潘朝金 老師
- 所在地區(qū)： 北京
- 主打行業(yè)： 不限行業(yè)
- 擅長(zhǎng)領(lǐng)域：投資并購(gòu) 戰(zhàn)略規(guī)劃 投資風(fēng)險(xiǎn)控制
- 企業(yè)培訓(xùn)請(qǐng)聯(lián)系董老師
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潘朝金老師的內(nèi)訓(xùn)課程
《公司治理》課程大綱一、公司治理概述1、公司治理內(nèi)容2、公司治理的意義3、完整的公司治理的架構(gòu)4、公司治理與企業(yè)管理的關(guān)系5、好的公司治理是怎樣的？ 6、世界公司的治理模式二、公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)作1、健全的組織架構(gòu)2、明確的職責(zé)范圍3、清晰的決策規(guī)則和程序4、有效的激勵(lì)約束機(jī)制5.、規(guī)范的信息披露6、合理的社會(huì)責(zé)任三、董事會(huì)的全面建設(shè)與運(yùn)行1、董事會(huì)如何建設(shè)2、董事會(huì)建設(shè)四階段3、董事會(huì)的作用、權(quán)利、義務(wù)及責(zé)任4、董事會(huì)的組織架構(gòu)5、董事會(huì)的委員會(huì)價(jià)值定位6、董事會(huì)的人員結(jié)構(gòu)7、公司治理個(gè)人主體的歸位——如何做合格的董事？8、構(gòu)建良好的董事會(huì)9、建立董事任用和評(píng)估機(jī)制10、強(qiáng)化董事會(huì)的決策
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一、“克強(qiáng)經(jīng)濟(jì)學(xué)”背景下的國(guó)企改革1、“穩(wěn)增長(zhǎng)”“促改革”“調(diào)結(jié)構(gòu)”三者之間的關(guān)系2、“克強(qiáng)經(jīng)濟(jì)學(xué)”的核心在于結(jié)構(gòu)性改革3、國(guó)有企業(yè)要在調(diào)結(jié)構(gòu)中發(fā)揮主導(dǎo)作用3.1國(guó)有企業(yè)分類(lèi)監(jiān)管；3.2國(guó)有資產(chǎn)有進(jìn)有退，能做加減法，低效資產(chǎn)退出；3.3立足于產(chǎn)業(yè)升級(jí)的要求，對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行新一輪的重組。二、新時(shí)期國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)必要性及轉(zhuǎn)型路徑1、國(guó)有企業(yè)改革的發(fā)展階段和“第三次國(guó)企改革”：產(chǎn)權(quán)制度改革、抓大放小、結(jié)構(gòu)調(diào)整。2、新時(shí)期國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的外因分析2.1宏觀環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)2.2中觀行業(yè)環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)3、新時(shí)期國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的內(nèi)因分析3.1現(xiàn)有產(chǎn)品、客戶(hù)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)問(wèn)題與挑戰(zhàn)3.2現(xiàn)有企業(yè)商業(yè)模式和盈
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部分、什么是商業(yè)模式創(chuàng)新一、商業(yè)模式創(chuàng)新的概念和類(lèi)型（一）什么是商業(yè)模式和商業(yè)模式創(chuàng)新-案例：蘋(píng)果、西南航空公司的商業(yè)模式創(chuàng)新（二）中美嘉倫對(duì)于商業(yè)模式創(chuàng)新的理解-案例：某企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新與發(fā)展之路（三）商業(yè)模式創(chuàng)新的類(lèi)型（四）影響企業(yè)選擇商業(yè)模式的因素-討論：轉(zhuǎn)型期企業(yè)及其企業(yè)如何選擇商業(yè)模式二、商業(yè)模式創(chuàng)新在全球的應(yīng)用及發(fā)展趨勢(shì)（一）商業(yè)模式創(chuàng)新的起源及背景（二）商業(yè)模式創(chuàng)新在全球的廣泛應(yīng)用-案例：系統(tǒng)商業(yè)模式創(chuàng)新對(duì)于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的改變（三）商業(yè)模式創(chuàng)新的發(fā)展趨勢(shì)三、轉(zhuǎn)型期企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的特點(diǎn)（一）轉(zhuǎn)型期企業(yè)的運(yùn)作特點(diǎn)-案例：某轉(zhuǎn)型期企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況及商業(yè)模式創(chuàng)新分析（二）轉(zhuǎn)型期大中型國(guó)
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一、對(duì)標(biāo)管理與管理轉(zhuǎn)型（一）企業(yè)對(duì)標(biāo)管理的引入背景分析（二）實(shí)施對(duì)標(biāo)管理對(duì)企業(yè)的重要意義（三）對(duì)標(biāo)管理指標(biāo)體系與管理體系的搭建（四）案例：中國(guó)電力行業(yè)對(duì)標(biāo)管理工作實(shí)踐案例：中國(guó)移動(dòng)對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系與管理體系搭建案例：日本推動(dòng)對(duì)標(biāo)管理的實(shí)踐二、對(duì)標(biāo)管理中如何選擇適合的標(biāo)桿企業(yè)（一）標(biāo)桿管理的基本概念--什么是標(biāo)桿--什么是標(biāo)桿管理--標(biāo)桿企業(yè)的定義（二）先要了解自己——綜合診斷--要確定對(duì)標(biāo)的目的是什么？--希望對(duì)標(biāo)達(dá)到什么樣的效果？--綜合診斷的目的--如何確定對(duì)標(biāo)主題（三）選取標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵--標(biāo)桿企業(yè)“在哪里”與“和誰(shuí)對(duì)標(biāo)”--如何做行業(yè)調(diào)查分析研究--如何篩選標(biāo)桿企業(yè)（四）選取標(biāo)桿企業(yè)的方法
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【模塊一】中央企業(yè)管理現(xiàn)狀與問(wèn)題1、國(guó)企改革歷程與央企近年發(fā)展現(xiàn)狀2、從典型案例看央企管理問(wèn)題3、央企管理問(wèn)題剖析——體制問(wèn)題與機(jī)制問(wèn)題4、央企改革發(fā)展與轉(zhuǎn)型升級(jí)5、央企管理提升與內(nèi)涵式發(fā)展【模塊二】中央企業(yè)投資并購(gòu)與財(cái)務(wù)管理1、近年央企投資并購(gòu)市場(chǎng)圖景2、央企投資并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)解析：投資風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)與整合風(fēng)險(xiǎn)3、投資決策管理是保障并購(gòu)成功的關(guān)鍵：投資決策的組織、流程、制度與項(xiàng)目管理優(yōu)化4、全面預(yù)算管理是企業(yè)提升財(cái)務(wù)管控能力的關(guān)鍵：戰(zhàn)略目標(biāo)分解、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定、資源配置鏈接與全面預(yù)算制定；公司預(yù)算與單元預(yù)算的平衡；預(yù)算執(zhí)行跟蹤分析與考核激勵(lì)；預(yù)算控制的反饋機(jī)制與差異分析5、成功的投資并購(gòu)：并購(gòu)重組
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一、中國(guó)企業(yè)國(guó)際化現(xiàn)狀分析（一）企業(yè)國(guó)際化的定義和衡量標(biāo)準(zhǔn)（二）企業(yè)國(guó)際化的發(fā)展階段（三）企業(yè)國(guó)際化的模式（四）中國(guó)企業(yè)國(guó)際化評(píng)估1、中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的現(xiàn)狀和差距2、差距的原因和瓶頸分析二、中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)模式（一）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析1、企業(yè)集團(tuán)生存環(huán)境分析2、企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值評(píng)估（二）國(guó)際化戰(zhàn)略的形成1、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略-----憑什么戰(zhàn)勝對(duì)手？2、企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略-----憑什么擴(kuò)張成功？3、企業(yè)的危機(jī)戰(zhàn)略-----憑什么擺脫困境？（三）國(guó)際化運(yùn)營(yíng)模式的分析1、企業(yè)做大做強(qiáng)的陷阱-----防止成本失控2、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的突破-----策略決定成敗3、企業(yè)多元化困境下的專(zhuān)業(yè)化整合突破-