能力素質(zhì)模型構(gòu)建與應(yīng)用技巧
能力素質(zhì)模型構(gòu)建與應(yīng)用技巧詳細(xì)內(nèi)容
能力素質(zhì)模型構(gòu)建與應(yīng)用技巧
前言
一、 企業(yè)經(jīng)營與人才管理
二、全面人才管理的解決思路
【案例分析】高績效的總經(jīng)理
【小組討論】如何突破人才管理的瓶頸?
**章 能力素質(zhì)模型解讀
1、正確認(rèn)識(shí)素質(zhì)
2、能力素質(zhì)與績效的關(guān)系
3、常見的能力素質(zhì)模型
【應(yīng)用工具】冰山素質(zhì)模型、洋蔥素質(zhì)模型、金字塔素質(zhì)模型、安達(dá)信模型
【案例分析】能力素質(zhì)模型的由來
【小組討論】人才為什么水土不服?如何理解勝任特征、勝任力素質(zhì)、能力素質(zhì)、人才素質(zhì)?
第二章 能力素質(zhì)模型的構(gòu)建
1、能力素質(zhì)模型的應(yīng)用層級(jí)
2、能力素質(zhì)模型構(gòu)建的基礎(chǔ)
3、經(jīng)典素質(zhì)模型構(gòu)建的流程
4、金字塔素質(zhì)模型的構(gòu)建
5、素質(zhì)的描述與分級(jí)
【應(yīng)用工具】五步建模法
【案例分析】殼牌石油的CAR模型、BAT的能力素質(zhì)模型、HW創(chuàng)業(yè)期的能力素質(zhì)模型
【實(shí)戰(zhàn)演練】三層面素質(zhì)模型構(gòu)建、某通用能力的描述、某核心崗位能力素質(zhì)模型構(gòu)建
第三章 能力素質(zhì)模型在人才選拔中的應(yīng)用
1、選對(duì)人才保證基礎(chǔ)績效
2、能力素質(zhì)評(píng)估與識(shí)別的方法
【應(yīng)用工具】模擬選拔法
【案例分析】書面測(cè)試巧識(shí)誠信、察言觀色識(shí)人才、世界500強(qiáng)的識(shí)人怪招、某公司內(nèi)部競聘素質(zhì)模型
【小組討論】如何評(píng)價(jià)人才的責(zé)任與奉獻(xiàn)精神?如何判斷人才的職業(yè)動(dòng)機(jī)與道德品質(zhì)?
【實(shí)戰(zhàn)演練】關(guān)鍵崗位的結(jié)構(gòu)化面試設(shè)計(jì)
第四章 能力素質(zhì)模型在人才開發(fā)中的應(yīng)用
1、能力素質(zhì)模型與職業(yè)生涯規(guī)劃
2、能力素質(zhì)模型與培訓(xùn)開發(fā)
3、能力素質(zhì)模型與考核激勵(lì)
【案例分析】常見人才測(cè)評(píng)技術(shù)介紹、HW的干部素質(zhì)提升、某知名企業(yè)的人才輪崗
【小組討論】素質(zhì)模型是如何在人才測(cè)評(píng)中應(yīng)用的?他能勝任HRVP嗎?
【實(shí)戰(zhàn)演練】某通用崗位的培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)
第五章 能力素質(zhì)模型的發(fā)展
1、能力素質(zhì)模型與任職資格標(biāo)準(zhǔn)
2、能力素質(zhì)模型使用的注意事項(xiàng)
3、權(quán)變的人才素質(zhì)管理
【案例分析】某公司的素質(zhì)模型與任職資格
【小組討論】能力素質(zhì)模型的優(yōu)點(diǎn)與不足?
張劍老師的其它課程
“向谷歌學(xué)習(xí)”——OKR敏捷績效管理與創(chuàng)新【課程背景】如何在不確定的時(shí)代實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)經(jīng)理人或老板來說是最大的挑戰(zhàn),尤其是對(duì)于IT、互聯(lián)網(wǎng)、高科技以及其他行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)來說,常常面臨計(jì)劃不如變化快的場(chǎng)景。他們需要面對(duì)如何開辟藍(lán)海、如何主動(dòng)創(chuàng)新、如何引導(dǎo)消費(fèi)、如何激勵(lì)員工的挑戰(zhàn),此時(shí)基于明確目標(biāo)和相對(duì)固定指標(biāo)的傳統(tǒng)KPI績效管理模式往往存在一定的局限性。
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“人才戰(zhàn)略”——組織變革與人才發(fā)展【課程背景】人才是企業(yè)最寶貴的資源,是企業(yè)組織賴以生存、發(fā)展的核心資本,誰擁有高質(zhì)量的人才誰就掌握了競爭的主動(dòng)權(quán)。比爾·蓋茨曾說“即便把我現(xiàn)在所擁有的一切都奪走,只要把微軟最優(yōu)秀的200名員工留下,用不了多久,我又可以再造一個(gè)微軟”。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,隨著技術(shù)的顛覆、業(yè)務(wù)發(fā)展不確定性的增加,誰能前瞻性的明確人才戰(zhàn)略,賦能組織
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“人才驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)”——人才盤點(diǎn)與梯隊(duì)建設(shè)【課程背景】人才是企業(yè)最寶貴的資源,是企業(yè)賴以生存、發(fā)展的核心資本,誰擁有高質(zhì)量的人才誰就掌握了競爭的主動(dòng)權(quán)。比爾·蓋茨曾說“即便把我現(xiàn)在所擁有的一切都奪走,只要把微軟最優(yōu)秀的200名員工留下,用不了多久,我又可以再造一個(gè)微軟”。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下,隨著技術(shù)的顛覆、業(yè)務(wù)發(fā)展不確定性的增加,誰能前瞻性的規(guī)劃人才戰(zhàn)略,誰就能
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“結(jié)構(gòu)化思維”——邏輯思維與高效表達(dá)的技巧【課程背景】※痛點(diǎn)1|思考無頭緒:思考問題抓不住要點(diǎn),無法結(jié)合業(yè)務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行分析思考,毫無頭緒;※痛點(diǎn)2|表達(dá)無條理:表達(dá)隨意無條理,觀眾(聽眾)抓不住要點(diǎn),不知他想表達(dá)什么;※痛點(diǎn)3|觀點(diǎn)無高度:人云亦云,缺乏格局,缺少高度,難以讓對(duì)方內(nèi)心產(chǎn)生感觸,思想無共鳴;※痛點(diǎn)4|內(nèi)容無深度:內(nèi)容浮飄僅僅停留在表面,抓不住本質(zhì)
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“妙筆生花”——基于金字塔原理的公文寫作技巧【課程背景】※痛點(diǎn)1|構(gòu)思無頭緒:接到任務(wù)或拿到材料不知如何構(gòu)思,大腦一片空白,寫公文就象擠牙膏;※痛點(diǎn)2|結(jié)構(gòu)無條理:結(jié)構(gòu)松散,內(nèi)容或重疊或交叉,無條理,讀者抓不住要點(diǎn),不明白在表達(dá)什么;※痛點(diǎn)3|觀點(diǎn)無高度:觀點(diǎn)平庸,人云亦云,未達(dá)人心,對(duì)讀者缺乏吸引力,不能引導(dǎo)讀者思考;※痛點(diǎn)4|內(nèi)容無深度:內(nèi)容浮飄,停留表
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“組織發(fā)展”——組織績效提升的五項(xiàng)修煉【課程背景】被譽(yù)為世界百位最具影響力的管理大師之一的埃德加·沙因曾說,所有組織,無論大小和類型,都面臨兩類問題:一是如何不斷地適應(yīng)瞬息萬變的外部環(huán)境,二是如何幫助組織適應(yīng)外部的同時(shí)整合內(nèi)部資源。企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的運(yùn)營中,所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)都是組織的活動(dòng),所有個(gè)人的活動(dòng)亦包含在組織的活動(dòng)之中,組織的績效顯然優(yōu)于個(gè)人績效。因此
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“戰(zhàn)略HR管理”——企業(yè)組織能力提升與人才發(fā)展【課程背景】據(jù)美國《財(cái)富》雜志報(bào)道,美國中小企業(yè)平均壽命不到7年,大企業(yè)平均壽命不足40年。而中國的中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年,集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7-8年。美國每年倒閉的企業(yè)約10萬家,而中國約100萬家,是美國的10倍。細(xì)細(xì)分析,發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)曾經(jīng)做大的不少,但能持續(xù)發(fā)展由大到強(qiáng)的卻廖廖無幾,我國多數(shù)企業(yè)尤其
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“五步定薪酬”——3PM激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)與管理?【課程背景】※痛點(diǎn)1|薪酬無戰(zhàn)略:大事拍腦袋,小事憑感覺,錢花了不少,卻無人叫好;※痛點(diǎn)2|通道無發(fā)展:升薪通道單一,內(nèi)部薪酬倒掛,會(huì)哭的孩子有奶喝;※痛點(diǎn)3|激勵(lì)無體系:網(wǎng)上抄一抄,自己套一套,不切業(yè)務(wù)需求,不切公司實(shí)際;※痛點(diǎn)4|結(jié)構(gòu)無邏輯:不分前后臺(tái),結(jié)構(gòu)一個(gè)樣,前臺(tái)不積極,后臺(tái)混工資;※痛點(diǎn)5|運(yùn)作無
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“五維力績效”——經(jīng)營目標(biāo)與績效管理?【課程背景】※痛點(diǎn)1|思路不清晰:看了很多書,聽了很多課,學(xué)了KSF、PBC、KPI很多工具,績效還是做不好;※痛點(diǎn)2|上下不同欲:你說你的,我做我的,跟著感覺完成任務(wù),老板說你好他好就我不好;※痛點(diǎn)3|團(tuán)隊(duì)不同心:指標(biāo)設(shè)定有博弈,出了問題有借口,有了責(zé)任無承擔(dān),跨部門目標(biāo)協(xié)同難;※痛點(diǎn)4|個(gè)人不積極:員工認(rèn)為考核就是扣
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