前一段時(shí)期,電視廣告中最為搶眼的要數(shù)保暖內(nèi)衣的廣告了。此時(shí)人們已有預(yù)感,保暖內(nèi)衣市場(chǎng)即將開始一場(chǎng)你死我活的明爭(zhēng)暗斗。果不其然,沒過多久《北京青年報(bào)》率先公布一個(gè)檢測(cè)結(jié)果,指出某知名品牌的內(nèi)衣夾層為塑料薄膜。這不僅使該品牌的產(chǎn)品銷售一落千丈,而且頓時(shí)使整個(gè)保暖內(nèi)衣市場(chǎng)也陷入銷售疲軟。這一事件的背后是否有商業(yè)策劃的身影，我們暫且不談，但不禁令人想起自90年代以來，幾個(gè)行業(yè)都有過的類似情況，即先打廣告戰(zhàn)，再斗價(jià)格戰(zhàn)，然后暗箱操作、互相拆臺(tái)，最后整個(gè)行業(yè)垮掉。

這里面有沒有該讓我們中國(guó)企業(yè)好好總結(jié)的地方?我們?cè)撊绾伍_拓一個(gè)新市場(chǎng)？為此，我們特意專訪了惠普(中國(guó))公司戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)高建華先生。
關(guān)鍵是能否設(shè)置進(jìn)入壁壘
記者：從前幾年的礦泉壺、VCD、純凈水到鈣產(chǎn)品，再到現(xiàn)在的保暖內(nèi)衣，大家似乎都有很多類似的發(fā)展過程。而且，后來者似乎并沒有從其他行業(yè)那里吸取任何失敗的教訓(xùn)，依然在犯著同樣的錯(cuò)誤。您覺得問題在哪里？又該如何解決呢？
高建華：近年來我國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，有一個(gè)突出的現(xiàn)象，就是重復(fù)建設(shè)和惡性競(jìng)爭(zhēng)。其原因在于，大部分企業(yè)對(duì)如何開拓一個(gè)新市場(chǎng)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，往往一見有利可圖，就一哄而上。
而國(guó)外市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)通常是采取如下市場(chǎng)策略：
首先，設(shè)計(jì)壁壘和障礙。通常一個(gè)國(guó)外企業(yè)，在把它的新產(chǎn)品推向市場(chǎng)之前，首先要想的問題是如何“過河拆橋”，即我怎么才能阻止別人來?yè)屛业娘埻?。這實(shí)際上是對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的互動(dòng)性分析，而國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍對(duì)此比較忽視，往往只想到如何盡快吞噬市場(chǎng)。
所以，我們?cè)谧鲂庐a(chǎn)品的上市分析時(shí)，一定要把握住三點(diǎn)：第一，市場(chǎng)有多大需求；第二，我有多大生產(chǎn)能力；第三，競(jìng)爭(zhēng)者的反映。但是國(guó)內(nèi)企業(yè)也許覺得這都是老生常談的內(nèi)容，往往忽略這些最起碼的分析，其結(jié)果就是不去考慮如何保護(hù)自己的市場(chǎng)，也就更想不到如何設(shè)置壁壘以過河拆橋。
其次，讓自己成為壟斷經(jīng)營(yíng)者的一員。任何市場(chǎng)的穩(wěn)態(tài)往往是寡頭壟斷經(jīng)營(yíng)，也就是說在這個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)上只有三五家企業(yè)向社會(huì)提供服務(wù)，而不是像我們這種情況，比如VCD市場(chǎng)當(dāng)時(shí)約有五百家。這實(shí)際上說明很多企業(yè)事前沒有問自己這樣一個(gè)問題：我進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，能不能成為壟斷經(jīng)營(yíng)者當(dāng)中的一員?這是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)時(shí)必須要回答的。
如果你認(rèn)為你能，那接下來一個(gè)問題是：我為什么能? 要從各個(gè)角度說因?yàn)槲业募夹g(shù)，因?yàn)槲业娜瞬诺取Ｈ缒壳斑@些保暖內(nèi)衣的企業(yè)，他事先想到了這個(gè)市場(chǎng)最終經(jīng)過一番爭(zhēng)奪以后，能夠活下來的只有三家或者五家，那自己是不是其中的一個(gè)？
第三，采取協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)策略。
協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)就是：做餡餅的時(shí)候大家合作，分餡餅的時(shí)候大家競(jìng)爭(zhēng)。但是，在中國(guó)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的做餡餅的時(shí)候大家就開始亂打，你說我不好，我說你不好，或者是大家都獨(dú)立去開發(fā)。我舉個(gè)非常簡(jiǎn)單的例子，為什么日本的汽車工業(yè)的工資比我們的工資能高10倍以上?而且，日本的地價(jià)幾乎是全世界最高的，可是他做出來的汽車絕對(duì)價(jià)格反倒比我們便宜?這個(gè)道理何在呢？實(shí)際上，除了規(guī)模效益以外，關(guān)鍵就是他們采取了協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)。
比如，佳能開發(fā)復(fù)印機(jī)，它是聯(lián)合了十來家日本公司，開發(fā)完了以后，讓其它企業(yè)來分?jǐn)偹某杀?，結(jié)果他的東西又便宜又好，但是我們的企業(yè)更擅長(zhǎng)的是單打獨(dú)斗，而不擅長(zhǎng)大兵團(tuán)做戰(zhàn)。在這方面我覺得日本公司應(yīng)該說比美國(guó)公司還厲害。因?yàn)樗馁Y源比較貧乏，從一開始他就想，我要以最小的投入，最少的資源的利用，來達(dá)到最大的效果。所以，協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)就是大家盡量利用有限的資源進(jìn)行共同分享。
原則是讓別人不想、不能、不敢
記者：我國(guó)企業(yè)好像還沒有這樣的案例。大家似乎都在重復(fù)著做同樣的研發(fā)，這可能不僅是體制上的原因，更多的是觀念上的問題。大家都在追求暴利，但結(jié)果是事與愿違。那么企業(yè)該如何設(shè)置進(jìn)入壁壘，從而使自己成為少數(shù)壟斷經(jīng)營(yíng)者之一呢？
高建華：設(shè)置壁壘就是要其他企業(yè)過三關(guān)：第一，讓他“不想”，即進(jìn)來也沒什么利潤(rùn)；第二，讓他“不能”，即資金或技術(shù)等讓他覺得難以到位；第三，讓他“不敢”，即讓他覺得你太強(qiáng)大，進(jìn)來也很難是你的對(duì)手。所以，通常的手段有以下幾種：
首先，就是價(jià)格壁壘。比如今年大家看到了保暖內(nèi)衣30塊錢成本，賣200塊錢，絕對(duì)得上。但是很多企業(yè)，包括先行者，沒有把這個(gè)當(dāng)做一個(gè)戰(zhàn)略來處理，就是通過價(jià)格來過河拆橋。你可以事先想一下，如果這個(gè)產(chǎn)品30塊錢成本，你賣35塊錢，今年會(huì)不會(huì)有人進(jìn)來？肯定不會(huì)。這就是利潤(rùn)控制。比如大家較為熟悉的格蘭仕微波爐市場(chǎng)策略，就很成功。它把利潤(rùn)已經(jīng)壓到了很低，別人沒有他那樣大的生產(chǎn)規(guī)模，就很難讓成本降得下來。已經(jīng)長(zhǎng)大了以后你才這么做就晚了。你必須在別人都羽翼未豐的時(shí)候，一年做不到幾百萬臺(tái)的話，肯定讓他賠個(gè)底兒掉，這樣自然就產(chǎn)生了進(jìn)入障礙。
其次，是設(shè)置技術(shù)和投資壁壘。像半導(dǎo)體行業(yè)基本上靠投資設(shè)置進(jìn)入壁壘。
第一課是學(xué)會(huì)放棄
記者：您談的這個(gè)問題實(shí)質(zhì)上也是個(gè)市場(chǎng)細(xì)分的問題，目前大家之所以不考慮設(shè)置壁壘，就是因?yàn)榇蠹蚁矚g跟風(fēng)，什么**上什么，對(duì)自己的市場(chǎng)定位研究不夠，決心更不夠。
高建華：是這樣，對(duì)大型企業(yè)、中型企業(yè)和小型企業(yè)來說，通常要做如下不同的市場(chǎng)：
大型企業(yè)是做主流市場(chǎng)，你要有能力做到這個(gè)行業(yè)總成本最低。整個(gè)公司的運(yùn)作模式就從降低成本入手，在這個(gè)行業(yè)里面不管怎么做，我都比他們便宜。
中小型企業(yè)一般打次主流市場(chǎng)，即雖不是主流市場(chǎng)但仍然還算比較大。那這個(gè)時(shí)候就打迂回包抄戰(zhàn)，不能正面沖突，千萬不能碰主流市場(chǎng)。你像現(xiàn)在這個(gè)保暖內(nèi)衣市場(chǎng)，哪個(gè)是主流，哪個(gè)是次主流，哪個(gè)是非主流，都沒有分開，整個(gè)市場(chǎng)都變成是一個(gè)主流市場(chǎng)。結(jié)果是什么呢？主流市場(chǎng)一定形成殘酷的戰(zhàn)爭(zhēng)，一定打，甚至是不擇手段地去打。
而你如果選擇了次主流和非主流的話，你應(yīng)該選擇和平策略。實(shí)際上，我覺得中國(guó)的很多企業(yè)忘了我們老祖宗過去講的一句話，就是戰(zhàn)爭(zhēng)的最高境界是不戰(zhàn)而勝，但是我們現(xiàn)在很多企業(yè)還是喜歡打，就是打贏以后，覺得很過癮。但是實(shí)際上最高的境界是尋找一種無競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，聰明的企業(yè)一定是找這種無競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。
其實(shí)，這個(gè)問題正如你所說，歸根結(jié)蒂是一個(gè)市場(chǎng)細(xì)分的概念。因?yàn)?，市?chǎng)經(jīng)濟(jì)的第一課就是學(xué)會(huì)放棄。因?yàn)橹挥心惴艞壱院螅拍芗杏邢薜馁Y源做你該做的事情。但是，我們很多企業(yè)往往不愿意放棄，看到機(jī)會(huì)就想抓。我國(guó)企業(yè)家中能夠有意識(shí)放棄的，目前還不多。
因此，我們做營(yíng)銷的人員最先要做的就是市場(chǎng)細(xì)分，因?yàn)槭袌?chǎng)細(xì)分以后，我才能分出來主流、次主流、非主流，然后才能制定戰(zhàn)略，才能想辦法制造壁壘，才能想辦法尋找這種無競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。
另外，一旦我選擇了次主流市場(chǎng)和非主流市場(chǎng)，我就要走產(chǎn)品差異的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在VCD機(jī)也好，保暖內(nèi)衣也好，基本上訴求的都一樣，還是無差異。
但是，在一個(gè)壟斷競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)里面大家就不這么打，各有各的市場(chǎng)策略。像奔馳和寶馬，它們側(cè)重兩個(gè)不同的消費(fèi)群體，一個(gè)是喜歡開車的人，一個(gè)是喜歡坐車，最后它們的定位才變成了“開寶馬、坐奔馳”。雖然它倆價(jià)格檔位也差不多，但是他針對(duì)兩個(gè)不同的消費(fèi)群體，自然競(jìng)爭(zhēng)雖然激烈、卻不那么殘酷。
像保暖內(nèi)衣，雖然我不是搞這行的，但是我相信它一定能夠分成不同的市場(chǎng)，有些小孩的、男性的、女性的、老人的，身體特征肯定是不一樣的。而且中國(guó)跨著那么多的緯度，南方的北方的這肯定也不一樣。所以實(shí)際上很多可以針對(duì)某一個(gè)局部去做，這就要求市場(chǎng)細(xì)分以后我只做一個(gè)消費(fèi)群體，而不是鋪天蓋地的全中國(guó)撒開大網(wǎng)，一起去拼殺轟炸。
錢應(yīng)該花在了解市場(chǎng)上
記者：許多企業(yè)之所以在新市場(chǎng)沒有設(shè)置價(jià)格壁壘，可能是擔(dān)心市場(chǎng)的前景還看不準(zhǔn)，一下上那么大規(guī)模，萬一我拍板拍錯(cuò)了，沒那么大市場(chǎng)，企業(yè)不就垮了嗎？那么，該如何解決這個(gè)問題呢？
高建華：因?yàn)橹袊?guó)的企業(yè)很多還是處在“藝術(shù)“經(jīng)營(yíng)階段，也就是說他沒有像跨國(guó)公司那樣，先把市場(chǎng)上非常具體的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出來，而更多的是憑感覺。剛開始時(shí)，把握不住市場(chǎng)，做決策就靠賭博。當(dāng)然賭的時(shí)候就不敢賭大發(fā)了，就一點(diǎn)一點(diǎn)的賭，然而等你一掙錢，就把別人招來了，這時(shí)候就無法建立進(jìn)入壁壘。
所以根本上講，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該把錢花在了解市場(chǎng)上，而這個(gè)回報(bào)其實(shí)是巨大的。
而且，實(shí)際上尋找新市場(chǎng)需求點(diǎn)的方法也很簡(jiǎn)單，你只要回答兩個(gè)問題：第一，現(xiàn)有的消費(fèi)者對(duì)目前的各種各樣的產(chǎn)品或者是服務(wù)在哪三個(gè)方面不滿意，你就去分析，這3個(gè)不滿意出來了，你產(chǎn)品怎么改進(jìn)就出來了；第二，就是找出潛在消費(fèi)者，有需求沒有消費(fèi)的三個(gè)最主要原因。
實(shí)際上如果能夠找到這樣6個(gè)問題，可以說就找到了一個(gè)企業(yè)創(chuàng)新的源泉，集中精力解決這些問題，企業(yè)創(chuàng)新的思路就出來了。
學(xué)會(huì)戰(zhàn)略自律才是真功夫
記者：現(xiàn)在好像企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)只要一激烈的話，往往就到消費(fèi)者協(xié)會(huì)、質(zhì)量監(jiān)督協(xié)會(huì)去，搞出個(gè)什么東西來，然后靠這種東西把對(duì)方一舉擊垮，這好像是我們營(yíng)銷中常見的做法？
高建華：像這種應(yīng)該說是不太高明的做法。就算你發(fā)現(xiàn)了對(duì)手的一些弱點(diǎn)，或者是不光彩的地方，你贏得也不算是太光彩。你應(yīng)該是從戰(zhàn)略上贏他，才讓對(duì)方是輸?shù)每诜姆?
另外，這其實(shí)也是競(jìng)爭(zhēng)過度的一個(gè)必然結(jié)果。所以我們要強(qiáng)調(diào)行業(yè)自律，它分兩種，一個(gè)叫戰(zhàn)略自律，一個(gè)叫戰(zhàn)術(shù)自律。我們企業(yè)談的很多都是戰(zhàn)術(shù)自律，好比說像彩電幾家巨頭在一塊開會(huì)，想限定什么價(jià)格，那都是戰(zhàn)術(shù)自律。所謂戰(zhàn)略自律就是你在進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)之前先想好，我能不能成為壟斷經(jīng)營(yíng)者當(dāng)中的一員，我怎么能？如果在這個(gè)時(shí)候我沒有把握，我就不進(jìn)去了，這是一種戰(zhàn)略自律。
總之，我覺得中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在面臨一個(gè)問題就是重戰(zhàn)術(shù)不重戰(zhàn)略，就是在每一次戰(zhàn)斗當(dāng)中他知道怎么打能打贏，但是缺少一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，還缺少一種跨行業(yè)的學(xué)習(xí)能力。
(責(zé)任編輯 孔 龍)

高建華工作簡(jiǎn)歷：
1986—1994年，任惠普（中國(guó)）公司市場(chǎng)部經(jīng)理；1994—1996 年， 任美國(guó)蘋果電腦市場(chǎng)總監(jiān)；1996—2000年， 任安捷倫科技公司（注：惠普分家后的公司）市場(chǎng)總監(jiān)；2001年起，任惠普（中國(guó)）公司戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：