2000年12月，第十屆臺灣品質(zhì)獎的頒獎典禮上，在評審“品質(zhì)不折不扣”的理念下，金寶電子以多年來致力追求品質(zhì)的決心與成就，脫穎而出，獲得臺灣品質(zhì)獎。細(xì)察金寶電子追求品質(zhì)的努力、實踐品質(zhì)的過程，得以知道這個獎得來實至名歸。
金寶電子自1994年起，就在董事長許勝雄的領(lǐng)導(dǎo)下，努力實踐 6σ (Six Sigma)的品質(zhì)策略。何謂6σ？σ在字面上的定義是為統(tǒng)計學(xué)上的標(biāo)準(zhǔn)差，簡單來說，σ是一個測量品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)工具，它代表一種績效目標(biāo)，也是一種品質(zhì)改善的觀念。達(dá)到6σ表示每百萬次中只會出現(xiàn)3.4個錯誤，幾乎等于零缺點。
6 σ曾經(jīng)協(xié)助許多世界級企業(yè)展現(xiàn)驚人的成績，它曾經(jīng)使通用電氣（GE）公司邁向營運的高峰，被杰克韋爾奇稱許為通用所采用的過最重要的管理措施；也是西方企業(yè)力抗日本企業(yè)反敗為勝的法寶。
提起金寶電子導(dǎo)入6 σ的原由，金寶電子副總經(jīng)理陳乃源表示：“起源于為了滿足顧客對品質(zhì)的要求。”在未實行6 σ前，金寶電子所生產(chǎn)的產(chǎn)品錯誤率頗高，無法達(dá)到客戶滿意，除容易引起顧客的抱怨，相對也缺乏競爭力。為了提高競爭力，金寶電子決定導(dǎo)入6 σ。當(dāng)時金寶電子派遣了一批人員到美國接受6σ的訓(xùn)練課程，其中成員包含總經(jīng)理、數(shù)位副總及相關(guān)人員，陳乃源也是其中之一。
受訓(xùn)回國后，陳乃源全心投入金寶電子執(zhí)行6 σ的架構(gòu)規(guī)劃。陳乃源指出：“實踐6 σ的基本原則，是以顧客需求為出發(fā)點，一切改善都必須以顧客需求為主，它講求從制造過程開始改進(jìn)，而不是看產(chǎn)品產(chǎn)出最后的結(jié)果，因為產(chǎn)品事后的修補(bǔ)往往要花費更多的成本。品質(zhì)改善最重要的是要從根源做起，也就是在設(shè)計時就減少錯誤的機(jī)會。尤其是在產(chǎn)品生命周期急速縮短的今天，已沒有時間讓你嘗試錯誤了，也無法再像過去一樣等生產(chǎn)過程結(jié)束后再統(tǒng)計錯誤，必須在設(shè)計的時候就減少錯誤的發(fā)生，把線上的制程能力及零件的制造能力都計算、考慮進(jìn)去，讓產(chǎn)品合于標(biāo)準(zhǔn)，將制造流程改善，一次就做好，使得后續(xù)不至于有錯誤發(fā)生。”

致力教育訓(xùn)練達(dá)成全員共識
在執(zhí)行6 σ的過程中，金寶電子在全面品質(zhì)管理（TQM）的架構(gòu)下，擬定了中、長期的品質(zhì)目標(biāo)與策略，并搭配方針管理的手法，使品質(zhì)的方針、目標(biāo)與策略，經(jīng)方針展開到各部門去執(zhí)行，且由董事長領(lǐng)導(dǎo)高階主管按期稽核，親至現(xiàn)場診斷并做提案改善。其次，運用諸如SPC、MSA、DOE、QFD、FMEA、QCC、ZD與提案制度、IE作業(yè)改善、田口品質(zhì)工程等等各種品質(zhì)手法，達(dá)到各階段所設(shè)定的品質(zhì)目標(biāo)。
陳乃源說：“6 σ牽涉到的并非只是品質(zhì)而已，它牽涉到組織文化的改變。事實上，它就是一種組織變革。要推行6σ，首先就必須透過教育訓(xùn)練，改變組織內(nèi)既有的思維模式。”
陳乃源舉例道：“在過去，要工程師門從繁忙的工作中投身吸收品質(zhì)的知識、學(xué)習(xí)品質(zhì)改善的
手法是不可能的事。但是自從采行全面展開的目標(biāo)方針管理之后，從總經(jīng)理到各部門主管，從
工程師到線上作業(yè)員，都有預(yù)先設(shè)計的品質(zhì)目標(biāo)要達(dá)成。為此工程師在設(shè)計制程時就必須不斷
地自我充實與修習(xí)各種可以達(dá)到目標(biāo)的資訊與知識，嘗試各種品質(zhì)手法，如實驗法、田口品質(zhì)
等等，以求達(dá)到品質(zhì)的目標(biāo)。”
由于執(zhí)行6σ需要許多專業(yè)技能以及品管知識，因此金寶電子在公司內(nèi)部成立了訓(xùn)練機(jī)構(gòu)，開設(shè)了許多訓(xùn)練課程。課程種類之多，不勝枚舉，包括了：SPC、MSA、DOE、可靠度工程、FMEA、TQM、QFD、田口品質(zhì)、ISO、品質(zhì)成本QCOST、基本統(tǒng)計、顧客滿意、同步工程、價值工程、綠色設(shè)計等等，受訓(xùn)成員包括各部門主管、工程師與職員。除一系列的教育訓(xùn)練課程之外，金寶也針對何謂6 σ對全員進(jìn)行教育，讓全體員工了解何謂6σ？讓他們學(xué)習(xí)6 σ的技巧，同時啟發(fā)員工的新觀點及創(chuàng)意。
陳乃源強(qiáng)調(diào)：“6σ并不只是一種品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)而已，而是一種工作的哲學(xué)，必須將之內(nèi)化成員工的習(xí)慣，養(yǎng)成員工一次就作好，一次就做對的工作觀。”
步伐穩(wěn)健行走于6 σ之路
自1994年決定開始推動6 σ，金寶電子當(dāng)時品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)只達(dá)3.5σ，也就是每百萬件產(chǎn)品中，還有22,700個可能產(chǎn)生錯誤；直至1995年，金寶電子達(dá)到了4σ的目標(biāo)，也就是每百萬件產(chǎn)品中可能錯誤率下降為6210個，1999個，更到達(dá)4.74σ，也就是每百萬件產(chǎn)品中，可能的錯誤率下降為600個；在此同時，金寶電子也獲得了臺灣品質(zhì)獎的肯定。截至目前為止，金寶電子已達(dá)到了5.04σ，也就是每百萬件產(chǎn)品，錯誤率只有197件。由22,700件至197件，金寶電子6 σ之路，一步一個腳印，扎扎實實地走過來，成果也明明白白地來呈現(xiàn)出來。金寶電子將完全達(dá)到6 σ的目標(biāo)，設(shè)定在2002年，屆時每1大萬件產(chǎn)品將只有3.4個錯誤率，近乎零缺點。
一般來說，從3 σ到4 σ階段，是企業(yè)可以自行改善的范圍，但這樣的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)并沒有辦法讓
企業(yè)變得很有競爭力；從4 σ到5 σ階段，就必須找尋可以學(xué)習(xí)的標(biāo)竿企業(yè)，當(dāng)成比較與學(xué)習(xí)
的對象；而5 σ到6 σ階段時，品質(zhì)就已經(jīng)不是制造出來的，而是設(shè)計出來的。不只是設(shè)計、
生產(chǎn)或制造，就連服務(wù)、運送、行銷、維修都必須是零缺點，才可能達(dá)到6 σ的目標(biāo)。由此我
們可知，金寶電子一路行來，其為品質(zhì)所傾注的心力。
數(shù)字會說話
6 σ是一種高度依賴統(tǒng)計的品管方法。統(tǒng)計數(shù)字是執(zhí)行 6 σ的重要工具，以數(shù)字來說明一切，所有的生產(chǎn)表現(xiàn)、執(zhí)行能力等，都會量化為具體的數(shù)字，由數(shù)字說話，成果一目了然。決策者及經(jīng)理人可以從各種統(tǒng)計報表的具體數(shù)字中找出問題在哪里，而改善的成果也都需以統(tǒng)計與財務(wù)數(shù)據(jù)做依據(jù)。諸如產(chǎn)品良品率達(dá)多少百分比？客戶抱怨數(shù)多少？節(jié)省多少成本等等，在報表上都清清楚楚。這一條條具體的統(tǒng)計資料，除了是目前金寶每月一次檢查的重點之外，也是很多國際大廠在下訂單之前，都會將供應(yīng)商的σ數(shù)據(jù)列入考量的因素。因此只要將數(shù)據(jù)攤開了，讓數(shù)字說話，“要假也假不了。”陳乃源強(qiáng)調(diào)，“6 σ是我們作業(yè)的依據(jù)，系統(tǒng)是一天一天呈倍數(shù)在進(jìn)步，不是做給別人看的。這些具體的數(shù)據(jù)，客戶看自然有信心，不必我們多費唇舌。”
除了得到客戶的肯定之外，對于成本的降低，很明顯地可以從統(tǒng)計數(shù)字上看出來。金寶電子在
導(dǎo)入6 σ之前，花費在沒有一次將事情做對，而在事后耗費的補(bǔ)救成本，由導(dǎo)入前的14%降低
為２%，而品質(zhì)成本也由導(dǎo)入前的３％降低為不到２％。
領(lǐng)導(dǎo)者的定位及角色
任何新政策都需要領(lǐng)導(dǎo)者的支持與引導(dǎo)，６σ更是不例外。陳乃源指出：“如果不是董事長的強(qiáng)力堅持與支持，根本無法成功。”當(dāng)初，金寶電子就是在許勝雄的堅持下，開始了經(jīng)理人出國學(xué)習(xí)、各部門目標(biāo)方針展開、全員一起投入實踐６σ的過程。在這過程中，領(lǐng)導(dǎo)得扮演著多重的角色，是遠(yuǎn)景的溝通者、價值的傳播者、變革的創(chuàng)造者、資源的提供者，也是知識的分享者。 領(lǐng)導(dǎo)人本身以身作則，將公司重視６σ、非做不可的心態(tài)傳達(dá)給各階層專業(yè)經(jīng)理人，改變他們的思維觀念，是成功實踐６σ很重要的關(guān)鍵。以通用公司為例，在通用決定推動６σ時，除持續(xù)不斷的訓(xùn)練課程之外，杰克韋爾奇還親自寄發(fā)電子郵件給世界各地的經(jīng)理人，闡述公司
對６σ的重視，規(guī)定他們必須在半年內(nèi)完成６σ的訓(xùn)練課程，方有可能晉升為高階經(jīng)理人。而通用經(jīng)理人了解了公司對６σ的重視程序，也紛紛主動要求受訓(xùn)。就是領(lǐng)導(dǎo)人的決斷力，讓６σ很快地滲透到通用的組織各處。
同樣地，金寶電子也不例外，從先前由董事長領(lǐng)導(dǎo)高階主管至各部門去執(zhí)行稽核、診斷并做提案改善，至現(xiàn)今每月一次的檢查，最高主管從未缺席，上行下效，金寶電子展現(xiàn)出來的成績領(lǐng)導(dǎo)人功不可沒。
隨著品質(zhì)的躍進(jìn)，金寶電子離達(dá)成６σ的終極目標(biāo)已越來越近，但是目標(biāo)的達(dá)成并不代表腳步的停頓與靜止。就如同陳乃源所言：“客戶對品質(zhì)的要求只會越來越嚴(yán)格，品質(zhì)改善是永無止盡的，追求品質(zhì)沒有結(jié)束的時候。”

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