吳建國 老師
- 所在地區(qū)： 廣東 深圳
- 主打行業(yè)： 不限行業(yè)
- 擅長領(lǐng)域：公司治理
- 企業(yè)培訓(xùn)請聯(lián)系董老師
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吳建國老師的內(nèi)訓(xùn)課程
一、中國企業(yè)已經(jīng)步入轉(zhuǎn)型時代a)30年的“野蠻增長”遭遇瓶頸b)轉(zhuǎn)型——價值鏈遷移與重整c)人才戰(zhàn)略關(guān)乎轉(zhuǎn)型成敗——IBM、華為的變革實踐二、轉(zhuǎn)型期的人才戰(zhàn)略與執(zhí)行a)中國企業(yè)轉(zhuǎn)型所需的六類核心人才b)不同轉(zhuǎn)型模式的人才需求特點i.從核心制造到品牌經(jīng)營ii.從產(chǎn)品經(jīng)營到提供解決方案iii.從獨立經(jīng)營到資源平臺管理iv.從本土化走向國際化c)核心人才的獲取方案d)人才戰(zhàn)略的執(zhí)行要點e)人才戰(zhàn)略支撐轉(zhuǎn)型成功——典型案例分享...
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一、長效激勵的核心價值（0.5小時）l任正非建立“利益共同體”機制的初衷管理實踐：從公司治理結(jié)構(gòu)看長效激勵l長效激勵的適用對象管理實踐：國際企業(yè)短中長激勵的基本構(gòu)成二、長效激勵方案設(shè)計（2小時）l三類8種常見的長效激勵模式案例：長效激勵模式的利弊和選擇要點案例：華為長效激勵模式的四個發(fā)展階段案例：華為長效激勵模式的優(yōu)勢及局限l華為的虛擬受限股方案具體操作案例問題討論：華為為什么采取“虛擬股權(quán)”而不是真實股權(quán)？案例分析：中國企業(yè)為何大都放棄期權(quán)？案例分析：華為虛擬受限股方案詳解l合伙人制的具體操作案例問題討論：合伙人制的適用企業(yè)三、長效激勵的配套制度設(shè)計（0.5小時）l長效激勵對象的選擇標(biāo)準(zhǔn)l上
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一、選對苗子（3小時）l建立選才標(biāo)準(zhǔn)案例討論：究竟什么樣的人是優(yōu)秀的人才？優(yōu)秀人才的衡量指標(biāo)l人才選拔的程序高潛質(zhì)人才測評的具體方案人崗匹配度測評的具體方案九宮格在人才選拔中的具體應(yīng)用二、人才成長加速器（1小時）l加速成長的秘訣——7-2-1成長法則案例：以賽代練，國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的成功實踐l佳教練技術(shù)案例1：四類典型員工的加速培養(yǎng)方案案例2：提問來快速培養(yǎng)人才三、人才加速培養(yǎng)計劃與實施（5小時）l人才加速培養(yǎng)計劃內(nèi)容案例：普遍培養(yǎng)與重點培養(yǎng)的結(jié)合對人才培養(yǎng)效果的評估l人才加速培養(yǎng)計劃的操作方案案例1、輪崗計劃的制定與執(zhí)行案例2：項目/任務(wù)鍛煉計劃的制定與執(zhí)行案例3：導(dǎo)師制計劃的制定與執(zhí)行案例4
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企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理n戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求導(dǎo)向的人力資源管理管理經(jīng)典：企業(yè)管理體系的“三軟四硬”？n戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求導(dǎo)向的SOA模型n傳統(tǒng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向HRM體系架構(gòu)n華為HRM系統(tǒng)的功能模型n韜睿的HRM“動-能”模型nA集團(tuán)公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求導(dǎo)向的任職資格體系n基業(yè)長青HRM咨詢的系統(tǒng)模型n基業(yè)長青人才體系建設(shè)的系統(tǒng)模型人力資源規(guī)劃的基本構(gòu)成n人力資源規(guī)劃支撐戰(zhàn)略的基本邏輯n人力資源規(guī)劃的基本步驟n人力資源規(guī)劃的方法論n人力資源規(guī)劃——現(xiàn)狀與問題分析方法論范例：L公司人力資源現(xiàn)狀盤點問題一、公司人均產(chǎn)值出現(xiàn)下降趨勢問題二：公司管理人員比例較高問題三、公司專業(yè)類高級人才缺乏問題四、如何將高學(xué)歷轉(zhuǎn)化為高
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主題之一：《轉(zhuǎn)型與堅持》不轉(zhuǎn)型是等死，而轉(zhuǎn)型又是找死。如何在保持企業(yè)良性發(fā)展的同時實現(xiàn)從容轉(zhuǎn)身，考驗的是企業(yè)家駕馭變革的藝術(shù)水平。1、中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的二種戰(zhàn)略選擇案例：華為十年轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗——向IBM學(xué)習(xí)案例：中國制造業(yè)的困境——富士康給我們的借鑒解決方案：中國企業(yè)四種具體的轉(zhuǎn)型模式與實現(xiàn)路徑2、如何實現(xiàn)市場驅(qū)動的組織變革案例：系統(tǒng)思考、重點突破——華為、阿里巴巴組織變革的藝術(shù)案例：張近東的發(fā)展邏輯和蘇寧的艱難變革解決方案：中國企業(yè)流程化管理的困境與突破3、企業(yè)變革的難題與解決之道解決方案：變革的核心是解決“人”的問題解決方案：堅持“二好一低”的普世法則主題之二：《激發(fā)員工內(nèi)在的驅(qū)動力》企業(yè)家常常
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一、搭藝術(shù)班子l理解柳傳志的高管三要務(wù)——“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”案例討論：中國企業(yè)班子問題及其癥結(jié)分析l領(lǐng)導(dǎo)班子搭建的核心要點管理經(jīng)典：搭班子的三條鐵律案例1：華為的“狼狽”計劃與“政委”設(shè)置案例2：馬化騰與劉熾平的搭配特點案例3：任正非與孫亞芳的搭配特點二、高管梯隊建設(shè)l中國企業(yè)“能人依賴癥”的緣由與教訓(xùn)案例：任正非、王石的經(jīng)驗與教訓(xùn)l梯隊建設(shè)的“三要素”——準(zhǔn)確篩選 加速培養(yǎng) 配套激勵案例1：IBM、GE二家百年老店的法則案例2：萬科如何形成人才梯隊案例3：華為輪值CEO的特點l加速梯隊成長的秘訣——如何實現(xiàn)“以賽代練”？三、準(zhǔn)確辨別人才l普遍的困惑——究竟需要什么樣的人才？案例討論：