運營為王-基于效能最大化的房地產(chǎn)企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)與指揮中樞（2019版）

運營為王---基于效能最大化的房地產(chǎn)企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)與指揮中樞

課程背景 | Curriculum background
中國房地產(chǎn)企業(yè)的運營管理部門，如雨后春筍般的成立。但是，我們時?？吹剑?br /> 1、董事長和總經(jīng)理都認為運營管理重要，想要“拔高”這個部門，但是，不知道怎么“拔
高”；
2、為什么董事長和總經(jīng)理不給運營部門授權(quán)？因為他們也不知道該授什么權(quán)！
3、運營管理部門極其容易“邊緣化”？
4、運營管理部門除了做一點統(tǒng)計工作，一天八小時工作很多不飽和；
5、運營管理，何去何從？
幾天的學習，讓你掌握一個公司如何成立一個運營管理部門，人員該如何配置，如何
發(fā)揮神經(jīng)中樞的作用，通通透透…

課程收益 | Program Benefits
01、什么是運營管理？什么樣的人才能稱呼自己是做運營管理的？
02、讓企業(yè)真正從傳統(tǒng)“開項目”回到“做企業(yè)”的視角上來？
03、如何劃分項目開發(fā)合理分期？確保產(chǎn)銷匹配？
04、如何編制項目開發(fā)經(jīng)營計劃書？
05、如何從源頭上驗證里程碑節(jié)點可達成性？規(guī)避計劃沒有計劃快？
06、項目開發(fā)一、二、三級計劃管控體系該如何搭建？
07、真正做好項目的預警管理工作？
08、如何不依賴人“盯”而實現(xiàn)跨部門有效協(xié)同？
09、如何構(gòu)建一個公司的會議管理體系？
10、如何構(gòu)建一個科學合理的計劃運營績效考核機制？
11、如何落實項目經(jīng)理部的執(zhí)行力？
12、如何做好知識成果的沉淀？
13、運營部門的前途在哪里？為什么說運營是公司神經(jīng)系統(tǒng)和指揮中樞的作用？


培訓對象 | Training object
董事長、總經(jīng)理、運營管理部相關(guān)人員、項目總經(jīng)理、人力資源部相關(guān)人員等房地產(chǎn)企
業(yè)中高層管理人員

課程內(nèi)容 | Curriculum outline
第一部分：【問】，什么是運營管理？為何要成立（計劃）運營部？
01、什么是運營管理？什么樣的人才能稱呼自己是做運營管理的？
02、運營管理管什么？
演練：計算償債能力、資產(chǎn)管理比例、盈利能力、發(fā)展能力、周轉(zhuǎn)率等指標
03、什么是投資項目的項目運營管理？
演練：IRR、NVP、ROA、ROE、ARR等指標
04、什么是項目經(jīng)理部的項目運營管理？管理范疇是什么？
05、什么是計劃運營管理？真的是什么都管嗎？
→（計劃）運營部，管現(xiàn)金流、定價調(diào)價、成本、組織績效嗎？
06、為什么要成立（計劃）運營部？該部門到底要負責哪些工作？
07、行業(yè)中不少企業(yè)的運營管理部要么是“大雜燴”部門，要么將其它部門的工作“拉”到
自己部門來做，為什么？
08、為什么說（計劃）運營部門或崗位成立的定位是為了“增值”？

第二部分：【提】，管理能力的提升，計劃達成的根源與鋪墊！
01、現(xiàn)有房企運營管理的誤區(qū)都有哪些？為什么總是到處在“救火”？
02、在了解自身的基礎上進行SWOT分析；
03、在SWOT分析基礎上進行IFE矩陣評估；
04、競爭態(tài)勢評估；
演練：計算出貴公司的競爭力分數(shù)
05、企業(yè)戰(zhàn)略地圖繪制方法；
案例:X、Q兩家公司戰(zhàn)略地圖演練
06、企業(yè)BSC平衡計分卡編制方法；
案例：X“川島芳子”計劃、“金種子”計劃
→為什么說行政管理部、人力資源部、財務部門很容易考核？
07、企業(yè)戰(zhàn)略行動計劃的編制方法與要訣，從“開項目”到“做企業(yè)”
案例:X戰(zhàn)略計劃演練
08、如何快速編制管理提升專項計劃？

第三部分：【定】，年度開發(fā)量，到底應該定多少合理？如何確保產(chǎn)銷匹配？
01. 銷售量的背后本質(zhì)是什么？
02. 如何做到“產(chǎn)銷平衡”？規(guī)避資金積壓或不夠賣的情況發(fā)生？
03、項目如何劃分合理的項目分期？如何制定科學、合理的年度開發(fā)量與銷售目標？
演練：某項目的項目分期、年銷售目標、年新開工面積指標的測算方法
03. 如何做好動態(tài)貨值管理？如何用一張圖來表示？
案例：懷胎法、生育法…

第四部分：【驗】，如何解決計劃沒有計劃快？如何驗證項目開發(fā)計劃是否有可執(zhí)行性
？
01、如何測算現(xiàn)金流是否滿足需求？
→為什么大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)金流測算是不科學的？
→如何由“靜態(tài)”測算轉(zhuǎn)化為“動態(tài)”的測算？
→如何“手把手”教你學會動態(tài)投資收益測算與現(xiàn)金流測算？
演練：萬能的動態(tài)現(xiàn)金流測算表演練
02、如何評估乙方單位能否滿足需求？
→行業(yè)兩種常見的履約評估模式介紹
案例：Y企履約評估如何衡量供應商的履約能力？
04. 標準化才能助力快周轉(zhuǎn)與計劃的達成！
◆ 結(jié)構(gòu)設計任務書標準化的表達（案例）
◆ 景觀設計任務書標準化的表達（案例）
◆ 安裝設計任務書標準化的表達（案例）
→行業(yè)兩種常見的履約評估模式介紹
案例：Y企履約評估如何衡量供應商的履約能力？
04. 如何評估與盤點人力資源？
→三種組織管控模式簡介
→三種項目管控模式簡介
案例：Q地產(chǎn)是如何根據(jù)開發(fā)量編制人力配置標準的？

第五部分：【編】，如何降低計劃沒有變化快？
01、為什么說計劃沒有變化快？
→案例：B如何制定宏觀計劃，規(guī)避計劃沒有計劃快
→“三點估算法”確定工作項的合理工期
02、里程碑一級計劃：管“經(jīng)營”
→里程碑節(jié)點梳理方法與依據(jù)
→案例：L、J、X三家房企里程碑節(jié)點分析
演練：“快周轉(zhuǎn)”里程碑節(jié)點選取制定方法
演練：“高品質(zhì)”、“高溢價”里程碑節(jié)點選取制定方法
03、二級計劃：管“全局”
→二級計劃的梳理方法與依據(jù)
→案例：H標準工期解讀與計算
演練：給模板中的二級計劃找出不足
→土方工程常見工期管控問題剖析
→樁基工程常見工期管控問題剖析
→降水工程常見工期管控問題剖析
→主體工程常見工期管控問題剖析
→硬質(zhì)鋪裝工程常見工期管控問題剖析
→立面工程常見工期管控問題剖析
→石材干掛工程常見工期管控問題剖析
→景觀工程常見工期管控問題剖析
→門窗工程常見工期管控問題剖析
04、三級計劃：管“執(zhí)行”
→三級計劃的梳理方法與依據(jù)
→三級計劃，應該有誰來編制比較合適？大企業(yè)與小企業(yè)的管控方法有何不同？
演練：給模板中的三級計劃找出不足
→三級計劃工作項中常見的工期延誤與質(zhì)量問題剖析
05、部門計劃：管“協(xié)同”
→部門月度計劃的編制方法與技巧
→什么是互提計劃？如何應用？
→常見部門月度計劃編制的誤區(qū)有哪些？
06、如何解決各部門的協(xié)同問題？
→案例：D企解決內(nèi)部協(xié)同不力的案例
07、個人周計劃如何落實？
→案例：如何解決“懶人”問題？

第六部分：【教】，如何通過工作指引教導別人完成計劃工作項？
01. 報批報建工作指引與案例解析；
02. 部分招標采購合同標準化工作指引與案例解析；
03. 部分工程施工工作指引與案例解析；
04. 項目定位工作指引與案例解析；
05. 商鋪定價工作指引與案例解析；
06. 部分交樓階段工作指引&開發(fā)與物業(yè)交接資料清單與案例解析。

第七部分：【預】，如何確保計劃的有效達成？如何縮短開發(fā)周期？
01、計劃預警的各種方法探討；
→常見紅、黃、綠燈預警的誤區(qū)
→國際建設工程項目管理預警的推薦標準做法
案例：A/B計劃預警正反樣例
02、雙代號時標網(wǎng)絡計劃圖的編制與應用方法；
案例：雙代號時標網(wǎng)絡計劃在實際工作中的應用方法
03、“涂繪法”在項目形象進度報告與EXCEL表格“完成率”中的應用；
04、計劃延誤原因收集整理與應對預案警示功能。

第八部分：【訓】，如何積累項目開發(fā)過程中的經(jīng)驗與教訓？如何少走彎路？如何借鑒
自己歷史和他人？
01、階段性成果管理作用與方法；
案例：Z階段性成果管理制度/流程/表單/案例解讀
02、項目開發(fā)強制類階段性成果節(jié)點選取方法。
→“快周轉(zhuǎn)”項目階段性成果節(jié)點選取
→“高品質(zhì)”、”高溢價”項目階段性成果節(jié)點選取

第九部分：【決】，房企如何構(gòu)建自己的會議&溝通&決策管理機制？
01. 會議卡片的使用方法（會議管理“三化”）；
→案例：L會議卡片中的“秘密”
02. 會議簡報與模板的使用方法；
03. 會議室宣傳標語，不可以隨便亂掛的哦！
04、會議點檢表的使用方法；
→案例：X企業(yè)會議點檢表
05、項目啟動會議的作用與構(gòu)建方法與模板解析；
案例：B企業(yè)項目啟動會模板解析
案例：X季度戰(zhàn)略會議報告模板解析；
案例：X季度財務運營會議報告模板解析；
案例：X季度行政人力資源會議報告模板解析；
案例：X月度營銷會議會議報告模板解析；
案例：Q商管月度運營會議模板解析；
案例：X季度工程會議報告模板解析
案例：X月度客戶服務會議報告模板解析
案例：Q項目周會如何優(yōu)化與提效案例模板解析
案例：X項目總結(jié)與后評估（復盤）模板解析
案例：X半年度/年度總結(jié)會總裁發(fā)言報告模板解析
案例：項目總結(jié)與后評估會議，如何真正落實到位？
06、（計劃）運營管理部，如何監(jiān)控公司的會議管理體系？

第十部分：【營】，如何編制科學、合理的經(jīng)營計劃書？
01、行業(yè)不少項目經(jīng)營計劃書基本是“項目目標責任書+里程碑與一二三級計劃”，多么空
洞！
02、B集團“拿地即開工”、“456”模式背后不為人知的秘密解析；
03、如何編制科學、合理的項目經(jīng)營計劃書？
案例:X經(jīng)營計劃書模板解讀

第十一部分：【達】，計劃運營與績效機制如何匹配？
01. 碧桂園對萬科&龍湖&華潤績效考核體系的解讀；
02. 績效從KPI來的，KPI又從哪里來的？
03. 工作計劃完成質(zhì)量，誰來確認？如何確認？標準是什么？
案例：完成標志物、下游評價的方法
04. 項目目標責任書，該如何科學、合理的考核維度？
案例：X項目目標責任書的不足
05. 各部門績效指標如何與運營相結(jié)合？
案例：C企業(yè)績效績效是如何做到從“開項目”到“做企業(yè)”？
→項目籌備期、建設期、強銷期、交樓期管理側(cè)重點有何不同？績效機制如何匹配？權(quán)重
如何側(cè)重？
06. 計劃考核的星級標準該如何劃分？如何顛覆“摸腦袋”出來的權(quán)重？
案例：一道看似簡單，接近100%做錯的題目
07. 行為態(tài)度考核指標從哪里來？
案例：X企業(yè)行為態(tài)度考核的誤區(qū)
08. 大型房地產(chǎn)企業(yè)項目節(jié)點獎設置方法與案例；
09. 中小型房地產(chǎn)企業(yè)項目節(jié)點獎設置方法&注意事項與案例
案例：Z/B企業(yè)項目節(jié)點獎是如何設置，進而確保公正公平？
案例：萬能項目節(jié)點獎計算EXCEL表格解析
案例：項目節(jié)點獎失敗案例與推進困難剖析
案例：項目節(jié)點獎成功案例與基因（“推與拉”相結(jié)合）
10、項目節(jié)點獎常見問題剖析：
◆ 項目節(jié)點獎如何規(guī)避員工“拿不到就算了的心態(tài)”？你不想拿還不行！
◆ 如何說服老板設置項目節(jié)點獎？
◆ 如何繞過“財務”這一關(guān)？

第十二部分：【管】，運營管理部到底應該管什么？需要具備哪些素質(zhì)模型和知識結(jié)構(gòu)
？
01、龍湖運營管控組織模式簡介，龍湖的“大運營”從何而來？為什么說龍湖的運營管控
模式與PMO不能代表行業(yè)的模式？為什么不少房企學龍湖運營模式與PMO很多都不成功，
反而形同虛設？
案例：龍湖運營組織管控模式解析，為什么說龍湖運營管理組織不能代表行業(yè)的模式？

02、運營管理組織該如何搭建？如何配置人力資源？
03、揭露“大運營”這個虛假的包裝與偽命題！
04、運營總監(jiān)崗位職責與素質(zhì)模型要求；
05、計劃專員崗位職責與素質(zhì)模型要求；
06、規(guī)模房企運營總監(jiān)知識結(jié)構(gòu)V2.1解析；
→如何在三年內(nèi)快速練就百強地產(chǎn)運營部總監(jiān)？
→兩個必做的動作；三本必看的書；四個必…
07、一家房地產(chǎn)企業(yè)的（計劃）運營部門的權(quán)責是什么？到底要管哪些事情？集團-
城市公司-項目（計劃）運營崗位的權(quán)責分工是什么？
08、中小型房地產(chǎn)企業(yè)如何發(fā)揮（計劃）運營管理部門或崗位的職責？
09、（計劃）運營管理從業(yè)人員，如何快速學習與成長，規(guī)避“邊緣化”、“食之無肉、棄
之有味”的尷尬角色？

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