標桿商業(yè)地產(chǎn)全過程成本精細化管控及案例解析

《標桿商業(yè)地產(chǎn)全過程成本精細化管控及案例解析》

【課程背景】
近幾年，越來越多的地產(chǎn)商轉戰(zhàn)商業(yè)地產(chǎn)，但商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模大，風險高，項目開發(fā)周
期長，潛藏著無數(shù)的危機與風險。商業(yè)地產(chǎn)不是地產(chǎn)的戰(zhàn)爭，而是金融的戰(zhàn)爭，資金是
每個地產(chǎn)商搶奪的核心資源，成本的規(guī)劃與管控是釋放資金的第二通道，也是抵御地產(chǎn)
風險的有效武器。
當我們的項目即將要啟程的時候，是否可以停下來看看商業(yè)地產(chǎn)標桿企業(yè)的成功實踐
？萬達作為中國商業(yè)地產(chǎn)的開拓者和風向標，在成本的規(guī)劃與管控方面有著臻熟的經(jīng)驗
，在萬達集團成本管控的經(jīng)典案例中，成本節(jié)約少則數(shù)百萬多則數(shù)千萬的安全屢見不鮮
。
本課程凝練萬達最近5年成本管理的經(jīng)驗與得失，以歸納推理的全新思維，全面解讀
商業(yè)地產(chǎn)成本管控的死角，解密萬達輕松節(jié)約百萬乃至千萬成本的核心方法。歸納總結
他們十多年專注商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)驗與教訓，課程中的每一個成本案例，一個總結會帶
給您意想不到的收獲！
【課程收益】
★
系統(tǒng)學習商業(yè)地產(chǎn)成本管理的核心知識；實戰(zhàn)專家現(xiàn)身說法，解析標桿企業(yè)的經(jīng)驗與教
訓
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全面了解標桿商業(yè)地產(chǎn)成本管理的經(jīng)驗；課程設計嚴謹務實，全程破解成本管控實踐難
題
★
豐富實用工具模板，快速引入企業(yè)內部即學即用；直接套用標桿企業(yè)已有模板與制度指
引
【培訓對象】
★房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等公司決策層領導
★房地產(chǎn)企業(yè)成本總監(jiān)、合約總監(jiān)、工程總監(jiān)、財務總監(jiān)、總工程師等主管
人員；
★房地產(chǎn)企業(yè)從事管理的造價成本、合約結算、招標采購、規(guī)劃設計、工程
管理等部門骨干。
【培訓內容】
|一、商業(yè)地產(chǎn)的前世今生 |第4步：目標成本管理 |
|聚焦：城市商圈中心的綜合體 |成本科目的建立 |
|案例分析：日本東京六本木 |目標成本編制的4大要點與5大原則 |
|解碼：主流商業(yè)地產(chǎn)模式 |目標成本調研的4個方面 |
|案例分析：城市綜合體發(fā)展模式研究 |目標成本編制的11項邊界條件 |
| |目標成本編制的6個依據(jù) |
| |目標成本編制的7個步驟 |
| |目標成本的審批與調整 |
| |目標成本工作的3大難點 |
| |項目成本現(xiàn)金流的解決方案 |
|二、商業(yè)地產(chǎn)成本全景 | |
|差異化：商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品類型分析 | |
|案例分析：SHOPPING | |
|MALL+寫字樓+住宅公寓+SOHO公寓+商業(yè)步行街| |
|（底層商業(yè)）+酒店 | |
|大比拼：10-100萬的開發(fā)模式 | |
|案例分析：萬達廣場VS萬象城 | |
|新視角：商業(yè)地產(chǎn)成本特點 | |
|案例分析：項目+管理+成本 | |
|找關鍵：影響成本的“關鍵驅動因素” | |
|案例分析：7個關鍵驅動因素分析 | |
| |第5步：成本合約規(guī)劃 |
| |合約規(guī)劃編制的 2W+1H |
| |合約規(guī)劃范圍調整的5大方法 |
| |合約規(guī)劃3大保障機制 |
|三、理論+業(yè)務的成本管理體系 |第6步：限額設計 |
|成本管控戰(zhàn)略 |限額設計的7大關鍵舉措 |
|案例分析：主力店基礎物業(yè)及技術面交接 | |
|客戶進場裝修前交接、戶裝修結束后驗收 | |
|基于“點-線-面”的成本管控思路 | |
|成本管控的模式 | |
|案例分析：“2+1+2”模式分析 | |
|成本管控重點 | |
|案例分析：前置式管理VS后置式管理 | |
|成本管控方法 | |
|案例分析：兩庫一優(yōu)+4大要點 | |
| |第7步：動態(tài)成本管理 |
| |一個中心三條線的動態(tài)成本成本管理方法 |
| |動態(tài)成本管控的5個重點與6個難點 |
| |動態(tài)成本編制的8個要點 |
| |商業(yè)動態(tài)成本超支4因素分析 |
| |動態(tài)成本回顧3項重點 |
| |總包合同動態(tài)成本管理的9個關鍵節(jié)點 |
| |動態(tài)成本考核的2個工具 |
| |第8步：設計變更及簽證管理 |
| |變更簽證流程管理8步 |
| |變更簽證的考核 |
|四、商業(yè)地產(chǎn)全過程成本管控（核心十步） | |
|第1步：項目摘牌前的可研決策 |第9步：結算管理與審價 |
|項目發(fā)展的六大發(fā)展階段全解 |結算過程的難點透析 |
|案例分析：拿地3大因素分析 |入伙結算+整體結算+總包結算 |
|商業(yè)綜合體地塊尺度選擇的兩個標準 | |
|案例分析：投資分析模型+投資分析模型FT | |
|項目盈虧平衡分析 | |
|不同盈利模式對比 | |
| |第10步：成本數(shù)據(jù)庫管理 |
| |成本數(shù)據(jù)庫模型構建的2個內容 |
| |成本數(shù)據(jù)庫3大核心指標 |
| |成本數(shù)據(jù)庫4大應用場景 |
| |項目成本后評估的7項內容 |
|第2步：摘牌后的投資決策管理 | |
|投資分析：盈利策略測算 |五、績效導向的成本組織化管理 |
|案例：標桿商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)《項目經(jīng)營目標管理 | |
|責任書》 | |
| |成本條線管理兩大重點 |
| |業(yè)務+團隊 |
| |項目成本管理數(shù)字化的精練總結：1+1+2+6=10|
|第3步：設計階段成本優(yōu)化 | |
|案例：城市綜合體優(yōu)化設計 | |

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