我相信只要我們持續(xù)下去，這比那種暴風(fēng)急雨式的革命更有效果。
　四、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度。
我們要堅定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態(tài)。才會使有貢獻、有責(zé)任心的人盡快成長起來。激勵機制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。
什么叫領(lǐng)導(dǎo)？什么叫做政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了。但不能說50年、100年以后，阿拉伯人不會發(fā)展起來，今天不以土地換和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，沙龍是強硬派，會為猶太人爭得近期利益，人們擁護了他。我終于看到一次猶太人也象我們一樣的短視。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，但推進組織目的，要注意工作方法。一時犧牲的是眼前的利益，但換來的是長遠的發(fā)展。我曾經(jīng)在與一個世界著名公司，也是我司全方位的競爭對手的合作時講過，我是拉賓的學(xué)生，我們一定要互補、互助，共同生存。我只是就崇敬拉賓，來比喻與競爭對手的長期戰(zhàn)略關(guān)系。如何掌握任職資格的應(yīng)用，是對各級干部的考驗。我們公司在推行激勵機制時，不要有短期行為，我們要強調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到他的短期貢獻，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。同時，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關(guān)鍵事件逆向考事，事就是事情的事。對每一件錯誤要逆向去查，找出根本原因，以改進。并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的干部。我認為正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要從目標(biāo)決策管理的成功，特別是成功的過程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)干部。在失敗的項目中，我們要善于總結(jié)，其中有不少好干部也應(yīng)得到重視。要避免考績絕對化、形而上學(xué)。特別是要從有實踐經(jīng)驗、有責(zé)任心、有技能，且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工中選拔和培養(yǎng)骨干。
干部要有敬業(yè)精心、獻身精神、責(zé)任心和使命感。區(qū)別一個干部是不是一個好干部，是不是忠臣，標(biāo)準有四個：第一，你有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有獻身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責(zé)任心和使命感。我們的員工是不是都有責(zé)任心和使命感？如果沒有責(zé)任心和使命感，為什么還想要當(dāng)干部。如果你覺得還是你有一點責(zé)任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的。
五、不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機關(guān)。
廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關(guān)的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機關(guān)，為什么？因為我們建設(shè)了IT。為什么要建設(shè)IT？道路設(shè)計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個火車。因此當(dāng)我們公司組織體系和流程體系建設(shè)起來的時候，就不要這么多的高級別干部，方丈就少了。建立流程的目的就是要提高單位生產(chǎn)效率，減掉一批干部。如果一層一層都減少一批干部，我們的成本下降很快。規(guī)范化的格式與標(biāo)準化的語言，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴大。信息越來越發(fā)達，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的官員就會越來越少，成本就下降了。要保證IT能實施，一定要有一個穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定的流程。盲目創(chuàng)新只會破壞這種效率。我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。變革，究竟變什么？這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運行，不因有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非我們整體設(shè)計或大流程設(shè)計時發(fā)現(xiàn)缺陷，而且這個缺陷非改不可，其它時候就不要改了。今年所有的改革必須經(jīng)過嚴格的審批、證實，不能隨意去創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新和改革的成本太高。我們要堅持“小改進，大獎勵”。“小改進、大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針。應(yīng)在小改進的基礎(chǔ)上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標(biāo)流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、化、再固化。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來，這種創(chuàng)新就不需要，是無能的表現(xiàn)。這是制造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項目，但每個變革項目都要以貢獻率來考核。 既要實現(xiàn)高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜復(fù)雜，步履艱難，任重而道遠。各級干部要有崇高的使命感和責(zé)任意識，要熱烈而鎮(zhèn)定，緊張而有秩序。“治大國如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯誤。大家在處理相互之間的人際關(guān)系上也要保持冷靜，稍不冷靜就惹麻煩。千萬不要有浮躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些沖動，多一些理智。我們要堅決反對形而上學(xué)、幼稚浮躁、機械教條和唯心主義。在管理進步中一定要實事求是，特別要反對形左實右。表面上去做得很正確，其實效率是很低的。
六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要。
我們要繼續(xù)堅持業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會計為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設(shè)。什么叫業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，就是要敢于創(chuàng)造和引導(dǎo)需求，取得“機會窗”的利潤。也要善于抓住機會，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會計為監(jiān)督，就是為保障業(yè)務(wù)實現(xiàn)提供規(guī)范化的財經(jīng)服務(wù)，規(guī)范化就可以快捷、準確和有序，使帳務(wù)維護成本低。規(guī)范化是一把篩子，在服務(wù)的過程中也完成了監(jiān)督。要把服務(wù)與監(jiān)控融進全流程。我們也要推行逆向?qū)徲?，追溯?zé)任，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部，鏟除沉淀層。以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會計為監(jiān)督的管理模式，就是要為推行區(qū)域、業(yè)務(wù)的行政管理與統(tǒng)一財務(wù)服務(wù)的行政管理相分離做準備（財務(wù)IT，將實行全國、全球統(tǒng)一管理）。
七、面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)。
我們要以正確的心態(tài)面對變革。什么是變革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構(gòu)，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過程，是促使企業(yè)核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個正確的心態(tài)來對待。如果沒有一個正確的心態(tài)，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導(dǎo)，才會避免以后的過度裁員。
我在美國時，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時談到，IT是什么？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業(yè)競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財務(wù)四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預(yù)計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。今天要看到這個局面，我們現(xiàn)在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，象日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就是強調(diào)來去自由。同時，公司與社會間的勞動力交流是必要的，公司不用的、富余的勞動力在社會上其它地方可能是需要的，社會上也許有一些我們短缺的。公司內(nèi)長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動。我們要及時地疏導(dǎo)員工到新崗位上去，才會避免以后過度裁員。內(nèi)部流動是很重要的。當(dāng)然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天來說，我們各級部門真正關(guān)懷干部，就不是保住他，而是要疏導(dǎo)他，疏導(dǎo)出去。在新崗位上盡量使用和訓(xùn)練老員工，老員工也應(yīng)積極去占領(lǐng)，不然補充了新人，他也有選擇的權(quán)利。只有公司核心競爭力提升，才會有全體員工價值實現(xiàn)機會。我們要消除變革中的阻力，這種阻力主要來自高中級干部。我們正處在一個組織變革的時期，許多高中級干部的職務(wù)都會相對發(fā)生變動。我們愿意聽取干部的傾訴，但我們也要求干部服從，否則變革無法進行。待三年后，變革已進入正常秩序，我們愿意遵照干部的意愿及工作崗位的可能，接受干部的調(diào)整愿望。對于干部，我們只有這樣一個方法，愿意聽你們訴一訴，訴完后還是要到分配的崗位工作。對于基層員工要“干一行，愛一行，專一行”，努力提高自己本職工作的技能。要嚴格控制基層員工的轉(zhuǎn)崗，轉(zhuǎn)崗一定要得到嚴格的審查與批準。我認為基層員工就是要發(fā)展專業(yè)技能，專業(yè)技能提高了也可以拿高工資。對已經(jīng)轉(zhuǎn)崗的和以后還要轉(zhuǎn)崗的，只要不能達到新崗位的使用標(biāo)準，而原工作崗位已由合格員工替代的，建議各部門先勸退。各部門不能在自己的流程中，有多余的冗積和沉淀。哪一個部門的干部工作效率不高，應(yīng)由這一個部門的一把手負責(zé)任。我們要減少工作協(xié)調(diào)與調(diào)度會議，即使對于那些必須開的、開完要立即實行的會議，也要減少參加這些會議的人員數(shù)量。同時要禁止技能培訓(xùn)類遠期的目標(biāo)的會議在上班時間召開，其他活動如體檢、溝通、聯(lián)歡之類活動，更不得在上班時間舉行，要確保工作時間與質(zhì)量得到貫徹落實?！　?
八、模板化是所有員工快速管理進步的法寶
我們認為規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化，什么叫做規(guī)范化？就是我們把所有的標(biāo)準工作做成標(biāo)準的模板，就按模板來做。一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復(fù)運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了。我們認為，抓住主要的模板建設(shè)，又使相關(guān)的模板的流程連結(jié)起來，才會使IT成為現(xiàn)實。在這個問題，我們要加強建設(shè)。
九、華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的。
現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準備，與技能準備。
我們在討論危機的過程中，最重要的是要結(jié)合自身來想一想。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。我們提拔干部時，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業(yè)精神、獻身精神、責(zé)任心和使命感。危機并不遙遠，死亡卻是永恒的，這一天一定會到來，你一定要相信。從哲學(xué)上，從任何自然規(guī)律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認識到我們存在的問題，我們就能延緩這個時候的到來。繁榮的背后就是蕭條。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相輔相背的，不可能有絕對的。今年我們還處在快速發(fā)展中，員工的收入都會有一定程度的增加，在這個時期來研究冬天的問題，比較瀟灑，所以我們提前到繁榮時期來研究這個問題。我們不能居安思危，就必死無疑。
危機的到來是不知不覺地，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團結(jié)好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機會。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發(fā)牢騷，說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。我認為，每一個人都要站在嚴格要求自己的角度說話，同時也要把自己的家屬管好。一個傳播小道消息、不能自律的人，是不能當(dāng)干部的，因為你部下的許多事你都知道，你有傳播習(xí)慣，你不會觸及部下？他們能相信您？因此，所有的員工都要自律以及制止小道消息的傳播，幫助公司防止這些人成為干部。
十、安安靜靜地應(yīng)對外界議論
對待媒體的態(tài)度，希望全體員工都要低調(diào)，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責(zé)任，對企業(yè)的有效運行負責(zé)任。對政府的責(zé)任就是遵紀守法，我們?nèi)ツ杲唤o國家的增值稅、所得稅是18個億，關(guān)稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七、八十，可能要給國家交到四十多個億。我們已經(jīng)對社會負責(zé)了。媒體有他們自己的運作規(guī)律，我們不要去參與，我們有的員工到網(wǎng)上的辯論，是幫公司的倒忙。媒體說你好，你也別高興，你未必真好。說你不好，你就看看是否有什么地方可改進，實在報道有出入的，不要去計較，時間長了就好了。希望大家要安安靜靜的。前幾年國外媒體說我們資不抵債，虧損嚴重，快要垮了，不是它說垮就垮的。也許它還麻痹了競爭對手，幫我們的忙。半年前，也還在說我司資不抵債，突然去年年底美國媒體又說我司富得流油，還說我有多少錢。我看公司并不富，我個人也沒多少錢。你們看我象有錢人嗎？你們最了解，我常常被人誤認為老工人。財務(wù)對我最了解，我去年年底，才真真實實還清了我欠公司的所有帳，這世紀才成為無債的人。當(dāng)然我買了房子、買了車。我原來是10萬元買了一臺廣州廠處理的標(biāo)志車，后來許多領(lǐng)導(dǎo)與我談，還是買一個好一些的車，萬一車禍能抗一下。所以媒體說我們富，就富了？我看未必。而且美國媒體別有用心的編造，不知安的什么心。所以我們的員工都要自律，也要容忍人家的不了解，不要去爭論。有時候媒體炒作我們，我們的員工要低調(diào)，不要響應(yīng)，否則就是幫公司的倒忙。
我肯定的說，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產(chǎn)，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。要持續(xù)發(fā)展，沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規(guī)律，不可抗拒的，我也以平常心對待。
我認為，我們要嚴格要求自己，把自己的事做好，把自己不對的地方改正。別人說的對的，我們就改了；別人說的不對的，時間長了也會證實他說的沒道理。我們要以平常心對待。我希望大家真正能夠成長起來，挑起華為的重擔(dān)，分擔(dān)整個公司的憂愁，使公司不要走上滅亡。為了大家，大家要努力。希望大家正確對待社會上對我們的一些議論，希望大家安安靜靜的。我想，每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會的事由社會管，我們只要做一個遵紀守法的公民，就完成了我們對社會的責(zé)任。只有這樣我們公司才能安全、穩(wěn)定。不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴格自律，不該說的話不要亂說。特別是干部要管好自己的家屬。我們?nèi)A為人都是非常有禮儀的人。當(dāng)社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人；當(dāng)這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。
沉舟,擾锨Х?，病树前头万木春。网戮J傻謀┑?，必将哆h⑷旰蟮慕ㄉ柙て誆跋歟鞘敝圃煲稻凸咝越肓聳賬酢Ｑ矍暗姆比偈喬凹改暉绱笳塹墓咝越峁?。加H∫瘓浠?ldquo;物極必反”，這一場網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會象它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下。
數(shù)字不是全部，精采才是人生！
北國之春
華為公司總裁 任正非

2001年6月29日，《華為人》報上發(fā)表了一篇題為《北國之春》的文章，這是華為公司總裁任正非今年繼《華為的冬天》之后的又一次深度思維，一時間引起無數(shù)人的共鳴，在網(wǎng)上爭相傳頌。現(xiàn)將全文轉(zhuǎn)發(fā)如下，以饗讀者。

　　我曾數(shù)百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼?！侗眹骸吩髡叩膭?chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當(dāng)今青年人誤認為的一首情歌。

　　在櫻花盛開春光明媚的時節(jié)，我們踏上了日本的國土。此次東瀛之行，我們不是來感受異國春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來學(xué)習(xí)度過冬天的經(jīng)驗。

　　北國之春總會來臨

　　一踏上日本國土，給我的第一印象還是與十年前一樣寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適。從偏遠的農(nóng)村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣井然有序；人還是那樣慈祥、和善、彬彬有禮，腳步還是那樣匆匆；從拉面店的服務(wù)員，到鄉(xiāng)村小旅館的老太太，從大公司的上班族，到……所有人都這么平和、樂觀和敬業(yè)，他們是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜為他人服務(wù)的機會，工作似乎是他們最高的享受，沒有任何躁動、不滿與怨氣。在我看來，日本仍然是十年前的日本，日本人還是十年前的日本人。

　　但誰能想到，這十年間日本經(jīng)受了戰(zhàn)后最嚴寒和最漫長的冬天。正因為現(xiàn)在的所見所聞，是建立在這么長時間的低增長時期的基礎(chǔ)上，這使我感受尤深。日本絕大多數(shù)企業(yè)，近八年沒有增加過工資，但社會治安仍然比北歐還好，真是讓人贊嘆。日本一旦重新起飛，這樣的基礎(chǔ)一定讓它一飛沖天。華為若連續(xù)遭遇兩個冬天，就不知道華為人是否還會平靜，沉著應(yīng)對，克服困難，期盼春天。

　　日本從20世紀90年代初起，連續(xù)十年低增長、零增長、負增長……這個冬天太長了。日本企業(yè)是如何度過來的，他們遇到了什么困難，有些什么經(jīng)驗，能給我們什么啟示？

　　這是我們赴日訪問的目的所在。

　　華為經(jīng)歷了十年高速發(fā)展，能不能長期持續(xù)發(fā)展，會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長；企業(yè)的結(jié)構(gòu)與管理上存在什么問題; 員工在和平時期快速晉升，能否經(jīng)受得起冬天的嚴寒; 快速發(fā)展中的現(xiàn)金流會不會中斷，如在江河凝固時，有涓涓細流，不致使企業(yè)處于完全停滯……這些都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)預(yù)先研究的。華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應(yīng)對華為的冬天？

　　這是我們在日本時時思索和討論的話題。

　　奮斗是一個民族崛起的動力源泉

　　在一個偏僻鄉(xiāng)村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他們?yōu)槲覀儫崆榈匮莩恕独W(wǎng)小調(diào)》，我們也情不自禁地與他們同唱北海道民歌《北國之春》。 他們那樣樂觀、熱情、無憂無慮，感染了我。相比之下，我感到中國老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我們父輩們沉重的心情，他們至死也沒有輕松過。

　　我曾數(shù)百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼。《北國之春》原作者的創(chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當(dāng)今青年人誤認為的一首情歌。

　　當(dāng)一個青年背井離鄉(xiāng)，遠離親人，去為事業(yè)奮斗，惟有媽媽無時無刻不在關(guān)懷他，以至城里不知季節(jié)已變換，在春天已經(jīng)來臨時，還給他郵來棉衣御嚴冬。而我再沒有媽媽會給我寄來折耳根（魚腥草）、山野菜、辣腸……了，這一切只能長存于永恒的記憶。兒行千里母擔(dān)擾，天下父母都一樣，擔(dān)憂著兒女。我寫的《我的父親母親》一文，日本朋友也譯成了日文、英文讓員工傳閱，他們誤認為我是孝子。我是因為沒有盡到照顧父母的責(zé)任，精神才如此內(nèi)疚與痛苦。我把全部精力獻給了工作，忘了父母的安危，實際上是一個不稱職的兒子。

　　一個人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經(jīng)五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？

　　棣棠叢叢，朝霧蒙蒙，靜靜的水車，小屋，與陣陣無憂無慮的兒歌聲相伴的是父兄的沉默寡言。我們多數(shù)人能去讀大學(xué)，都是父兄默默獻出自己的結(jié)果。他們含辛茹苦的，一點一點的勞動積攢，來供應(yīng)遠在他鄉(xiāng)孤立無助的游子，他們自身反而沒有文化。他們用自己堅硬的脊梁，為我們搭起了人生和事業(yè)的第一個臺階。但愿他們別太苦了自己了，愁時相對無言也沽兩杯薄酒。我們千萬不要忘記他們，千萬不要嫌棄他們，千萬不要忘記報答他們。

　　由此我想到，我們每一個人的成功，都來自親人的無私奉獻，我們生活、工作和事業(yè)的原動力，首先來自媽媽御冬的寒衣，來自沉默寡言的父兄，故鄉(xiāng)的水車、小屋、獨木橋，還有曾經(jīng)愛過你但已分別的姑娘……

　　《北國之春》是日本人民奮斗的一個縮寫。

　　我親自領(lǐng)悟過日本人民的勤奮，沒有他們這種精神，就很難用二三十年時間，就從二戰(zhàn)的廢墟中崛起。日本民族善于精工，在產(chǎn)品經(jīng)濟時代大放過光芒，讓全世界人民對日本人民刮目相看。我也領(lǐng)教了他們在困難時期戰(zhàn)勝蕭條的忍耐與樂觀精神。

　　日本是一個島國，國土面積狹小，而且大多數(shù)是高山，日本民族因而養(yǎng)成了善于把“長大厚重”的東西，作成“短小薄輕”，長期養(yǎng)成了精工的習(xí)慣。小小的花園，是那樣的美輪美奐; （上接第F3版） 小小的街道是那樣的整齊、精美，以至任何一個角落都讓人舒適愜意。小小的功能強大的相機; 曾經(jīng)風(fēng)馳電掣般席卷世界市場的家用電器；一個無煤炭、鐵礦、石油……的國家，生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)汽車遍布全球。日本人民的勤勞，與德國民族的執(zhí)著，在機電產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)時代，震撼了世界。他們無怨無悔，勤奮努力，不斷奉獻的精神，創(chuàng)建了日本的繁榮。

　　日本目前雖然遇到了困難，但其國民的忍耐、樂觀、勤奮和奮斗的精神未變，信念未變，對生活和工作的熱愛未變。天道酬勤，相信日本能夠度過這寒冷的冬天。

　　日本經(jīng)濟怎么了？

　　戰(zhàn)后，日本50年代經(jīng)濟主要靠軍需訂貨和美國的扶持起步，六七十年代在機電產(chǎn)品制造業(yè)上，日本是世界的中心，那時的附加值主要在制造業(yè)上。在此基礎(chǔ)上，日本經(jīng)濟迅速起飛。冷戰(zhàn)結(jié)束后，美國迅速把軍工技術(shù)轉(zhuǎn)向民用，促成了信息技術(shù)的迅猛發(fā)展。由于信息技術(shù)進入工業(yè)體系，其產(chǎn)業(yè)的附加值很快轉(zhuǎn)移到核心技術(shù)研發(fā)以及銷售環(huán)節(jié)，制造業(yè)開放成為競爭劇烈而獲利微薄的合同制造，以制造為競爭優(yōu)勢的日本受到了重創(chuàng)。

　　在批量生產(chǎn)、批量銷售、物質(zhì)生產(chǎn)效率甚高的70時代，日本經(jīng)濟的成長率約10％；80年代后，以混合創(chuàng)新、知識生產(chǎn)率為中心的環(huán)境發(fā)生變化，日本企業(yè)的體制，并沒有隨之變化，很快便由世界經(jīng)濟中心滑向利益圈的邊緣，成長率不大于4％; 90年代以后，在以市場經(jīng)濟全球化、知識價值增值、信息化社會的大發(fā)展環(huán)境下，日本企業(yè)的體制仍然沒有根本改變，一下子被拋到這種經(jīng)濟圈的外面，成長率約２％左右。日本企業(yè)曾經(jīng)大為成功過，但企業(yè)不可能靠一種體制實現(xiàn)長期持續(xù)增長。華為曾經(jīng)成長過的模式就這么可靠嗎？也值得我們反思。

　　在日本經(jīng)濟飛速發(fā)展的時期，美國視日本與德國為假想敵。他們認真研究了日、德的弱勢。針對日、德的封閉政策，美國實行開放的政策，采取的是引進世界優(yōu)秀人才到美國工作，引進所有國家的先進技術(shù)，炒旺股市，吸引全世界的資金。而且日本相對是單一民族的國家，內(nèi)部缺少競爭，人民的收入水平較為平均，也抑制了創(chuàng)新。日本雖然早已參加ＷＴＯ，政府的開放，不等于市場的開放，日本人民的愛國情結(jié)，使外國企業(yè)與產(chǎn)品在日本發(fā)展困難，例如媒體前些年廣為宣傳的日本人民出國也多乘日航班機（當(dāng)然日航服務(wù)好是一個原因），甚至出國旅游也帶著日本的大米和醬油。因此，外國企業(yè)在日本的發(fā)展不足以激活日本的內(nèi)部競爭。只有激烈的競爭才會促使創(chuàng)新，日本在創(chuàng)新上是不足的，使原有的優(yōu)勢不能持續(xù)下來。

　　現(xiàn)階段使日本制造業(yè)走入困境的是創(chuàng)新不足，真正拖累日本經(jīng)濟是由于日本房地產(chǎn)業(yè)的大量壞賬。日本在經(jīng)濟騰飛的年代，田中角榮提出了日本列島改造計劃，由于當(dāng)時日本企業(yè)與人民都很有錢，島國的土地資源又少，一下子地價暴漲，房產(chǎn)暴漲，連續(xù)幾十年的興旺，地產(chǎn)歷年投入不低于幾百兆億日元。當(dāng)金融危機到來時，加上制造業(yè)創(chuàng)新乏力，收益銳減，一下子地產(chǎn)就大幅跌價，使擁有地產(chǎn)的公司，許多成為了負資產(chǎn)，債務(wù)累累。這些地方公司的錢主要來自銀行，銀行也有被拖垮的危險。不去掉這些不良債務(wù)，企業(yè)就翻不過身來。當(dāng)然，日本當(dāng)時若乘著經(jīng)濟繁榮的時機，實行多元文化，大量引進人才，振興教育，破除平均主義，促進內(nèi)部的競爭，把凝聚力耗散掉，激發(fā)出新的能量，使制造業(yè)的雄風(fēng)依舊，地產(chǎn)業(yè)再實行逐步收縮的方式，經(jīng)濟也不一定會垮下來。

　　與日本國情顧問竹內(nèi)倫樹教授的交流，對我啟發(fā)很深。日本不乏有識之士，他們真正理解日本的國情，清楚日本的病癥所在，也明白日本走出困境的必由之路。相信他們目前遇到的困難，是結(jié)構(gòu)調(diào)整上的困難，他們一定會重新走向振興之路。

　　相比日本，中國的經(jīng)濟發(fā)展有很大的優(yōu)勢。日本基礎(chǔ)設(shè)備十分完備，找不到什么地方還需要建設(shè)；日本的環(huán)保十分優(yōu)秀，這么一個工業(yè)化國家，環(huán)保如此之好，是令人羨慕的，環(huán)保投資也找不到投入的地方；人們普遍比較富裕，教育也比較發(fā)達，啟動內(nèi)需真不知道從何入手。而中國經(jīng)濟正在興起，不說西部，就說東部基礎(chǔ)設(shè)施也十分不完善；東部的環(huán)保還不知要投入多少，才會重回青山綠水; 不說西部還有尚未脫貧的人，就是東部下崗工人，都有待生活改善；13億人民居者有其屋，以及良好的公共交通體系，不知要投入多少才能解決。全國13億人受教育，提高全民族文化素質(zhì)的工程就十分巨大。減輕農(nóng)民負擔(dān)，由國家來建設(shè)多媒體的農(nóng)村中小學(xué)，就需要數(shù)千億元，更何況把現(xiàn)在的大學(xué)建成現(xiàn)代化大學(xué)，還不知道有多大的投資機會。因此，中國的啟動內(nèi)需，一旦社會各方面的力量投入，成為持續(xù)不斷行為，中國至少有二三十年的高速發(fā)展機會。不過在發(fā)展中要注意，一旦富裕起來后，可能產(chǎn)生福利社會的動力不足問題，提早預(yù)防，就不會出現(xiàn)日本出現(xiàn)的問題。目前，加拿大、北歐這些福利國家都遇到稅收過高、福利過好、優(yōu)秀人才大量流失的困境。我們認真研究吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，就會持續(xù)有效地發(fā)展。

　　日本企業(yè)遇到了什么困難？

　　我們訪問的是實業(yè)型公司，這樣的公司相比其他類型的公司好一些。產(chǎn)品還在市場上有銷售，現(xiàn)金流還能轉(zhuǎn)得動。只是八年的經(jīng)營成長曲線是一條平線，幾乎沒有增長，工資總額也幾乎沒有增長，甚至還略有下降。

　　日本企業(yè)面臨的三種過剩，沉重地壓在企業(yè)的頭上，使之調(diào)整困難。這三種困難是雇傭過剩、設(shè)備過剩和債務(wù)過剩。這三種過剩的調(diào)整，涉及機構(gòu)改革、結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)重組，向發(fā)展知識創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)過渡，以及培養(yǎng)核心經(jīng)營能力和向速度經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。過去的日本企業(yè)體制，束縛了這種轉(zhuǎn)變，使之困難重重。日本企業(yè)真正感到了，不是做什么事好，做什么事不好，關(guān)鍵在于有無核心競爭力。

　　如果華為的增長速度大幅減慢，日本企業(yè)的三種過剩都會在華為出現(xiàn)。沒有及早的認識和充分的思想準備，就會陷于被動。

　　隨著日本企業(yè)長時間不吸收新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結(jié)構(gòu)由寶塔形轉(zhuǎn)向紡錘形，優(yōu)秀的人才少，新生力量少，年齡大的一般員工多，使企業(yè)缺少活力，而且工資成本較高。由于人才的流動減弱，職位相對凝固，使創(chuàng)新明顯不足。

　　日本企業(yè)的內(nèi)部改革滯后，國內(nèi)企業(yè)競爭不激烈，企業(yè)內(nèi)部員工也缺少必要的競爭。促使企業(yè)改革的內(nèi)因、外因，并沒有因為經(jīng)濟不景氣凸顯。日本企業(yè)完全靠自身力量實行較大的改革，十分困難。如前所講，日本是一個治安很好、生活很舒適、穩(wěn)定的國家，盡管八年未漲工資，并未足以威脅消費，人們比較安于現(xiàn)狀的生活，日本人連留學(xué)都很少出去。這種安定，也不利于迫使企業(yè)痛下決心進行改革。

　　盡管他們已廢除了年功序列制、終身雇傭制，加強了績效考核，日本企業(yè)現(xiàn)在內(nèi)部也開始進行改組，重新劃分結(jié)構(gòu)，從一個大公司什么都干，逐步收縮到幾大領(lǐng)域，然后這幾大領(lǐng)域財務(wù)獨立，共同品牌，使核算目標(biāo)清晰化等等，但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。

　　日本企業(yè)也開始推行員工持股制度，激活和推動員工之間和企業(yè)之間的相互競爭。日本的法律原先是不允許員工持股的。但日本企業(yè)在根本的競爭力提升上并沒有有力度的行動。治標(biāo)不治本，深層次的問題依然存在，苦熬是熬不出頭的。

　　因為日本一貫比較求穩(wěn)，致使企業(yè)經(jīng)營者年齡偏大，決策過程過于謹慎。許多重要決策必須一致通過，少數(shù)人通不過，要做工作，甚至有時做不通就拖著，這種決策的安全性拖累決策的及時性。過于民主的決策體系并不一定是好的。

　　日本的企業(yè)相比亞洲其他國家已經(jīng)比較國際化，但他們總結(jié)他們的失敗之因時，還是說他們不國際化。想想華為比松下、ＮＥＣ的國際化還差多少，有什么可以值得盲目自豪的。亞洲企業(yè)的國際化本來就難，我國在封閉幾十年后，短短廿年的發(fā)展，還不足以支撐國際化。華為的國際化步伐更難，僅僅因為大量的外籍員工，讀不懂中文的文檔，大量的國內(nèi)員工英文也沒過關(guān)，就足以看到華為的國際化是多么的困難。如果不克服這些困難，華為也可能是曇花一現(xiàn)。

　　日本政府也決定在2003年之前，處理完不良債務(wù)，把33兆億日元的債務(wù)從銀行買過來。實行小政府，確立地方分權(quán)。進行稅制改革，降低所得稅，提高消費稅。實行教育改革，改變過去的平均教育法，采取因材施教的分類教育政策，開發(fā)人的潛能，提高年輕人的創(chuàng)造力。改革社會保障制度，引進美國的社會保障制度。加強IT建設(shè)，以信息化帶動工業(yè)化。為企業(yè)的進一步改革打下基礎(chǔ)。

　　華為怎么辦？

　　有人將企業(yè)比做一條船，松下電工就把自己的企業(yè)比做是冰海里的一條船。在松下電工，我們看到不論是辦公室，還是會議室，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：“能挽救這條船的，惟有你。”其危機意識可見一斑。在華為公司，我們的冬天意識是否那么強烈？是否傳遞到基層？是否人人行動起來了。

　　華為還未處在冬天的位置，在秋末冬初，能認真向別人學(xué)習(xí)，加快工作效率的整體提高，改良流程的合理性與有效性，裁并不必要的機構(gòu)，精簡富余的員工，加強員工的自我培訓(xùn)和素質(zhì)提高。居安思危，也許冬天來臨之前，我們已做好了棉襖。

　　華為成長在全球信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的時期，特別是中國從一個落后網(wǎng)改造成為世界級先進網(wǎng)，迅速發(fā)展的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經(jīng)歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應(yīng)該是機遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)。

　　什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。

　　華為經(jīng)過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構(gòu)成我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。

　　我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產(chǎn)品上偶然領(lǐng)先西方公司，就認為我們公司已是世界水平了。他們并不知道世界著名公司的內(nèi)涵，也不知道世界的發(fā)展走勢，以及別人不愿公布的潛在成就。華為在這方面很年輕，幼稚，很不成熟。

　　華為組織結(jié)構(gòu)的不均衡，是低效率的運作結(jié)構(gòu)。就像一個桶裝水多少取決于最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如: 我公司初創(chuàng)時期處于饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發(fā)、營銷以快速適應(yīng)市場的做法是正確的?；畈幌氯?，哪來的科學(xué)管理。但是，隨著創(chuàng)業(yè)初期的過去，這種偏向并沒有向科學(xué)合理轉(zhuǎn)變，因為晉升到高層的干部多來自研發(fā)、營銷的干部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習(xí)慣傾向，以使強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層干部指責(zé)計劃與預(yù)算不準確，成本核算與控制沒有進入項目，會計賬目的分產(chǎn)品、分層、分區(qū)域、分項目的核算做得不好，現(xiàn)金流還達不到先進水平……但如果我們的價值評價體系不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優(yōu)秀干部，就更不能實現(xiàn)同步的進步。它不進步，你自己進步，整個報表會好？天知道。這種偏廢不改變，華為的進步就是空話。

　　華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負責(zé)制的障礙。對人負責(zé)制與對事負責(zé)制是兩種根本(不同)的制度，對人負責(zé)制是一種收斂的系統(tǒng)。對事負責(zé)制是依據(jù)流程及授權(quán)，以及有效的監(jiān)控，使最明白的人具有處理問題的權(quán)力，是一種擴張的管理體系。而現(xiàn)在華為的高中級干部都自覺不自覺地習(xí)慣于對人負責(zé)制，使流程化IT管理推行困難。

　　職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習(xí)慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。重復(fù)勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過香港秘書的工作，有條有序地一會兒就把事做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開一個小會審查，你看看這就是高成本。要迅速實現(xiàn)IT管理，我們的干部素質(zhì)，還必須極大地提高。

　　推行IT的障礙，主要來自公司內(nèi)部，來自高中級干部因電子流管理導(dǎo)致權(quán)力喪失的失落。我們是否正確認識了公司的生死存亡必須來自管理體系的進步？這種進步就是快速、正確，端對端，點對點，去除了許多中間環(huán)節(jié)。面臨大批的高中級干部隨IT(管理)的推行而下崗，我們是否作好了準備。為了保住帽子與權(quán)杖，是否可以不推行電子商務(wù)？這關(guān)鍵是，我們得說服我們的競爭對手也不要上，大家都手工勞動？我看是做不到的。沉舟側(cè)畔千帆過，我們不前進必定死路一條。

　　華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數(shù)得清楚……

　　但只要我們不斷地發(fā)現(xiàn)問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設(shè)與改進，總會有出路的。就如松下電工昭示的救冰海沉船的惟有本企業(yè)員工一樣，能救華為的，也只有華為自己的員工。從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，要創(chuàng)造美好的明天，全靠我們自己。

　　冬天總會過去，春天一定來到。我們乘著冬天，養(yǎng)精蓄銳，加強內(nèi)部的改造，我們和日本企業(yè)一道，度過這嚴冬。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨。

　　創(chuàng)業(yè)難，守成難，知難不難。

　　高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。
迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來
華為任正非的講話

首先感謝大家，近一年比較辛苦。因為近一年市場比較難做，一是電信投資規(guī)模還沒有完全定下來，二是移動與聯(lián)通受國外股東的影響，可能建設(shè)投資會有所縮減。在這種情況下，國內(nèi)市場出現(xiàn)一些暫時的困難，我們該怎么看待這個問題？我們認為：

一、當(dāng)前市場困難的狀況是最能鍛煉人與提高人的技能的歷史時刻。
那種在大規(guī)模收割莊稼的時候，我們的思想里面，不管是在工作方法上、營銷手段上還是對客戶需求的細分上，都沒有創(chuàng)造性思維，就是簡單地把收割機嘩嘩嘩開過去，一大堆割下來。過去，形勢好，莊稼割了一茬，又長一茬。沒有割上的也不急，反正還會長出來?，F(xiàn)在，形勢不同了，莊稼一年只長一茬，割了就沒有了。你說大家會怎樣？國內(nèi)市場現(xiàn)在短暫的困難期最能夠鍛煉人的思維，不能再用原來的老思想、老方法去看待問題。這樣的時候，我們認為各個口各個地方各個系統(tǒng)部，都應(yīng)該發(fā)揮自己創(chuàng)造性思維，想想在你這個區(qū)里怎么實現(xiàn)市場的勝利。比如說北京提出120萬線的交換機可以撤掉，問我有什么政策，那市場部就得趕快拿出自己的策略與分析來。

二、公司規(guī)模是未來運營商合作的基礎(chǔ)
我認為很多東西已進入到一種理性狀態(tài)，這種理性狀態(tài)對我們有利還是有害？我認為市場走進理性狀態(tài)后對我們是有利而不是有害。原因是什么？運營商目前經(jīng)營狀況不是太好，利潤不是太多了，會買什么呢？大家說：“那就買最便宜的東西！”我想如果你們家里裝修，至少不會這么做吧，否則你老婆就把你開除了。如果你們家裝修時說買最便宜的東西，你們家老婆是董事長，她是管投資的，她絕不認為你這種投資是有效的。反過來，她會認為必須發(fā)揮綜合投資效益，那么她選擇供應(yīng)商時，就會更加趨于理智。我在拉美走了一圈，拉美市場應(yīng)該說泡沫化比中國嚴重。主要是寬帶泡沫對他們拖累很大?，F(xiàn)在所有這些大電信運營商找我談話，告訴我兩點：第一點，你不能放棄對窄帶系統(tǒng)的開發(fā)；第二點，他們不會去再找小公司合作。為什么呢？美國IT泡沫時候，許多小公司開發(fā)了新產(chǎn)品現(xiàn)在裝在網(wǎng)上，可現(xiàn)在倒閉了，沒有維護了，不可避免地被撤下來，給了我們空間。這時候，運營商選什么，是選公司。大家知道我們這次在巴西電信拿了一個從ATM交換系統(tǒng)一直到接入服務(wù)器的合同，他們的副總裁親自把合同送到中國交給我，我感到很光榮。華為公司十幾年來，我沒有看到合同什么樣子，我終于看到了合同是什么樣子。因為他們下面的人來訪問中國以后，都對華為公司的評價很高，說華為公司可以持久生存。但是他們主管這個事情的副總裁，很不放心。他說他頭頂上的帽子是與這個合同連在一起的，所以要親自過來看一下。看完后，說要把合同給我，做為禮品給我。為什么運營商如此之謹慎，因為經(jīng)濟在越來越走向困難的情況下之后，用戶不再選擇產(chǎn)品，用戶選擇公司。
大家知道下個星期孫總就要到美國去，與AT&T進行結(jié)構(gòu)性談判。當(dāng)然AT&T財務(wù)狀況不是很好，銀行不大愿意借錢給他。這次，AT&T的美國銀行要到中國來，跟我們談?wù)剬λ姆桨负头治觥?
美國是最少保守的國家。以前我們進入美國市場時，思想上老是擔(dān)心，我們小公司進入美國是否會受排擠。 AT&T來了一個班子在公司進行測試，這個班子就告訴華為公司：“美國是最少保守的，誰的東西好就用誰的。”但是美國現(xiàn)在也變了，他不知一些小公司能生存多久，就不敢使用這些公司的設(shè)備。因此CISCO就占了很多便宜，這些小公司的出路就只有把自己賣給CISCO。美國小公司的出路，不是尋找自己建立市場的出路，因為這個成本實在是太高了，他們尋找的出路是怎么讓CISCO收購，然后打著CISCO的旗子賺個便宜。所以他們是以CISCO做互補性的開發(fā)和研究。所以美國也在變化，一個世界上最少保守的國家都發(fā)生了這么大的變化，說明這次IT泡沫對世界大局的影響和人們思維模式的影響還是很深刻的。
有些員工老是埋怨華為公司修了二個漂亮樓，浪費。我們在給生產(chǎn)總部做核算時候，把玻璃幕墻拿下來，給市場部，算在市場的核算里，做為他們的經(jīng)營成本進行核算。
為什么，因為這個玻璃幕墻是為市場部建的。因為，客戶來一看，說這個公司很漂亮，不象垮的樣子，把合同給他吧！所以說這個房子也是客戶掏錢建的，不是我們掏錢建的，這一點一定要明白。我們是為客戶服務(wù)嘛，客戶看了舒服，我們就為他建。因此，在這個階段，我們的思路就是使客戶對我們寄予一種安全感。這次我們在發(fā)展過程中，在上海要建立一個房子，市場部是少數(shù)派，據(jù)理力爭，最后把我們多數(shù)派說服了。修了一個美國AMBOY公司設(shè)計的上海研究所的基地，當(dāng)然也包括市場部的辦公機構(gòu)和展廳。這里面有一條走廊，有22米寬，35米高，650米長，我看里面可以起降五臺直升飛機了，可以在房子里面可以進行飛行表演了。市場部說五年以后要把客戶嚇一跳，把他們震撼住，把合同給我們。

三、普遍客戶關(guān)系是我們差異化的競爭優(yōu)勢
創(chuàng)造一種合同來源的思維方式是多方面的，不要單純的就那一個棋眼。去年，我和一個部門接觸，我對他們很不高興，我發(fā)現(xiàn)他們工作有問題。他們把工作面縮小到針尖那么大，搞來搞去似乎決策的就那么一個人，處級干部，副總裁級干部什么的都不考慮了。這是戰(zhàn)略性、結(jié)構(gòu)性的錯誤，所以那時我就提出要搞好普遍客戶關(guān)系。
我認為普遍客戶關(guān)系，華為公司在近一、二年進展情況是很好的。小公司只搞一個二個關(guān)系，最關(guān)鍵的關(guān)系，成本最低。但是現(xiàn)在決定事情的時候，也是要大家討論的，大家的意見也不可能逆水行舟。中國現(xiàn)在的政治環(huán)境下，誰敢逆水行舟？即使本來自己是問心無愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在華為公司這么長時間，問題討論不出來就下次再討論。我心里怎么想的，嘴上也不說。最后大家說的和我想的一樣，我就說也贊成這個方案，最后是大家的?，F(xiàn)在的決策體系，個人霸道的決策已經(jīng)不存在了，這個環(huán)境不存在了。想不想都得開個會，開會后，周邊環(huán)境都會有很大的影響。我們有二百多個地區(qū)經(jīng)營部。有人說撤消了可以降低很多成本，反正他們手里也沒合同，我們還要不斷的讓他們和客戶搞好關(guān)系。我相信這就是我們與西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，分擔(dān)客戶的憂愁，客戶就給了我們一票。這一票，那一票，加起來就好多票，最后，即使最關(guān)鍵的一票沒投也沒有多大影響。當(dāng)然，我們最關(guān)鍵的一票同樣也要搞好關(guān)系。這就是我們與小公司的區(qū)別、做法是不一樣的。小公司就是很勢利。我在拉美時，與胡厚昆談話，胡厚昆講到了拉美市場拒絕機會主義。有合同，呼啦啦就來了，沒合同，呼呼呼就走了。我認為他們的關(guān)系是不鞏固的，至少普遍客戶關(guān)系不鞏固。

四、活下來是我們真正的出路
當(dāng)市場出現(xiàn)困難時，我們怎么在市場上產(chǎn)生一種能保持我們非常好的形象，給人增強信心，是很重要的。好多人打電話跟我說合同少了，去年一做就二個億，今年一做二千萬的合同都沒有了，難做了。其實，難做以后才方顯英雄本色呀。好做，人人都好做。難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。就象下圍棋，我們多了一個氣眼，別人就少了一個氣眼。就是多一口氣嘛。市場競爭，我們講多留點給別人，首先我們得自己先活下來，如果我們自己也活不下來，按市場法則本身就是優(yōu)勝劣汰。國際上的市場競爭法則不是計劃法則，是優(yōu)勝劣汰，客戶也是賺貧愛富的，銀行也是嫌貧愛富的。富人誰想到貸款，銀行抓住你，窮人見死都不救。因為救死扶傷是民政部門的事，不應(yīng)該由銀行來承擔(dān)對社會的救死扶傷問題，也不能依靠我們這樣的先進企業(yè)。我們交納稅收，由國家拿這些稅收來解決這些救死扶傷的問題。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額和合同金額，這才是我們真實的出路。

五、海外市場已呈現(xiàn)勝利的曙光
我們現(xiàn)在要有精神準備，要振奮起精神來。海外情況非常地好。今年獨聯(lián)體地區(qū)部、亞太地區(qū)部會在上半年開始有規(guī)模性的突破。大家知道今年一季度我們出口大于內(nèi)銷，國內(nèi)銷售低于出口。當(dāng)然國內(nèi)是因為萎縮了一點，但是出口也漲得太猛了一點，與去年同期增長了357%。今年下半年后，我們認為中東、北非地區(qū)部要起來。昨天走在馬路上，聽了東太平洋地區(qū)部的的匯報，今年也要銷售7000多萬美金，在發(fā)達地區(qū)，發(fā)達國家。發(fā)達地區(qū)歐洲地區(qū)部我還沒聽匯報。去年匯報比較保守的今年也起來了，我想明年南美地區(qū)部也要起來，南美地區(qū)現(xiàn)在在做什么呢？到處在測試，到處在開實驗局，這就是市場開始走向新的培育的跡象。中東北非地區(qū)今年夏天可能起來。9.11后，常征坐不住了，本在公司還能工作半年，坐不住了，要回北美去。我對他說，9.11后大家不想做飛機，開起會來，會議電視肯定就有市場，美國我想幾十億美金左右的市場可能還是存在的。我們的產(chǎn)品還是有一定競爭性。最近孫總?cè)ピL問了中東北非地區(qū)，中東北非地區(qū)在9.11后，伊斯蘭與基督教鬧了點矛盾，佛教撈了便宜。因為佛教沒去摻和，所以撈點便宜。以前中東是向西看，現(xiàn)在是向東看，東一看，就看到我們的交換機，看到我們的傳輸。所以說，我們在國內(nèi)，為了搶一個二千萬的項目投入的力量是七八十人，而我們在國外，一個2000萬的項目還分配不了一個人，一個人同時得管好幾個項目。我認為今年中東北非地區(qū)會起來，去年銷到幾千萬，今年應(yīng)該有相當(dāng)大規(guī)模的起來。出口的利潤還是很好的。智能網(wǎng)國內(nèi)6塊一線，國外15美金到40美金一線。還是要出口。我認為有必要動員大家，至少動員在座的部下，要輸出一些到海外去，海外的進步是很大的。當(dāng)時出來時，一些人認為公司不要我們了，把我扔出來了，出來幾年一看，感覺在海外的鍛煉很大的，進步很快，成長很快。這是客觀事實。新的一年里，我們還會繼續(xù)遇到困難，其實越困難時我們越有希望，也有光明的時候。因為我們自己內(nèi)部的管理比較好，各種規(guī)章制度的建立也比較好。發(fā)生市場波折時，我們是最可能成存活下來的公司，只要我們最有可能存活下來，別人就最有可能從這上面消亡。在人家走向消亡時，我們有二個原則，我們應(yīng)該吸納別的公司的好的員工，給他們以成長、出路的機會。所以市場部的員工心胸要開闊，能包納很多優(yōu)秀員工進來；同時，在座的及你們的部下，要選派一些好的到海外去。加強對中東及好多國家的增兵，增加能量。大家要有新思維、新方法和創(chuàng)造性的工作及思維方法去改善這種市場的狀況。

六、對全年工作的期望
1.要努力應(yīng)用新思維、新方法，和創(chuàng)造性的工作改善市場情況。
市場的好與壞，是不以人們意志為轉(zhuǎn)移的。有人說我們以前賣交換機很好賣，今年應(yīng)該比去年還好賣，明年還要更好賣。賣到什么程度？賣到你們家客廳得把交換機裝進去。不然往哪里裝啊，市場總是有限的嘛。好好好，好到一定時候就會下滑，這是客觀性規(guī)律。不可能一直好，有下滑是正常的，我們不能指望以前好做，今年明年還好做。好做到最后，你們家客廳里就裝滿機器。如果家里不裝機器，電信局的交換機往哪里裝呢？市場是一定會有尺度和限度的，這時候我們一定要有很好的生存之道。今年和去年相比，我們減少了一些困難，去年在CDMA和PHS受到一些困難，今年我們的CDMA也會出來，我們的1X在中國市場還是很有前途的。PHS技術(shù)不是什么先進的技術(shù)，但沒有想到連續(xù)5年會持續(xù)建設(shè)，這是政策造成的，但是不是后悔還是什么東西，得過幾年再來總結(jié)。今年我們的市場環(huán)境比去年還是有一定程度的改善。這是我個人的觀點。下半年開始南北分拆，進入實際階段。分拆后緊接著就會開始建設(shè)，這對我們增大了生存空間。中國電信今年投資額與去年一樣，不下降。這是我在上海與俄羅斯郵電部長坐在一起時，吳部長說的。投資總額沒有下降，華為就會有更多機會。因此我認為我們要關(guān)注問題的產(chǎn)生，而且南北分拆后我不認為他們會轉(zhuǎn)向非常新的NGN之類的技術(shù)。估計建網(wǎng)的思路還是現(xiàn)在的電路交換。盡快把市場鞏固住，占領(lǐng)住。這使我們有很大的希望。

2.重視現(xiàn)金流對公司未來發(fā)展的意義
我們要加強隊伍的建設(shè)，現(xiàn)在要總結(jié)西方公司存在的缺點和問題。我們看一下西方公司的現(xiàn)狀。LUCENT大概裁了將近一半以上的員工，北電裁了三分之二的員工。財務(wù)報表顯示，LUCENT銷售額原來是375億，賣掉了85億的，應(yīng)該是270億，去年實際完成銷售是189億美元，人員裁掉5萬5千人，在裁員過程中LUCENT繼續(xù)丟失的市場是將近80億美元；北電裁掉了三分之二的人員，市場份額下降了一半以上。當(dāng)然，市場下降不完全是因為裁員引起的，也是由于市場空間引起的。但裁員也對市場產(chǎn)生了極大的影響。馬可尼是世界五百強之一，大家不要看低馬可尼，他是無線電的創(chuàng)始人。馬可尼在很多無線領(lǐng)域都是世界領(lǐng)先的，現(xiàn)在股票降到了6個先令。弟兄們趕快去買，6個先令象垃圾一樣很便宜啊。象我們公司如果想買的話，出手就可以把他買過來，不過買過來后他還有42億美元的負債，咱們沒有那么大的能量。所以看看這些西方大公司受到的極大打擊。大家問小公司是否會比大公司更好一些？看看美國的現(xiàn)狀：美國IT風(fēng)暴損失了9萬億美金。但這9萬億美金不全在信息制造業(yè)，也不全在信息網(wǎng)絡(luò)業(yè)，很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也在其中受到影響。我們假定三分之一資金在信息制造業(yè)，總投資就是三萬億美元。平均三億美金一個公司，那么美國的信息公司有一萬家左右。現(xiàn)在整個網(wǎng)絡(luò)投資極度過剩，就是沒有空間去銷售，不是說大公司沒有地方銷售，小公司也沒有地方銷售。大家知道，三億美金的公司，每一年的消耗至少在三千萬美元到四千萬美元，這是最低消耗。這種市場情況下如何生存，沒有可能。大公司都沒有生存空間了，小公司更加困難。但也不是絕對的，如果說有百分之一左右的公司是可能活下來的，那美國現(xiàn)在的剩下三億美金投資的公司大概還有一百家，現(xiàn)在有沒有100家呢？天知道，可能沒有。昨天我們排個表，我們準備收購這樣的公司，都是投資二、三百億美元的公司，現(xiàn)在二三百萬美金就可把他們買下來。要自己開發(fā)，再走直路，也得投10億美金。最近我們收購了一些公司，主要在國外新聞里報道，國內(nèi)沒有做這些事情，口頭對大家說一下。收購對進一步提高我們公司的核心競爭力是有非常大的好處的。因此這種情況下，不是大公司困難，而是小公司死亡。大公司為什么死不了？大公司是銀行不讓他死，不是他自己不想死。馬可尼之所以宣布他破產(chǎn)，其實就是和銀行談判失敗。再借我三十億英鎊，2004年后把毛利提高到24%（這個數(shù)值是很低的），不借我三十億美金，我就宣布破產(chǎn)，宣布破產(chǎn)后就可以賴帳。最后銀行談判失敗，宣布破產(chǎn)。破產(chǎn)就賴帳。大公司因此也欠了銀行的巨額債務(wù)。小公司的風(fēng)險投資失敗，導(dǎo)致美國的基金破產(chǎn)，接著還會有連環(huán)性的破產(chǎn)。比如說環(huán)球經(jīng)濟破產(chǎn)了，又會帶動設(shè)備制造商的破產(chǎn)，使經(jīng)濟的進一步惡化。環(huán)球電信從前250億美金，現(xiàn)在賣7.5億美金，至少還不了帳。沒有收回投資的錢，銀行就被套住了。這種連環(huán)性的社會影響還會在相當(dāng)長一段時間內(nèi)才能完成。所以希望在這個時間里能產(chǎn)生奇跡，在現(xiàn)實是不可能的。在這種情況下，我們公司要以守為攻。大家總說華為的冬天是什么？棉襖是什么？就是現(xiàn)金流，我們準備的棉襖就是現(xiàn)金流。存在銀行、倉庫的錢算不算現(xiàn)金流呢？算，但錢總是會坐吃山空的。所以必須要有銷售額。大家有時對銷售額的看法也有問題。我賣的設(shè)備原來是100塊錢，我90元賣掉了就虧10元，這種合同堅決不做。堅決不做呢，公司就虧損了23元，因為所有的費用都分攤了，在座的開會的桌子，屁股坐的椅子費用都分攤進去了，還要多拿23元貼進去才能解決這個問題，甚至可能還不止這個數(shù)。如果虧了10塊錢賣，能維持多長時間呢？就是消耗庫存的錢。消耗消耗消耗，看誰能消到最后。就是誰消耗得最慢，誰就能活到最后。市場是這種規(guī)律，網(wǎng)站也是如此。我們假設(shè)國內(nèi)有一個網(wǎng)站手里還有5000億美元的現(xiàn)金在燒，它就可能會把中國電信燒死。反正我不要錢，我就與電信拼燒錢。不要錢，花光用光，現(xiàn)金流都沒有了，沒有現(xiàn)金流就死了。死了就成功了?？上麤]有現(xiàn)金。我沒有5千億。我算了一算，中國電信的最后一口氣是多少，是500億美金，那我只要有501億美金，這個商業(yè)模式就成功了。所以說，現(xiàn)在對現(xiàn)金的把握是非常重要的。幾年前，我組織市場財經(jīng)部，大家死都不愿意去，現(xiàn)在一看，市場財經(jīng)部的人，嘩拉拉老升官、升高官到國外升官。沒辦法，不升他升誰呀，升你你不會呀。不升他，在國外那么大的合同，錢拿不回來如何辦？那是棉衣啊。大家看市場財經(jīng)的人升得很快，心里不舒服，不舒服也得舒服。大家要轉(zhuǎn)變啊，一定要轉(zhuǎn)變啊！現(xiàn)在有市場經(jīng)驗的人也可以轉(zhuǎn)到市場財經(jīng)部。用你的思維方法做這個事的話，你會更有前途。純粹的財務(wù)人員就沒有市場人員有前途。因為國外銷售有二個條件：一是把技術(shù)澄清了，講清楚是怎么一回事；二是把商務(wù)講清了，然后等著吧，中標(biāo)OK。商務(wù)澄清不就是商務(wù)承諾，融資條件和手段嗎，國外已變得越來越清晰，銷售也越來越清晰?，F(xiàn)在證明幾年前進行市場財經(jīng)的建設(shè)是正確的。美國佬死都想不清楚，組織這么一個龐大的收款隊伍是為什么，因為他們不知道中國是怎么一回事。所以我們要重視現(xiàn)金流。現(xiàn)金流必須要有銷售規(guī)模來支持。智能網(wǎng)、交換機等是盈利比較好的，光傳輸遭遇到困難了，現(xiàn)在不太好（就是因為以前太好了你們今天才害怕），以前是嘩啦嘩啦賺錢，眼睛都不眨一下，這個領(lǐng)域引來很多人的羨慕和嫉妒，他們現(xiàn)在也要拼?，F(xiàn)在一投標(biāo)，西方公司的價格與我們差不多，我們有什么優(yōu)勢，我們沒有優(yōu)勢。我們以前說質(zhì)量高價格低，現(xiàn)在價格低不敢說了，再說價格低虧得就厲害了。我們的優(yōu)勢在一定程度上不斷的消失和衰退。但在消逝和衰退中，我們還是有比較好的方法手段。比如說網(wǎng)通這個大環(huán)DWDM中標(biāo)，這次中標(biāo)不是因為我們價格便宜，西方投標(biāo)價格也很便宜啊，現(xiàn)在局方已經(jīng)不再看價格了。價格沒什么談的，就是這個樣子了，不是真實的，就是策略?？凑l性能多，就買哪一家。這給我們很大一口氣。咱們多一口，多一口，多一口，只要氣多幾口，我們就活過來了。所以我們在這個問題上我認為，我們一定要重視現(xiàn)金流。夏收，搶收中有句話‘家有糧，心不慌”，口袋里有錢心不慌，說的就是這個意思嘛。有錢就不慌了。在深圳口袋里有錢，心就不慌。不信我現(xiàn)在把錢收了，把車子也收了。放你們假，你們回家吧。你沒有錢，你就慌了，你再不賣衣服，今天中午就得餓肚皮，下午還得餓肚皮。所以在最關(guān)鍵的歷史時刻，我們一定要重視現(xiàn)金流對公司的支持。在銷售方法和銷售模式上，要改變以前的粗放經(jīng)營模式。我寧肯低一些，一定要拿到現(xiàn)金。我認為這是一個非常重要的方法。大家說這么苦為什么要過冬天？我讓大家說說為什么要過冬天？北方有個瑞雪兆豐年的說法。大家聽過這句話吧，瑞雪為什么會兆豐年？（提問的回答：因為下雪就會把害蟲和有病的苗凍死，春天來的時候，好莊稼就會長得更茂盛。）這個冬天過去，沒有足夠現(xiàn)金流支撐的公司，在春天就不存在了。這個時候我們的競爭環(huán)境就會有大幅度的改善。我們說熬過了冬天就是春天，春天來了他們沒有現(xiàn)金流，就支撐不了了。海外市場上節(jié)節(jié)勝利，與西方公司現(xiàn)金流的支撐有很大的關(guān)系。我到拉美去，我們在卡比拉的工廠參觀，對面就是LUCENT的工廠。我一看LUCENT的工廠那么漂亮，我說我們一定要把它買下來。為什么，他已經(jīng)把除開門的人外，基本都裁光了，這種情況下用戶的信心也不存在了。并不是說我們公司不裁人了，我們公司是考核末位淘汰制，排在后面的還是要請他走的。在上海辦事處時，上海的用服主任跟我說，他們的人獨生子女挺嬌氣的。我說獨生子女回去找你媽媽去，我們送你上火車，再給你買張火車票，回去找你媽去，我不是你爹也不是你媽。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。西方公司由于巨大的財務(wù)泡沫對他們已產(chǎn)生了打擊的影響，他們自己已經(jīng)亂了陣腳。亂了陣腳我們此時我們做什么呢？乘勝追擊，爭取更多的市場，更多的機會，我們就能活到春天?；畹酱禾?，我們存的糧食都吃光了，就再種。我認為大家要幫助安圣的工作。安圣來了沒有，市場為什么不請他們來，為什么只通知付恒科一個人呢？我認為以后這種市場分析會，也應(yīng)該通知安圣每個辦事處都來一個主任培訓(xùn)培訓(xùn)。通知他們?nèi)拷裉熠s過來，明天不是還有會嗎？明天的會他們還能學(xué)到東西。高級干部全都趕過來。你們不能這樣子，人家送給我們一件大棉襖，我們采取這種態(tài)度是不正確的。我們現(xiàn)在帳上還有幾十億現(xiàn)金存著，是誰送給我們的，是安圣給我們的，我們?nèi)绾文茉诖┲抟屡偷臅r候，忘了做棉衣的人，這怎么行啊？！在市場上每個主任都要認真幫助安圣的工作，幫助他們的銷售。這點不要動搖，一定要堅決幫助他們，人家送了我們一件大棉襖，這個棉襖夠我們穿二年的啊！我們和別的公司不一樣，我們現(xiàn)在心里還沒有多大的壓力，我們今年的工資肯定夠發(fā)，明年的工資肯定也夠了，就是沒有銷售額也夠了。我們熬到第三代移動通訊投入的時候，就可以好好撈一塊蛋糕，好好慶祝一下。更何況我們還不是這個樣子，我們還保持很好的市場份額，還在繼續(xù)成長，海外的成長還是非?？斓摹Ｒ匾曔@個問題，要幫助他們，這點我還是要強調(diào)。

3.華為公司的發(fā)展需要建立廣泛的同盟軍
這里，我還是強化建立廣泛的同盟軍的概念。我們規(guī)定，辦事處主任、直銷系統(tǒng)的人不得干預(yù)分銷系統(tǒng)的經(jīng)營。盡管有規(guī)定并不等于不可以合作。我認為為什么不要干預(yù)他們呢？系統(tǒng)是他們在管理，但是我們的代理商，只要明確是哪個領(lǐng)域的代理商、分銷商，有困難的時候，我們是可以幫助他們的。電力系統(tǒng)問我們?nèi)A為公司的產(chǎn)品怎么樣，我們推廣一下，華為公司的產(chǎn)品不錯。為什么？他簽了合同，就送了我們一件小夾襖，我也能過幾天。分銷系統(tǒng)也是一樣的，不要干預(yù)人家，至少可以幫助人家，不要說“這事我不管”，這個態(tài)度可不好，這是對同盟軍的打擊。我們公司勝利后，大家知道，這是一條供應(yīng)鏈，將來的競爭是供應(yīng)鏈的競爭。我們的供應(yīng)鏈上要連著數(shù)百個廠家，有器件的、標(biāo)準的、系統(tǒng)的、合同的制造商、分銷商、代理商，是非常龐大的體系。這個體系要當(dāng)成我們的同盟軍，你們只是不能干涉人家的經(jīng)營，但在刨松環(huán)境土壤上做出貢獻，一件件的小夾襖送來，只要送到二萬件小夾襖就夠了。我們冬秋的棉襖就夠了，安圣已經(jīng)給了我們一件大棉襖披上，再配上我們同盟軍，冬天就不存在了。還有就是各個公司要把對安圣公司的不滿批評直接報到我這里。我這次在上海，有對安圣的批評，問我管不管。我說我當(dāng)然管，我是他美國公司的顧問。他們提完批評說，這些事情不報告你，我們的合同就不給他們了。你看，多大的影響。你們要幫他們提批評意見?？赡苡袝r他們自己不肯告訴他們的總部他們有什么缺點。你們把他存在的問題報給我，我們不是給他們小鞋穿，不會整他們，就是解決棉襖問題，讓他們也有件棉被，我們是互相相襯的。我們的一部分零部件是安圣公司幫我們采購，平均下降成本到百分之七以上，一般可以到20%。安圣公司和華為公司之間要互相團結(jié)、互相幫助。我們建立代理商、分銷商的體系以后，要理解分銷商體系與代理商的困難，代理商體系，分銷商體系要好好算一下，當(dāng)前情況下他們有沒有競爭力，我們給他們的價格他們有沒有競爭力，他們能不能活下來，他們不活下來是他們不努力還是努力做不到。比如說我們給他們的價格比較高，再努力也做不到。如果他們不努力，我們也不支持。如果是我們的原因，努力的有困難的，我們要給予適當(dāng)?shù)膸椭m當(dāng)?shù)膭討B(tài)調(diào)整，使我們的同盟軍還在。春天來了，我們一排排開出去，就象是有幾百萬拖拉機，前面的拖拉機是500萬馬力，我們能收回多少東西！我們春天把種子搶播下去了，人家都晚了，季節(jié)不對頭了，收成就沒有了。這次，我們又把俄羅斯高層市場占住了，而且這條線可是俄羅斯大環(huán)的重要一環(huán)。俄羅斯的大環(huán)可不是網(wǎng)通的環(huán)能所比的，要大好多倍，俄羅斯國土實在太大了！這就是大公司與小公司的不同，大公司在于輸?shù)闷?，贏得起，一定要有這種氣派。 我們在與同盟軍及與他們的合作中，也是要有這個氣派，這樣我們才能渡過最嚴重的困難時期。大家對IT泡沫對社會的影響理解可能還不深刻，我希望你們讀讀美國的雜志，所以我們以后休假，動員大家到美國看看，大家看看美國的現(xiàn)狀，是凄凄慘慘的景象，一片凄涼啊。硅谷除了一批窮光蛋，還有一批負資產(chǎn)階級，資產(chǎn)階級現(xiàn)在是負的了，原來有錢，現(xiàn)在欠了一屁股債了，資產(chǎn)已經(jīng)是負的。大家看香港報紙，大量的人已經(jīng)是負資產(chǎn)階級了。在這樣的情況下，重新出現(xiàn)第二次高潮的機會我認為是不大有可能的。但是對于不同的公司還是有不同的做法。即便我們公司有3G之類的好的時機，我們也不會盲目地把隊伍擴大的很大。我們還是要組織外包合同的方式。外包有什么好處呢？中國有句諺語說人少好過年，人多好干活。外包單位法律上是與我們是獨立的，我們不對他的生死負責(zé)任，但他們必須按照合同為我們服務(wù)。我們戰(zhàn)勝別人的機會越多，我們就越可能存活下來。大家說是不是想做世界五百強？我說，我們公司從上到下杜絕這個名詞，我們永遠不說進入五百強，至少不是一代、二代人、三代人能夠?qū)崿F(xiàn)的。我說的一代、二代人不是說華為公司的領(lǐng)導(dǎo)一代、二代，而是說華為公司垮了再起來，再垮再興起，才有可能。一個國家，一個公司不可能孤立在世界環(huán)境中獨家前進，這是不現(xiàn)實的。因為我們定義是要活下來，就一定活得下來。當(dāng)然，我們現(xiàn)在已經(jīng)有活下來的可能。好在我們銀行里還有幾十億現(xiàn)金流，大家說是不是要多發(fā)一點，多分一點，我們說把困難渡過去后，再看看。災(zāi)年過去之前，還是要控制我們的支出。

4.國內(nèi)市場要大力支持海外的拓展
現(xiàn)在，我要號召各位領(lǐng)導(dǎo)從部下中，推薦一些人、放一些人到海外去，特別是到非洲去。為什么要講這個呢？這次我和胡厚昆到南非開會，胡厚昆說了一句話，堅決不準南美地區(qū)部的從南非轉(zhuǎn)飛機。非洲這么好，這么漂亮，都跑非洲來了，我這個南美如何干？胡厚昆在散步時從心里說了這句話。南非地區(qū)代表部辦公環(huán)境的地方比我們現(xiàn)在的龍崗都漂亮得多得多，包括美國硅谷都比不上。整個非洲并不象你們想象得那么艱苦。如果把中國的社會陰暗面天天登在報紙的話，人家對中國也是很害怕的。我認為海外是有很多希望和機會的。希望你們能放放你們的員工，到那里去，越是艱難的地方，越是能鍛煉人的，越是成長的速度快。希望未來二三年把我們的出口銷售額提高到20億美金左右，這樣整個公司生存安全的基礎(chǔ)就比較可靠的。今天講的主要是這幾點。希望大家在新的一年里保持良好的成長，大家不要有太多的思想顧忌。心理壓力，可以與我溝通，大家不想出國也沒有關(guān)系，但要動員部下，愿意走的就給他們走。我走到好多地方有人問我，我說可以報名啊，積極報名。多給機會給部下，國內(nèi)人的密度，已經(jīng)大于國外的項目密度。孫總與俄羅斯郵電部長、國家的吳部長，在杭州開會時俄羅斯記者采訪她，在采訪中問她，你們又中了一個20萬線的交換機你知道嗎？孫總說不知道，忙不過來了，已經(jīng)不知道有多少合同。海外市場有很大的前景，到海外去。從非洲抽調(diào)一些英勇奮戰(zhàn)的有經(jīng)驗的員工補充到歐洲，西歐和東太平洋地區(qū)部，再從國內(nèi)調(diào)一些人到非洲。新的一年里我們還是比別人充滿了信心。應(yīng)該說今年年初時還是有一定壓力的。過春節(jié)，要放假了，大家都高高興興地過年了。結(jié)果王誠與李杰打起來了。今年年初泰國簽了個GSM的大合同，王誠就把公司資源都調(diào)到泰國了，然后李杰簽到合同后發(fā)愁了。還是我做了協(xié)調(diào)。我在春節(jié)前，動員一些電信系統(tǒng)的施工單位，能夠出去參與海外的項目建設(shè)，電信施工單位也找到了一些出路。頂著華為公司的名義出去，這樣也是我們改善國內(nèi)關(guān)系的一個很重要的環(huán)節(jié)。這個要支持，上海局就積極的要他們出去，在上海辦因私護照，每個人要多少錢，我們公司給他出勞務(wù)費，頂著我們的名義，把海外的局給干了。他們干了后，回來說華為很好，我們也買一套吧。國內(nèi)、國外市場相互呼應(yīng)的。用服的不要算小帳，這種帳找市場部要，找楊漢超要，國內(nèi)市場要多方面多元化改善市場關(guān)系。國際市場上，整個北美，拉美地區(qū)，還有西歐地區(qū)，我們的數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品前景非常好，對我們進入這個市場有非常好的契機。傳輸設(shè)備也非常好，就是沒有備用電源。整個世界開始回歸冷靜。運營商已轉(zhuǎn)變思路，基本上以電路交換為主建立通信系統(tǒng)，NGN的問題在南美已開始降溫，這樣一來，我們所有的優(yōu)勢都是我們市場上未來的希望。因此可能會在這個歷史時期里，產(chǎn)生了一個非常有利的推動。我今年和孫總輪流跑，基本上要把每個國家跑下來，過問一些事情，解決問題。過幾天我就到越南、孟加拉地區(qū)了。五一后去中東北非，包括中亞，哈薩克斯坦，烏茲別克，我希望國內(nèi)國外聯(lián)起手來，一定要打一場勝仗。這個時候隊形不能亂?？纯磭业膽?zhàn)爭片電影，關(guān)鍵歷史時刻，一個隊伍的組織不亂，隊形不亂，就是最后的勝利的基礎(chǔ)。遼沈戰(zhàn)役，共產(chǎn)黨還是很懸的，最終共產(chǎn)黨獲得了勝利，就是因為國民黨的隊形亂了，然后我們勝了。但是，我們還要保持隊形不亂的時候裁掉一些后面的員工。在隊形不散的情況下，我們可能在未來二、三年在國際市場上取得極大的勝利。希望已經(jīng)看得很明顯了。國際市場有條件艱苦的地方也有好的地方。艱苦的地方比好的地方更能鍛煉人，除去生活條件，交通條件其實都好過國內(nèi)。南非這個地區(qū)，如果說現(xiàn)在上海長江三角洲追趕南非地區(qū)，至少十年、二十年以后才有可能趕上。胡厚昆跟我開地區(qū)部的述職會，說不準在南非轉(zhuǎn)機，寧可去看歐洲。至少津巴布韋就很富，有很大的市場前景的。諾得西亞，他是一個獨裁，但是他個人掏錢，資助到這個國家移民，讓法國、英國的移民來建設(shè)這個國家。以前，國家以他個人名字命名的，現(xiàn)在改名了。說剛果窮，剛果為什么窮，你們知道嗎？多數(shù)人不知道，少數(shù)人知道。就是因為剛果太富了，這個國家才會這么貧窮。地下全是鉆石。這個派別打過來，占領(lǐng)這個國家，開始挖鉆石。然后呢，再過幾年，那個也過來，人到了就挖鉆石，誰也不管國家建設(shè)。聯(lián)合國禁止鉆石走私，就是想消滅非洲的戰(zhàn)爭。鉆石不是經(jīng)過合法礦產(chǎn)開采的，不準在市場上進行銷售。整個非洲的資源大大地好過中國。所以我們準備在波茨瓦納建一個旅游景點，把這個國家做為我們漂亮的旅游國家，在那里你會感覺不到在非洲，比歐洲還美。比美國好，美國破破爛爛的，到處都是垃圾。包括巴基斯坦，是一個比較貧窮的國家，周邊比較差一點，但伊斯蘭堡是一個非常漂亮的首都。所以我認為年輕人，在你生命非常旺盛的歷史時期，勇敢地走向國際市場，去多經(jīng)風(fēng)雨，多見世面，對你一生受益不淺。希望大家在這一方面也多做努力，這樣的話，我們東方不亮西方亮，黑了北方有南方，我們公司的生存平衡就會變得更加好。

華為：土狼向獅子的演進
來自：IT經(jīng)理世界 孫麗
通信制造業(yè)的草原上有三種動物：獅子——跨國公司；豹子——跨國公司在中國的合資企業(yè)；　土狼——地道的中國本土企業(yè)。
　　在獅子眼中，土狼是什么？就是以100對1的兵力蠶食獅子的邊緣戰(zhàn)場，直至腹心；就是以獅子難以理解的目的瘋狂發(fā)動價格戰(zhàn)，使獅子的利潤直線下降；就是以對中國本土市場無與倫比的適應(yīng)性和理解能力，運用各種“不規(guī)范競爭手段”，在復(fù)雜的利益關(guān)系中靈活穿梭，使獅子的技術(shù)優(yōu)勢變得蒼白無力。
　　土狼對成功的強烈渴望、面對挫折屢敗屢戰(zhàn)的可怕執(zhí)著和忍耐、對多變環(huán)境的適應(yīng)和求生能力以及不惜代價集體作戰(zhàn)的方式，都向獅子證明：這是兇猛而難纏的對手。
　　最杰出的土狼是華為。如果說華為是一群土狼，任正非正是這群土狼的唯一首領(lǐng)。他親手締造了業(yè)內(nèi)最大的神話——用三流的產(chǎn)品賣出了一流的市場。華為名列2002年中國電子百強第7名，利潤率卻連年蟬聯(lián)榜首。盡管不是上市公司，但在行業(yè)外，華為的名氣絲毫不減。
　　然而華為的成功難以復(fù)制，甚至連華為自己都無法再次復(fù)制。華為的秘密多得使它不像一個企業(yè)，而太多的秘而不宣令許多人質(zhì)疑“華為的紅旗能打多久”。任正非近乎刻意的低調(diào)姿態(tài)、華為人對外界近乎森嚴的戒備和防范，使得華為更像一個半軍事化組織，破解華為神話幾乎不可能。而一旦有機會觸及到真實，就會發(fā)現(xiàn)這其中隱含著太多不可重復(fù)的因素和任正非個人的影響力——在任正非率領(lǐng)的“土狼時代”，華為以生存為唯一法則，活用兵法和卓越的人際關(guān)系智慧，將各種非常規(guī)市場手段化作規(guī)范的企業(yè)行為，使這支狼群的數(shù)量在短短數(shù)年內(nèi)從幾百繁殖成幾萬，同時讓垂涎同一塊食物的競爭者——獅子也不得不懼怕三分。
　　任正非的個人意志直達華為的每根神經(jīng)末梢。但是，任正非，這個早年的“學(xué)毛標(biāo)兵”，一手寫就華為生存哲學(xué)的神秘領(lǐng)袖，正漸漸老去。他手下的群狼也從1995年時的幾百號上升到今天的3萬有余。58歲的土狼首領(lǐng)能否繼續(xù)將自己的哲學(xué)灌輸?shù)矫恳粋€土狼的血液中？今年第一季度，華為海外市場銷售額首次高于國內(nèi)市場銷售額，揮師海外的土狼是否不得不發(fā)生變異？以成功與否為判斷對錯的唯一標(biāo)準，華為非規(guī)范操作方式背后所蘊藏的風(fēng)險日積月累，會在某一天撼動多年打拼下來的江山嗎？
　　任正非也希望華為變成獅子。不過看上去他并不著急。重金聘請的洋咨詢在華為大揮板斧，但揮舞范圍僅限于華為的支撐體系。而任正非仍舊以自己慣用的方式，指揮著主力隊伍在主業(yè)市場上我行我素地撕殺。所謂主業(yè)，對華為而言就是銷售，就是市場。與那些將自己和盤托給洋咨詢的企業(yè)相比，任正非絕不是輕易將命脈交給別人改造的人。
　　從土狼向獅子演進，華為剛剛開始。
　　土狼時代
　　“銷售是一段刻骨銘心的經(jīng)歷。沒有做過銷售的人生是不完整的。”華為市場人員將這句話掛在嘴邊。銷售是土狼時代的華為唯一的主業(yè)，銷售的秘密是華為最大的秘密。

　　不打領(lǐng)帶的關(guān)系
　　2000年，重慶郵電大學(xué)電信專業(yè)一個40余人的畢業(yè)班，39人被華為招走。東南大學(xué)無線電專業(yè)當(dāng)年30余人畢業(yè)，有25人進了華為。這種整班成建制掠奪性招人的盛況，自1996年華為進入大發(fā)展階段后年年上演。華為如此熱衷招畢業(yè)生的原因，是因為任正非樂意重用剛出校門的學(xué)生，因為他們單純執(zhí)著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲，并真誠地相信華為的產(chǎn)品是最好的。也許還因為他們最能夠接受華為的哲學(xué)——所有市場手段，如果變成了企業(yè)行為，就是正常而高效的，你是華為人就應(yīng)該這么做。
　　在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行。“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力！”任正非說。
　　對一線人員期望如此之高，源于華為奉客戶關(guān)系為至上。在非市場化環(huán)境中殺出來的華為，這是適者生存的秘笈，并被華為發(fā)揚到無與倫比的極致。如今華為與各地用戶從高層到執(zhí)行層密不可分的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，就是靠生啃一步步羅織起來的。最初創(chuàng)業(yè)時，華為并沒有什么高層關(guān)系可以依賴，只好從跨國公司無暇顧及的縣城做起。愛立信當(dāng)時只有三四個人負責(zé)盯黑龍江的本地網(wǎng)，華為卻派出200多人常年駐守，每個縣電信局的本地網(wǎng)項目都必爭。
　　那時的縣局有采購權(quán)，華為哪怕只是吃跨國公司的雞肋也能吃飽?，F(xiàn)在，縣局的采購權(quán)已收至省局，但華為的投入并沒減少，因為縣局對設(shè)備的選型有建議權(quán)和評估權(quán)。而且，當(dāng)華為的設(shè)備出了問題時，良好的客戶關(guān)系不會令不利消息過快擴散。華為的技術(shù)人員往往會星夜兼程趕到現(xiàn)場日夜守護，哪里出問題，立馬維修更換。“就算人家產(chǎn)品有問題，人家給你成天守著，還要怎么樣？”突發(fā)性事件的完美解決反而增進了與客戶的關(guān)系。
　　2000年春節(jié)，黑龍江的一個本地網(wǎng)交換機中斷，網(wǎng)上運行著多種機型，不知道問題出在哪個廠家的設(shè)備上。華為的技術(shù)人員在1天內(nèi)從深圳趕到黑龍江，發(fā)現(xiàn)問題不在華為。偏偏出問題的廠商遲遲沒有回應(yīng)，華為將自己的接入網(wǎng)改接到另一路由，通話恢復(fù)了。用戶大喜過望，親熱地招呼：走走，出去喝酒。
　　華為的不計成本表現(xiàn)在，為做一個項目，會花費七八個月時間和遠遠入不敷出的金錢，先后三次把地市局的幾十人請到深圳總部去。在沒有項目的時候，類似不計回報的做事方式也不曾改變。1999年，華為進入山東省菏澤地區(qū)，舉目四望，已是朗訊和西門子的天下，自己連電信局的門都進不去。頭兩個月，華為打著解決老產(chǎn)品(如華為電源)問題的旗號，設(shè)法和客戶接上頭，絕口不提銷售，有機會就講華為的企業(yè)文化和過往的華為人與事。到第三個月，局方高層終于點頭答應(yīng)到深圳參觀華為，此時華為仍絕口不提銷售。第四個月開始，華為分批將局方從中層到基層所有相關(guān)人員50多人請到深圳參觀。大半年后，菏澤新一輪整網(wǎng)招標(biāo)，華為勝出。
　　華為有太多這樣看似愚不可及的故事，令國內(nèi)外的同行領(lǐng)教了究竟誰才是短視。多年苦心經(jīng)營，其客戶關(guān)系已經(jīng)滲透到市場的每個枝節(jié)，任何跨國公司和本地企業(yè)都無法與之抗衡。華為在全國有200多個地區(qū)經(jīng)營部。曾有建議說，撤銷這些經(jīng)營部可以節(jié)約成本，反正現(xiàn)在縣局手里已沒有采購權(quán)了。任正非的批復(fù)是：“我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。”
　　任何一個企業(yè)都重視經(jīng)營客戶關(guān)系。但在華為，這已是一門需要研究的科學(xué)，一個需要經(jīng)營的產(chǎn)品，遠不止“人海戰(zhàn)術(shù)”那么簡單。客戶關(guān)系這個多少帶著曖昧意味的詞，在華為絕對正面，專門設(shè)置的客戶關(guān)系管理部就是負責(zé)研究、評估并督促這種關(guān)系的建立和改善的。
　　從名片上，你很難判斷一個華為人的具體角色。實際上，龐大的華為機器只有兩條清晰的主線：客戶線和產(chǎn)品線。前者相當(dāng)于炮彈的彈道，確保炮彈能打得到目標(biāo)；后者負責(zé)準備炮彈。從某種意義上說，瞄得準比炮彈本身更重要。
　　正因此，為瞄得準而采用的一切常規(guī)和非常規(guī)手段都因其已是企業(yè)行為而變得堂而皇之，“不計成本”在這里從來都不是貶義詞。
　　但是，任正非既強調(diào)要和客戶結(jié)成“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，也強調(diào)要給客戶一個選擇華為的“正當(dāng)理由”。其他公司還將客戶關(guān)系停留在“降價、喝酒、回扣”的層次上，華為已在各地進行“咨詢+營銷”，幫助運營商分析網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀，以真正的實力搶奪大客戶，發(fā)展新業(yè)務(wù)。1999年，華為幫鄭州本地網(wǎng)做的網(wǎng)絡(luò)分析和規(guī)劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認可，省局還追問：“是誰做的？”華為高薪聘請IBM公司的專家，打著“飛的”給華為各地客戶進行國際電信發(fā)展趨勢和經(jīng)營管理的培訓(xùn)?？蛻絷P(guān)系管理在華為內(nèi)部被總結(jié)為“一五一工程”——一支隊伍、五個手段(參觀公司、參觀樣板點、現(xiàn)場會、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營研究)、一個資料庫。
　　華為最絕也最富爭議的一招是：前幾年，華為與各地用戶組建了很多合資公司，如1998年和鐵通成立北方華為，和當(dāng)?shù)仉娦殴芾砭?、政府成立的沈陽華為、成都華為、安徽華為、上海華為等。這些合資公司自誕生起就是個空殼——和通常意義的合資企業(yè)使命迥異，華為從來沒有把產(chǎn)品特別是有技術(shù)含量的產(chǎn)品放進去，這些企業(yè)的作用只是簽單走賬。以四川華為為例，每年有四五億元的銷售額，去年更高達10億元，合資公司有當(dāng)?shù)剡\營商和政府的股份，他們的年分紅比例高達投資額的60%到70%。當(dāng)?shù)剡\營商和政府投資合資公司的錢，甚至可以先由華為出。很明顯，這既促進了華為的銷售，又疏通了長期客戶關(guān)系。不過還有更高明處：令所有通信制造企業(yè)頭痛、造成現(xiàn)金流不暢的回款問題解決了——讓合資企業(yè)的人向作為股東的客戶收款是個絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機時發(fā)生微妙的作用。
　　從華為傳出的消息看，這些合資公司已經(jīng)完成歷史使命，將逐漸退場。去年，上海華為改制后成為華為市場部真正意義上的華東分部，逐漸成為其華東的新?lián)c。
　　華為用一種自然的方式令員工相信，為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的。在這種強烈的企業(yè)暗示中，員工能把省電信管理局上下領(lǐng)導(dǎo)的女兒上大學(xué)、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務(wù)事都包了；能夠冒充別的企業(yè)的人，從機場把對手的客戶接到自己的展廳里；能夠比一個新任處長的朋友更早得知其新地址，在他上任第一天將《華為人報》改投到新單位。“局方的人每天一睜眼，看見的就是華為的人。”這一點也不夸張。
　　能把這些并不稀奇的“常規(guī)武器”用得淋漓盡致，是因為華為把這些別的企業(yè)不屑用心的事固化到企業(yè)制度和文化當(dāng)中，并深刻影響了一批又一批新華為人，變成了華為骨子里的東西。說起華為的“不擇手段”，同行多數(shù)不是鄙夷，而是敬畏。
　　銷售提成和辦事處本地化，是華為堅決反對的兩件事。這保證了在諸多非正常市場行為實施時，企業(yè)奇跡般地沒有陷入無法管理的混亂。一線的客戶資源和市場人員的一言一行，從來都牢牢控制在總部手里。
　　不用“銷售提成”的刺激方式，是為避免銷售人員重短期收益而忽視長期客戶關(guān)系維系。大Sales常常會獨霸一地的客戶資源，華為則規(guī)定，本地人不得任辦事處正職，辦事處只允許5%到10%是本地人，一般銷售人員定期在各辦事處間輪崗。
　　亦正亦邪，邪正相倚，華為就這樣與對手拉開了距離。


　　“學(xué)毛標(biāo)兵”的策略戰(zhàn)
　　熟讀毛選的任正非善于用兵。
　　通信制造業(yè)是國內(nèi)目前競爭最激烈的行業(yè)之一，任何企業(yè)的優(yōu)勢都是暫時的。這就決定了這是一場“有策略的戰(zhàn)爭”。華為的一個市場人員說：華為得勢絕不是“拉攏客戶，打價格戰(zhàn)”那么簡單。跨國公司在中國市場上每一次看似偶然的成功，實際上都是周密策劃的結(jié)果。華為狠，狠是學(xué)來的。
　　1997年，華為在煤炭系統(tǒng)擁有90%以上的市場占有率。當(dāng)年，一家經(jīng)濟效益很差的礦務(wù)局引入了華為等3家企業(yè)，對礦務(wù)局全網(wǎng)改造進行投標(biāo)，付款方式是以煤易貨。華為經(jīng)過調(diào)查認為：客戶對付款沒有誠意，只是希望找?guī)讉€廠家壓價；華為在該項目中客戶關(guān)系方面無優(yōu)勢；競爭對手急于在煤炭行業(yè)樹立樣板點，因此對該項目勢在必得，價格戰(zhàn)在所難免。
　　華為決定放棄，但并沒有退出，而是繼續(xù)參與報價。第二回合后，對手的報價已降到了300元/線以下。盡管華為的目錄價高達1300元/線，其客戶經(jīng)理卻報出了270元/線的價格，并針對競爭對手的技術(shù)弱點，設(shè)置了“陷阱”。不出所料，競爭對手紛紛報出230元/線的價格，算上以煤易貨的費用，最終不到200元/線，還不得已附加了很多額外服務(wù)承諾。用戶最終選擇其中的一家進行全網(wǎng)改造。3個月后，設(shè)備如期到貨，但用戶的預(yù)付款仍無著落，廠商堅持不肯開箱裝機，雙方矛盾激化。這是華為在市場潛力小，商務(wù)、技術(shù)和市場不占優(yōu)勢的情況下，降低競爭對手利潤、打擊競爭對手的經(jīng)典案例。
　　華為各部門都有專門做市場分析的人。這些極端務(wù)虛的“閑人”，其實是企業(yè)的頭腦?？催^華為市場分析報告的人，第一反應(yīng)就是：丟掉“華為的成功是出于僥幸”這一判斷。業(yè)內(nèi)人往往認為，華為最惡劣的看家本事就是經(jīng)常性地挑起價格戰(zhàn)。但是，華為內(nèi)部卻將價格戰(zhàn)視為最原始的戰(zhàn)爭，打價格戰(zhàn)往往是出于銷售之外的目的。
　　在什么情況下打價格戰(zhàn)？華為的原則是：產(chǎn)品、客戶關(guān)系、品牌無明顯差異，市場能力弱；降低競爭對手利潤，扼殺野草(新進入者)長出；集中資源，把有限財力投向有價值市場，即“有所為有所不為”；技術(shù)上有重大創(chuàng)新或變革，不惜以自我淘汰方式強迫產(chǎn)業(yè)進步，等等。單純打擊對手不是最好的選擇，通過競爭建立持久的優(yōu)勢，極力避免競爭的破壞性作用才是上策。
　　在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把這個已有的收益市場封閉起來，讓敵人針插不進，水潑不進。守的策略主要是：主動發(fā)現(xiàn)并彌補市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進入；利用產(chǎn)品組合優(yōu)勢封殺對手的進攻機會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機；同時在客戶關(guān)系和服務(wù)上主動防守。目的只有一個：不斷將收益市場中的地位轉(zhuǎn)化為銷售額，同時將收益市場的勢能輻射到全國。
　　在對手的地盤，華為搖身一變?yōu)槊土疫M攻型，千方百計發(fā)動價格戰(zhàn)，以一切手段打擊對手的利潤和銷售目標(biāo)，阻撓其市場進展，逐步擠占空間，最后取而代之。1999年華為進入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。剛開始，華為仍然絕口不提銷售，主動將自己的接入網(wǎng)免費給客戶使用，借此在四川各本地網(wǎng)都布上了點。而對手忽略了華為的這個小動作。隨后，華為又將接入網(wǎng)的新增點搶了過來，逐漸把點連成了面。網(wǎng)上運行的華為設(shè)備數(shù)量有了突破性進展后，華為又伺機將接入網(wǎng)的優(yōu)勢順理成章地延伸到了交換機，最后將華為的交換機變成和上海貝爾交換機并存的第二種制式，躋身主流機型?，F(xiàn)在，華為已占四川新增市場70%的份額。

　　攻心為上
　　在中國企業(yè)家群落中，最有個人魅力的是教父式企業(yè)家。柳傳志、任正非是其中的代表人物。他們深諳國情，善做哲學(xué)總結(jié)，極具煽動力。他們的商業(yè)辭典中幾乎都是戰(zhàn)爭術(shù)語，他們最推崇不戰(zhàn)而屈人之兵，攻心為上。
　　任正非對內(nèi)的訓(xùn)話中，常常可以找到這樣的詞句：“不要把客戶關(guān)系當(dāng)作買賣關(guān)系。要做誠實的商人，要把優(yōu)惠和好處讓給客戶，要關(guān)心客戶最關(guān)心的問題，真正贏得人心——得人心者得天下！”
　　對外靠攻心戰(zhàn)取勝，其實，任正非最成功的攻心術(shù)是對內(nèi)。這才是3萬多華為員工愿意用全部青春和熱情，和“強大得令自己頭暈”的對手貼身肉搏的奧秘。
　　隨手一翻華為領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部講話和宣傳材料，感覺像重回到戰(zhàn)爭年代。字里行間充斥著激情、鼓舞、煽動、號令和誘惑，任正非卓越的口才和煽情被公認為這種企業(yè)傳統(tǒng)的源泉。
　　在1997年華為市場部的迎新大會上，市場部老總揮動著雙手，無比激動地演說：“市場營銷是華為的先鋒部隊。在沙漠里，在高原上，在繁華的都市，在貧瘠的農(nóng)村，等著我們的都是困難。我們的責(zé)任就是披荊斬棘，用生命、熱血去鋪筑華為的發(fā)展之路。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。狹路相逢勇者勝，燒不死的鳥就是鳳凰！市場營銷是華為最具機會的部門，已經(jīng)有2000人的隊伍?，F(xiàn)在我們正在積極拓展海外市場，讓我們?nèi)W洲、進美洲、奮戰(zhàn)在非洲！當(dāng)我們的生命點燃成熊熊大火時，華為已經(jīng)遍及全球。我可以驕傲地說：我今生無怨無悔！”一篇檄文，像戰(zhàn)前動員一般令臺下的年輕人熱血沸騰，一批新員工就此毅然響應(yīng)號召，去了當(dāng)時最艱苦的邊遠市場。
　　煽動之外，“胡蘿卜”也沒少。在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。這也是華為承諾提供外企待遇的根源。除了高工資以外，還有獎金和股票分紅。內(nèi)部職工股的投資回報率每年都在70%以上，去年更高達80%。“絕不讓焦裕祿累出肝病，絕不讓雷鋒穿破襪子！”任正非說。
　　華為的高速增長還有賴于任正非在創(chuàng)業(yè)初期營造的“亂世出英雄”氛圍。有人總結(jié)說，任正非帶兵酷似曾國藩。曾國藩招兵時對讀書人說：太平天國的軍隊不講人倫、破壞禮教，你來我這里是衛(wèi)國衛(wèi)教；對窮人說：太平天國打家劫舍、殺人放火，你到我這里當(dāng)兵剿匪，有飯吃有錢拿，還可能發(fā)財。同樣，華為員工有純粹為錢而來，也有為理想而來。完全不同的人，就這樣同在任正非麾下拼死保華為。
　　當(dāng)年曾國藩為激發(fā)士兵打仗的積極性，甚至許愿：打下城池，可大掠三天，軍法不管。而年增長速度200%以上的華為創(chuàng)業(yè)期，價值標(biāo)準同樣是“只以成敗論英雄”。“攻占一個山頭，活捉一個師長，立馬被提拔成排長或連長——畢業(yè)兩年的學(xué)生可以管理一個五六十人的部門，最年輕的高級工程師19歲，提升最快的高級工程師是在工作后第7天，做成一兩件事就能平步青云！”經(jīng)歷過“那個年代”的員工回憶說。
　　1994年，中科大少年班畢業(yè)的李一南到華為第二天即被提拔成工程師，2個星期后晉升主任工程師，半年后任中研部副總經(jīng)理，一年后升任中研部總經(jīng)理。次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。
　　1997年，剛從清華畢業(yè)的延俊華給任正非寫了一封題為《千里奔華為》的信，指出了華為存在的問題和發(fā)展建議，被任正非以“一個會思考并熱愛華為的人”為由，直接提升成為部門副部長。
　　充斥著機會主義、人為因素和不確定性的賞罰體系支撐了華為創(chuàng)業(yè)初期的高速增長。亂世之下，唯一的價值衡量標(biāo)準是華為主業(yè)的增長，這個價值標(biāo)準也一直承襲到現(xiàn)在。主業(yè)就是銷售，不把精力消耗在與主業(yè)無關(guān)的事情上，是華為的一貫原則。
　　日報、周報、月報、季報和與之相適應(yīng)的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。
　　事實證明，華為通過主業(yè)的帶動，把所有人的注意力和熱情聚焦到一點，龐大的企業(yè)機器才能在一個企業(yè)領(lǐng)袖的魅力和意志下，打出如此統(tǒng)一的集體節(jié)拍。為了始終給員工以“增長的激情”，即使在因交換機打不開局面、原有用戶機市場萎縮導(dǎo)致資金鏈條瀕臨斷裂的1993年，員工每月的工資仍有增加，盡管不過一兩百元錢，卻讓員工覺得，還在增長，還有希望。
　　“進入華為的人會被洗腦”，對于華為將不同的人吸納后派送出相似氣質(zhì)員工的神秘力量，有競爭對手這樣說。對此，任正非并不否認——最自信的企業(yè)最自信的是改造人的力量。
　　早年的“學(xué)毛標(biāo)兵”任正非甚至多次發(fā)動群眾運動。1996年2月，銷售額年增長200%的華為召開的集體辭職大會就是一次著名的群眾運動：所有辦事處主任、市場部的正職向公司集體請辭，然后接受公司的再挑選。從市場部總裁到各辦事處主任，無一例外要向公司提交兩份報告——述職報告和辭職報告。公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿凸景l(fā)展需要，批準其中的一份報告。
　　此事當(dāng)時被競爭對手評價為“炒作”。但事實上，在1996年通信市場爆發(fā)大戰(zhàn)前夕，華為市場體系高達30%的人真的下崗了。公司發(fā)展需要變革，但變革難免有阻力，最大的阻力來自于現(xiàn)有組織的慣性。任正非借群眾運動淘汰了一批曾經(jīng)立下汗馬功勞的落伍者，并讓華為人明白，“在市場一線捕殺的人，不允許有思想上、技術(shù)上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔(dān)最大的責(zé)任。”但據(jù)知曉內(nèi)情的人說，這次群眾運動的真實用意在于，任正非在老將羽翼未豐時先發(fā)制人，手段又高又狠，從此開創(chuàng)一種風(fēng)氣——任正非要升誰要免誰，可以沒有任何先兆，不需要事先醞釀，不需要理由——華為的干部是沒有任期一說的。
　　不過，任正非也深知“恩威并施”的重要。每年華為會從一線撤換下來很多人，這些人可調(diào)往海外市場或升遷、轉(zhuǎn)崗、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。其中內(nèi)部創(chuàng)業(yè)就是鼓勵員工出去創(chuàng)辦企業(yè)，華為可免費提供一批產(chǎn)品供員工所創(chuàng)公司銷售。據(jù)說，免費提供的產(chǎn)品價值=員工所持華為內(nèi)部股×1.7。2000年底，曾被認為是任正非接班人的李一南離開華為，創(chuàng)辦了做數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的北京港灣公司。據(jù)透露，華為當(dāng)時給了他不小的支持，其中之一就是將他持有的華為內(nèi)部股兌換成相應(yīng)的華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品。北京港灣成立第一年銷售額就以數(shù)億元計。而現(xiàn)在，北京港灣已成為華為的競爭對手。去年，有很多人離開華為，用創(chuàng)業(yè)的辦法將自己擁有的華為內(nèi)部股套現(xiàn)。
　　離開的人似乎依舊愿意保守華為的秘密，仍在華為的人更是三緘其口。外人到華為，常常能感覺到員工自發(fā)形成的強烈戒備氣氛。一個基層工作人員會跳起來用身體擋住記者的鏡頭，言辭激烈地質(zhì)問：你是哪兒的？誰允許你拍照？
　　這是個充滿危機感和防范心理的企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)期開始就面臨著嚴酷的國際級競爭，他們小心維護自己僅有的那點機密，生怕任何一點點優(yōu)勢的喪失就會導(dǎo)致企業(yè)垮掉。企業(yè)的地位相對穩(wěn)固了，這種危機感和防范心理卻沒有絲毫懈怠。
　　最刻意回避公眾的是任正非。外界只能從不斷流傳出來的一篇篇文章中揣摩這個神秘領(lǐng)袖的心理。從《活下去是企業(yè)的硬道理》、《華為的紅旗能打多久》、《華為的冬天》、《北國之春》，到最近的《迎接挑戰(zhàn)、苦練內(nèi)功，迎接春節(jié)的到來》，可以體會到他無時無刻都危機感沉重又無時無刻都堅忍能熬的雙重心態(tài)。他不失時機地反復(fù)提醒手下：暫時的冬天并沒有使國際企業(yè)真正進入冬眠，經(jīng)歷了太多寒冬酷暑的他們應(yīng)對起來并不太困難，而同樣的寒冷對華為來說也許就意味著毀滅。
　　沒有一個員工愿意眼看華為垮掉——這個傾注了太多青春血汗的企業(yè)里還有他們越來越多尚未兌現(xiàn)的內(nèi)部股。

　　一流產(chǎn)品的華為定義
　　“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣呢？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！”
　　也就是任正非及具備任氏強悍性格的華為，才敢把一句老實承認的話說得如此底氣十足。
　　任正非說：“技術(shù)人員不要對技術(shù)宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術(shù)是用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價值。”這給華為的技術(shù)研發(fā)定下了調(diào)子。而2000年底華為能在一夜之間把自己從窄帶設(shè)備供應(yīng)商包裝成寬帶設(shè)備供應(yīng)商，也取決于任正非的技術(shù)“拿來主義”。
　　為避免研發(fā)人員只追求技術(shù)先進而缺乏對市場的敏感，華為硬性規(guī)定，每年必須有5%的研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場，同時有一定比例的市場人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。即使以前沒有這樣嚴格的制度，研發(fā)人員也會自發(fā)地到市場部門串門，感覺市場需求的變化。追逐功利和實用的企業(yè)文化，已滲透到公司的每個角落。一條法則自發(fā)形成了：一切以市場需求為導(dǎo)向。這使得華為成功并受益至今。事實上，華為大多數(shù)獲得市場成功的產(chǎn)品，都不是憑借什么技術(shù)上的先進性。
　　但這并不代表華為不重視技術(shù)研發(fā)。每年研發(fā)投入高達年營業(yè)額1/5的華為，比競爭對手更注重新業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的新功能。“現(xiàn)在，價格已不是最有利的競爭手段，因為跨國公司的報價也很低。往往就是一兩個功能的差別決定了客戶選擇誰。現(xiàn)在比的是誰多一口氣，多一口氣我們就贏了！”華為的一個市場人員說。而對新業(yè)務(wù)和新功能的發(fā)現(xiàn)，全憑研發(fā)人員對市場的敏銳嗅覺。
　　1997年，天津電信的人提出“學(xué)生在校園里打電話很困難”。華為中研部副總裁方惟一回憶說，任正非當(dāng)時緊急指示：“這是個金點子，立刻響應(yīng)。”華為2個月后就做出了201校園卡，推出后市場反應(yīng)熱烈，很快推往全國。等其他公司反應(yīng)過來時，華為已做了近一年。實際上這項新業(yè)務(wù)只需要在交換機原本就有的200卡號功能上進行“一點點”技術(shù)創(chuàng)新，但就是這個能為運營商帶來新利潤的小創(chuàng)新，使得華為在交換機市場變劣勢為優(yōu)勢，最終虎口奪食，占據(jù)了40%的市場份額。
　　華為產(chǎn)品成功的另一個理由是，響應(yīng)客戶需求比競爭對手更快。華為市場策劃與推廣部部長郭海衛(wèi)說，1999年，華為成為最先和中國移動一起做神州行預(yù)付費業(yè)務(wù)的企業(yè)。當(dāng)時他們已經(jīng)提前覺察到這個將要出現(xiàn)的市場，暗自做了技術(shù)儲備。中國移動一提出需求，華為立刻全力響應(yīng)。一期工程全國鋪了25個省市的點，只有華為一家承建。據(jù)說,2年時間，華為沒賺到一分錢。結(jié)果業(yè)務(wù)推出后，中國移動嘗到了甜頭，在二期招標(biāo)時一次性給了華為8.2億元，這是華為有史以來最大的一筆合同，利潤率遠高于其他產(chǎn)品。之后別的廠家跟進，如今該工程項目的價格只有當(dāng)初的1/5了。


　　前獅子時代
　　摩托羅拉評價說，華為的優(yōu)勢不可能一直延續(xù)下去，很多隱患會在其繼續(xù)壯大的過程中表現(xiàn)出來。
　　對手把華為的弱點看得清清楚楚。任正非要結(jié)束華為的土狼時代，作一只與對手比肩的獅子。
　　不IPD就下崗
　　“華為可以小米加步槍，日益本地化的跨國公司也不一定非要用坦克。”摩托羅拉中國電信業(yè)務(wù)部總經(jīng)理高瑞彬說。
　　作為老對手，摩托羅拉琢磨華為這匹難纏的土狼可不是一天兩天了。高瑞彬說，用戶總覺得華為的反應(yīng)速度快，機房一有問題，華為就能派人連夜趕到，立馬修改。但這并不一定就是好事，改來改去，各地的版本差異越來越大，將來設(shè)備升級時很可能一團糟?，F(xiàn)在華為反應(yīng)迅速，是因為接觸面小。將來在全球市場發(fā)展，現(xiàn)在的這套適合中國情況的機制還能保證華為同樣反應(yīng)迅速嗎？
　　今年第一季度，華為出口額首次大于國內(nèi)市場銷售額，比去年同期增長357%。在最近的一次大會上，任正非以其一貫的煽動口吻，動員各部門抽出更多員工增援國際市場：“在國內(nèi)，我們已經(jīng)達到為搶一個2000萬元的項目投入七八十人的程度；而在國外，一個2000萬元的項目平均投入不到一個人。國內(nèi)智能網(wǎng)每線6元，國外15到40美元！今年中東、北非、南美市場都會迅速起來！”趁國際電信市場寒冬而收購了一些國外企業(yè)的華為，下一階段的市場重點無疑是海外。
　　進軍海外市場意味著什么？那將是更高一階的競爭環(huán)境。高瑞彬說，做個要打通電話的軟件可能只需要10%的成本，其余90%都要花在可維護性和可靠性上。要打國際項目，很多測試在國內(nèi)可能想都想不到。
　　摩托羅拉看得很準。任正非也已經(jīng)看到，企業(yè)文化引導(dǎo)下的自發(fā)行為，不能滿足華為進一步規(guī)?；腿蚧囊?。另外，以前的華為更多地是做跟隨者，但是今后，更多地是要自己決定做什么。
　　耗費巨資的IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))變革就這樣開始了。之所以請IBM做IPD顧問，是因為在1994年，低谷時期的IBM對自身進行IPD變革，用全新管理流程成功激活了整個組織。2000年，任正非在華為干部大會上沒留一點余地：“不學(xué)習(xí)IPD、不理解IPD、不支持IPD的干部，都給我下崗！”
　　簡單地說，IPD就是把以前由研發(fā)部門獨立完成的產(chǎn)品開發(fā)，變成為打通全流程、跨功能部門的團隊運作，產(chǎn)品研發(fā)不再是研發(fā)部門的自留地。目的在于，在企業(yè)大到可能患上大公司病的時候，以IPD打通部門隔閡之墻，保持從前的活力和敏銳。
　　以前，華為的研發(fā)的確比其他企業(yè)更能主動貼近市場，但產(chǎn)品是否適合需要，還是要等到銷售甚至裝到客戶機房后才知道，而那時一切調(diào)整都來不及了。1998年，華為在九江的傳輸產(chǎn)品曾經(jīng)出過重大問題，按慣例是用新設(shè)備把故障機換回來。任正非卻說：不能換。換回來研發(fā)就不會感到痛，我要讓他們痛一痛。結(jié)果華為付出了巨額賠償。
　　理論上，IPD能夠在研發(fā)前期就避免以前需要投入市場后才會暴露的重大問題。以前華為的產(chǎn)品開發(fā)都在中研部(中央研究部)，現(xiàn)在改由PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)來承擔(dān)。每個產(chǎn)品都有各自的PDT，每一個PDT團隊由研發(fā)、市場、財務(wù)、采購、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建，像一個個創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，從研發(fā)開始，對市場、利潤、產(chǎn)品生命周期等全程負全部責(zé)任，共同協(xié)作完成一個產(chǎn)品從概念、研發(fā)，到生產(chǎn)、上市的全過程，從而真正實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)和市場的同步進行。
　　孫雨辰是目前華為寬帶產(chǎn)品PDT的頭兒，以前是做市場的。按理負責(zé)研發(fā)的頭兒應(yīng)由有多年研發(fā)經(jīng)驗的技術(shù)人員擔(dān)任，但當(dāng)時華為高層強調(diào)說：PDT的頭目一定得是市場人員。
　　中研部是華為頭一個面臨IPD挑戰(zhàn)的部門。以前中研部全權(quán)負責(zé)研發(fā)，市場部門負責(zé)銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么。孫雨辰說，現(xiàn)在可熱鬧了，產(chǎn)品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，別人都得參與，而這些“別人”在以前都是和研發(fā)根本不搭界的人。
　　新的運作流程變?yōu)椋袌龃韼еa(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息到市場上搜集客戶反饋，據(jù)此考慮市場空間、客戶需求的排序，哪些需求會對未來產(chǎn)品的市場潛力和競爭力產(chǎn)生重大影響等等。在市場人員的強烈參與下，產(chǎn)品的概念得以形成。
　　接著，財務(wù)代表根據(jù)市場代表提供的市場數(shù)據(jù)算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷售額、利潤等，一份“商業(yè)計劃書”誕生了，用以說服IPMT(投資管理委員會，分產(chǎn)品線設(shè)立，共有9個)同意為該產(chǎn)品投資。
　　用戶服務(wù)工程師以前對中研部意見最大，因為產(chǎn)品出了問題，沒完沒了替中研部兜著的是他們。推行IPD后，在產(chǎn)品策劃階段，用戶服務(wù)代表“新愁舊恨一起算”，一口氣提出100多條可維護性需求，讓孫雨辰和其他人大吃一驚。他們開始意識到，在產(chǎn)品設(shè)計時就考慮這些可維護需求，對提高產(chǎn)品未來的市場競爭力極有好處。
　　采購人員也沒等項目開始研發(fā)，就引入了元器件供應(yīng)商的競爭和談判，結(jié)果使整個產(chǎn)品的成本降低了40%還多。而以往元器件的選擇往往由研發(fā)人員決定，他們更多地是想如何使產(chǎn)品功能更強大，很少從降低成本角度考慮。財務(wù)和采購的及早加入，使產(chǎn)品的成本競爭力提高了許多。
　　這樣，以前貼近市場需求的企業(yè)文化和自發(fā)行為，以流程的方式固化下來了。
　　2000年，華為以無線業(yè)務(wù)部作為第一個IPD試點，無線業(yè)務(wù)部副部長李承軍和他那支從各個部門抽出來的10人團隊，在IBM顧問手把手的指導(dǎo)下，把華為的大容量移動交換機MSC6.0送上了IPD流程，經(jīng)歷了10個月的開發(fā)周期，把整套程序走了一遍。到現(xiàn)在，華為牽涉到IPD變革中的人已達60%到70%。今年開始，所有的新項目都將導(dǎo)入IPD。
　　李承軍說，以前那種坐電梯般直升的提拔機會，隨著公司的規(guī)范和成熟將越來越少?？蛻艨赡芤矔軕涯顝那耙怀鰡栴}華為員工就飛奔至機房、就地改就地換的時光?，F(xiàn)在按照IPD的流程走，華為的反應(yīng)速度可能比以前慢了不少。但那些多數(shù)屬于應(yīng)急的問題，隨著前期研發(fā)環(huán)節(jié)的充分考慮，會越來越少出現(xiàn)。同時產(chǎn)品研發(fā)周期大大縮短，風(fēng)險也大大降低了。


　　為未來而變
　　盡管幾位IPD當(dāng)事人都對這一變革表現(xiàn)出了極大熱情，并表示這一流程對原來的決策體系和行為方式改變很多，但一些來自華為內(nèi)部的意見認為，IPD并沒有觸及這個企業(yè)的最本質(zhì)處。質(zhì)疑IPD的聲音從來就沒有斷過。
　　任正非交了學(xué)費，任憑IBM的顧問在自家后院折騰。
　　有熟悉任正非的人說：對于曾國藩來說，理學(xué)是旗幟，不會影響他的通權(quán)達變；對于任正非來說，IPD是旗幟，不會影響華為的核心優(yōu)勢。他并不認為IPD能深刻改變?nèi)A為，他所要求的只是有所提升。這個常常將手下煽動得無比激昂的教父式領(lǐng)袖，其人生基調(diào)是：灰色但不乏激情。他不會把一個事物看得很有用，也不會輕易判斷為沒用；不會被美好理想沖昏頭腦，也不會固步自封。這一點，從外界流傳的任氏系列文章中屢屢流露出的“情形不好，但沒到最壞”的情緒中，可以得到印證。任正非認定的事，必定會堅持做下去。但他非常明白，華為真正的變革不是單靠外力就能夠推動的，土狼變獅子的過程，不會是突變，只能是演進。正在攀巖的任正非，絕不會在另一只腳還沒踩穩(wěn)之前，挪動現(xiàn)在賴以支撐的這只腳。
　　與其說IPD改變了華為的行為方式，不如說IPD使華為過去的行為方式在操作上更富于效率，目標(biāo)導(dǎo)向更明確，壓力傳遞機制更完善。從這個意義上說，IPD是對原有方式的強化，而不是改變。在任正非看來，目前做到這一點就夠了。
　　在各項業(yè)務(wù)的支撐體系上，華為真心實意地做著IPD。但在市場上，任正非帶領(lǐng)著他依然驍勇善戰(zhàn)的狼群，以自己的方式繼續(xù)擴張。IPD顧問說要追求效率，控制成本，但華為今年的市場投入依然是不計成本；后方的產(chǎn)品線改來改去，一線的辦事處該怎么干還怎么干；IPD顧問說產(chǎn)品需要嚴格按照IPD模式進行規(guī)范研發(fā)，但在2001年，當(dāng)某高端路由器產(chǎn)品出手速度落伍于競爭對手時，任正非一聲令下，所有程序打亂，突擊搞研發(fā)，產(chǎn)品得以在極短時間內(nèi)鋪向市場。
　　外界傳言，華為負債太重，已成為未來隱患，銀行已不愿再向華為貸款。但是來自華為內(nèi)部的消息說，他們現(xiàn)在并不缺錢——華為對外宣布企業(yè)負債率為53%，銀行搶著借錢給華為，各大商業(yè)銀行對華為都有60億到70億元的信貸額度。去年，華為實現(xiàn)了回款200多億元。任正非一直非常重視回款和現(xiàn)金流，2年前就頗有先見之明地設(shè)立了專門負責(zé)回款的市場財經(jīng)部。眼下，華為有40多億元的現(xiàn)金贏余，貸款額度根本用不完。去年又賣掉了安圣電器，他自稱是給自己披上了一件越冬的大棉襖，即使兩年沒有銷售額，華為也能安全過冬。
　　由于不缺錢，再加上華為獨特的行為方式可能在資本市場上受到約束，華為一直缺少上市的積極性。任正非認為，高科技公司缺的是機制而不是錢。但是，作為一個膨脹到今天這個規(guī)模的民營企業(yè)，華為不可能不考慮上市的問題。目前正在進行的內(nèi)部職工股轉(zhuǎn)化為期權(quán)，據(jù)說就是為上市做準備。
　　變是注定的。在中國通信業(yè)長期高速增長的順勢中成長起來的華為，面對的是一個劇烈變化的環(huán)境。原先簡單的運營商和供應(yīng)商鏈條，已演化為設(shè)備供應(yīng)商、集成商、軟件提供商、業(yè)務(wù)和內(nèi)容提供商、網(wǎng)絡(luò)運營商、終端用戶運營商、虛擬運營商等組成的復(fù)雜產(chǎn)業(yè)鏈。面對變化的國內(nèi)市場環(huán)境和國際市場，任正非的個人意志還能繼續(xù)支持華為的高速運轉(zhuǎn)嗎？
　　任正非在有意識地改變自己：“現(xiàn)在個人霸道決策的環(huán)境已經(jīng)不存在了。”有時候，即使他心里已有了主意，嘴上也不說。如果最后大家開會的結(jié)果和他想的一樣，他就表示“我也贊成”，以示決策是大家做的。
　　在IPD之外，華為也在進行其他的探索。企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部是目前華為唯一實行事業(yè)部制的部門，并且在銷售方式上改變了華為慣用的直銷方式。作為華為走上分銷路的先遣部隊，企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部正在為華為探索另一種生存方式。另外，華為開始像跨國公司那樣，注重與供應(yīng)鏈上連接著的幾百家供貨商的同盟關(guān)系。在一根筋比拼銷售“主業(yè)”的同時，任正非也會說：“未來的競爭將是供應(yīng)鏈的競爭。”
　　但改朝換代式的變化遠沒有發(fā)生。任正非設(shè)想的“沒有任正非，華為也一樣能走下去”，并不是靠表面上的“集體決策”就能達到的。幾年來，任正非其實一直在物色接班人。先后有幾個人已經(jīng)被內(nèi)部人接受為“真命太子”了，結(jié)果卻是沒有給出任何理由的出局。作為最有個性的中國企業(yè)，華為存在自己獨特的問題，也有著與眾多中國企業(yè)同樣的軟肋。
　　任正非說過，三代人之內(nèi)，華為不說要進世界500強。這三代，不是說華為的三代領(lǐng)導(dǎo)人，而是華為垮了再起來，再垮再起來的三代。
　　土狼也是令人尊敬的。如果真能夠“垮了再起來，再垮再起來”而完成土狼向獅子的演進，將更令人尊敬。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：