汽車制造及零部件企業(yè)項目管理培訓

|制造企業(yè)項目管理培訓【汽車/零部件】 |

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| | |課 程 背 景 |
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| | |授 課 對 象： |
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| | |隨著汽車產業(yè)高速發(fā)展，汽車零部件企業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭和整車廠對于性能和成本優(yōu)化的要求，為滿足市場及客戶要求的更 |
| | |新換代的市場生命周期的日益縮短，面臨的項目越多，例如增加新品、產品改型、國產化、成本優(yōu)化等、除保持常規(guī)生產外，越來越多 |
| | |的業(yè)務需要面向項目化管理，在每一個項目運行過程中均需要項目管理者能夠充分協(xié)調資源，嚴格執(zhí)行的交付時間限制，項目的有效運 |
| | |行，需要進行詳細的計劃安排、實施與跟蹤、多部門的溝通協(xié)作、風險控制等，以保證每個項目能夠在預定的時間、預算和質量要求下 |
| | |達到的最終成功，滿足客戶及企業(yè)發(fā)展要求。 |
| | |一輛汽車全部拆散了會有3萬多個零件，即便從總裝工藝角度講，也有大約1,200~1,600個零部件。大而全的制造業(yè)模式已經成為歷史， |
| | |現代汽車行業(yè)高度分工，絕大多數的零部件的設計與制造能力掌握在零部件制造商手中，整車廠的主要的能力則關注在整體設計和發(fā)動 |
| | |機、變速箱等極少數核心部件。汽車企業(yè)項目管理不僅針對汽車主機廠自身的設計與研發(fā)團隊，同時也覆蓋到配套零部件企業(yè)的項目管 |
| | |理要求。 |
| | |-新品開發(fā)前期策劃不足，致使后期更改不斷 |
| | |-沒有真正有效利用FMEA防止問題的重復發(fā)生和沒有采取主動風險控制，使得項目人員變成了救火隊員 |
| | |-缺乏有效的計劃和進度控制工具，拖期現象普遍，無法對工作進展和延期做出預警和有效分析 |
| | |-項目經理、產品經理、研發(fā)經理在項目管理能力方面的明顯薄弱、項目管理意識欠缺 |
| | |-項目也會成功，但是不是“管”出來的，往往是“趕”出來的~ |
| | |種種問題擺在汽車及零部件企業(yè)面前 |
| | |歐美先進的汽車制造工業(yè)按照汽車領域相關標準對其供應商提出了嚴格的項目質量及項目過程管理控制的要求，促使國內汽車零部件合 |
| | |資和民營企業(yè)必須提升項目管理水平才能滿足客戶從概念-設計-樣品-量產等階段的要求，提升企業(yè)競爭力。 |
| | |本課程重點面向汽車及零部件制造企業(yè)項目經理、職能經理、技術團隊、品質等核心骨干組員，幫助受訓人員掌握現代的項目管理知識 |
| | |和運用方法，并指導梳理和優(yōu)化現有項目管理流程，建立企業(yè)的項目管理環(huán)境，有效地實現項目計劃、運行和控制體系。 |
| | |◇項目經理 ◇PMO ◇企業(yè)中高層管理者◇職能經理◇相關部門骨干-技術、商務、設計、生產、品質、采購◇汽車產品開發(fā)團隊 |
| | |授 課 方 法： |
| | |知識講解、案例分析、行動計劃以及工具、項目管理工具操作指導、分組討論、互動游戲、實戰(zhàn)練習 |
| | |其中 講師講解（50%）；案例演示：（20%）；項目小組情景練習 （20%）；點評總結（10%） |
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| | |??課 程 目 標 |
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| | |◇學習項目管理的體系，掌握項目管理目標、進度、成本、風險、溝通的管理方法，用項目管理工具和方法實現制造企業(yè)項目管理； |
| | |◇通過汽車行業(yè)案例實踐和互動全面了解汽車零部件從項目立項-樣件-PPAP全過程項目管理要點，掌握項目管理關鍵方法；提升項目相關|
| | |人員對汽車行業(yè)項目管理的認識和項目實戰(zhàn)能力 |
| | |◇將項目管理的方法用于日常的技術和管理工作，提高對工作和資源的安排效率，使項目相關部門的工作更加有效的協(xié)作。 |
| | |◇推動和提升企業(yè)按項目化管理的能力和認識，引導改善企業(yè)項目管理體系建設中的不足，提升競爭力 |
| | |◇學習歐美汽車工業(yè)質量標準中相關對汽車及零部件企業(yè)項目管理計劃、職責、控制的相關要素 |
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| | |??課 程 大 綱 |
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| | |第一部分：項目管理體系與汽車行業(yè)項目管理 |
| | |掌握項目管理的核心概念，建立企業(yè)統(tǒng)一項目管理語言，明確項目的運行方式和項目經理的職責及要求 |
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| | |◆項目管理框架 |
| | |-汽車企業(yè)的項目與項目管理 |
| | |-討論：哪些工作適合運用項目管理 |
| | |-項目成功的三要素 |
| | |-項目管理的目標和過程 |
| | |-項目管理的關鍵要素 |
| | |-項目管理九大維度 |
| | |-項目管理的最佳組織和控制過程 |
| | |-汽車零部件供應商產品開發(fā)項目的分類和特點 |
| | |-汽車產品開發(fā)項目的成功因素：研發(fā)能力/有效的過程管控 |
| | |-APQP汽車產品開發(fā)階段劃分與項目生命周期管理 |
| | |◆項目經理的選擇與職責要求 |
| | |-項目經理的職責和素質要求 |
| | |-汽車及零部件項目經理的工作職責及范圍 |
| | |-VDA中對項目經理的職責要求 |
| | |-角色轉變-如何做好項目經理 |
| | |◆汽車行業(yè)的相關項目管理及質量標準 |
| | |-德國汽車工業(yè)項目管理VDA |
| | |-產品質量前期策劃APQP |
| | |-產品前期策劃對項目的影響 |
| | |◇課堂研討及案例： |
| | |1、 從啟動、設計、試產到SOP-汽車產品開發(fā)的生命周期劃分 |
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| | |第二部分：項目的立項與啟動管理 |
| | |-掌握項目初期階段，項目經理如何有效規(guī)劃和組織項目，確立項目目標和進行前期準備工作開展 |
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| | |◆項目立項 |
| | |-項目前期可行性分析 |
| | |-項目評估、平衡和優(yōu)先選擇的方法和流程 |
| | |-需求的分析、分解、功能展開 |
| | |-項目的提案、與決策過程 |
| | |-項目選擇工具-決策樹 |
| | |-選擇項目經理 |
| | |★案例分析：應用分析和選擇項目 |
| | |◆項目啟動 |
| | |-項目啟動階段主要工作 |
| | |-項目需求分析與功能分解 |
| | |-規(guī)劃與確定項目目標 |
| | |-項目啟動準備階段的管理要素 |
| | |-項目的約束和風險 |
| | |-項目任務書 |
| | |-項目啟動會 |
| | |★項目小組練習：（二者選其一） |
| | |*某項目開發(fā)項目任務書 |
| | |*某企業(yè)的降成本或質量提升項目啟動會 |
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| | |第三部分：項目的前期策劃與有效規(guī)劃 |
| | |-采用制定項目管理計劃的核心流程，綜合目標、交付成果、工作責任及要求、時間等，有效計劃是項目控制的基礎 |
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| | |◆項目的目標和范圍管理 |
| | |-項目范圍規(guī)劃：目前項目的邊界 |
| | |-項目目標與目標分解 |
| | |-企業(yè)項目管理工具應用：OBS、CBS、WBS |
| | |-詳細范圍定義：WBS工作分解的方法運用、流程及實例 |
| | |-工作分解結構WBS的運用法則 |
| | |-有效設定控制目標：里程碑計劃 |
| | |-汽車部件開發(fā)的多級控制節(jié)點 |
| | |-項目里程碑節(jié)點評審控制的關鍵點 |
| | |-目標責任矩陣RAM-明確劃分各階段的職能部門的有效工具 |
| | |◇實戰(zhàn)演練 |
| | |小組實戰(zhàn)演練： |
| | |制造企業(yè)項目WBS工作分解（對從樣件到量產的全過程規(guī)劃） |
| | |◆項目進度控制計劃 |
| | |-從樣件到SOP量產：零部件開發(fā)項目計劃 |
| | |-里程碑計劃：車型開發(fā)節(jié)點、零部件開發(fā)進度節(jié)點 |
| | |-項目計劃編制管理的核心要素 |
| | |-活動定義：活動分解、控制的細節(jié)到哪里-如何算分解到位 |
| | |?-活動排序：如何開展工作？工序關系與流程 |
| | |?-時間估算：經驗估算、基于工作量估算 |
| | |-計劃評審技術。 |
| | |?-項目視圖：網絡圖、甘特圖、里程碑圖、跟蹤圖 |
| | |?-控制進度延誤的有效方法：趕工；快速跟進； |
| | |-項目進度優(yōu)化的工具：CPM關鍵路徑、關鍵鏈分析 |
| | |★項目小組演練：最佳的項目計劃 |
| | |★案例：優(yōu)化工期的最佳技術應用如何通過關鍵路徑進行計劃優(yōu)化 |
| | |★項目管理工具實戰(zhàn)演練：應用 project制定項目進度和資源計劃 |
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| | |第四部分：項目的有效組織與項目團隊 |
| | |-有效地組織團隊，管理團隊，實現項目工作的開展和成果實現，合作高效的團隊推動項目成功 |
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| | |◆項目組織環(huán)境 |
| | |-項目管理的組織形式（職能型、項目型、矩陣型） |
| | |-不同項目運行的組織模式選擇和對項目的影響 |
| | |-如何選擇合適的項目組織模式，職能型和跨部門、強矩陣項目組 |
| | |-弱矩陣/平衡矩陣項目組織在零部件開發(fā)中運用 |
| | |-項目經理/工程師與職能主管的角色分析 |
| | |-項目管理部（PMO）的主要職責和在項目過程中的管理機制 |
| | |-案例研討： |
| | |1、汽車零部件企業(yè)項目組織選擇的利弊 |
| | |2、弱矩陣模式下項目經理的工作開展 |
| | |◆整合項目資源-跨部門項目小組 |
| | |-你需要什么樣的團隊成員？團隊成員會跟你很好配合嗎？ |
| | |-馬斯諾理論與團隊分析 |
| | |-項目團隊組建及規(guī)則 |
| | |-高效項目團隊的特征 |
| | |-項目不同階段的團隊領導模式 |
| | |-規(guī)劃項目資源需求 |
| | |-項目資源計劃-讓安排更有效 |
| | |-典型跨部門項目團隊中的決策分配 |
| | |-多項目環(huán)境下的資源的協(xié)調與平衡 |
| | |實踐與案例： |
| | |組建跨部門項目團隊及職責分解 |
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| | |第五部分：項目風險管理 |
| | |-項目風險管理的方法，可以幫助項目經理有效規(guī)劃，保障項目更好的實施并克服困難 |
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| | |◆項目風險管理 |
| | |-案例分析：汽車項目的風險分析在管理中的作用 |
| | |-風險識別，項目中潛在的風險 |
| | |-識別風險的方法和工具：頭腦風暴、魚骨圖、風險識別表 |
| | |-風險定性分析、-風險定量分析 |
| | |-FEMA分析與風險管理 |
| | |-僅僅是供應商的問題嗎？如何加強管理外部風險 |
| | |-成功實施的保障-項目管理中的風險 |
| | |-如何應對項目風險：風險應對策略、風險應對計劃 |
| | |-問題解決和決策的選擇-決策樹 |
| | |-制定項目風險管理計劃 |
| | |★ 案例與實戰(zhàn)練習： |
| | |-汽車零部件項目常見風險的識別與應對 |
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| | |第六部分：項目實施過程的有效控制 |
| | |-進度延誤原因是什么？延遲、成本超支、還是技術、質量問題得不到解決或返工？項目經理要掌握項目預警和控制方法、動態(tài)管理 |
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| | |◆項目監(jiān)控與分析 |
| | |-正確的項目控制觀 |
| | |-在多變、困難的環(huán)境中如何才能守住項目的成功，要依靠什么？ |
| | |-項目各階段的目標管理 |
| | |-項目控制與PDCA |
| | |-進行項目控制的必備基礎 |
| | |-監(jiān)控什么：狀態(tài)分析與偏差識別 |
| | |-監(jiān)控和管理項目的風險與問題 |
| | |-常用進度糾偏措施：趕工、協(xié)調、快速跟進 |
| | |◆項目實施-控制方法 |
| | |-控制的方法、對象與過程 |
| | |-開發(fā)階段中的風險控制 |
| | |-項目階段的過程控制與里程碑管理 |
| | |-項目實施階段的的更改控制 |
| | |-項目計劃的調整和糾偏 |
| | |-項目檢查和項目績效 |
| | |-項目績效與狀態(tài)報告 |
| | |1、基于費用與進度的綜合報告：掙值分析的方法與應用 |
| | |2、項目狀態(tài)報告 |
| | |◇項目計劃和執(zhí)行總結 |
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| | |第七部分：項目的溝通管理 |
| | |-溝通不僅是一種個人技能、更是項目推動的關鍵、項目的決策和計劃依賴于項目的信息溝通 |
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| | |◆項目干系人管理 |
| | |-識別項目干系人 |
| | |-干系人影響的矩陣分析 |
| | |-評估對項目的影響 |
| | |-組織和管理項目干系人 |
| | |-汽車項目管理中的內外干系人分析（交付顧客、供應商、企業(yè)內部協(xié)作部門） |
| | |◆項目協(xié)作溝通 |
| | |-溝通的基本概念 |
| | |-汽車零部件常見項目溝通問題 |
| | |-項目經理面臨的溝通渠道 |
| | |-溝通方式和方法選擇 |
| | |-項目中的沖突管理 |
| | |-有效溝通的渠道和方法 |
| | |-建立項目溝通計劃 |
| | |-項目會議：啟動會 |
| | |-常規(guī)溝通和節(jié)點溝通 |
| | |◇互動游戲：面向管理層-項目經理-項目團隊的有效溝通演練 |
| | |◇案例與練習：項目小組溝通計劃，外部供應商與客戶的溝通計劃 |
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