《雷厲風(fēng)行——團隊執(zhí)行力能力訓(xùn)練》 2D


雷厲風(fēng)行


——團隊執(zhí)行力能力訓(xùn)練

【課程背景】
團隊競爭力的核心在于團隊的執(zhí)行力，執(zhí)行力是將計劃和理想轉(zhuǎn)化為實際收益的核
心；把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。若不解決員工執(zhí)行的問題，宏偉的
藍圖只不過是個畫的一張大餅。
? 企業(yè)的遠景計劃為什么總是止步不前
? 公司的戰(zhàn)略、團隊的計劃為什么越走越偏
? 公司計劃定一套，為什么員工口頭說一套，行動又一套
? 員工為什么做事打折扣，執(zhí)行沒結(jié)果，理由借口一大堆
? 員工為什么在企業(yè)不積極不主動，沒有擔(dān)當(dāng)和責(zé)任意識
本課程從實際痛點出發(fā)，以管理學(xué)和心理學(xué)為基礎(chǔ)，從管理者和員工兩個角度，講
解和剖析如何培養(yǎng)一支高執(zhí)行力的團隊，激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力，促進公司和團隊規(guī)則的落實
，掌握建立長期有效的維持高執(zhí)行力體系的方法。
【培訓(xùn)收益】
1. 掌握找到和分析自身和團隊中存在的，影響執(zhí)行力的問題的方法。
2. 了解管理者和員工分別應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和能力要求。
3. 學(xué)會如何調(diào)整，培養(yǎng)高執(zhí)行力團隊。
4. 掌握如何落實策略和規(guī)則的方法。
【課程特色】
◆
實用性強：理論+鮮活實例，內(nèi)容新穎且緊扣問題痛點，簡單易懂，學(xué)會立刻就能
使用。
◆
重視實踐：大量實踐與互動環(huán)節(jié)，課程氛圍輕松愉快，讓學(xué)員在聯(lián)系與實踐中真
正學(xué)會，學(xué)懂核心技術(shù)在復(fù)雜現(xiàn)實情況中的應(yīng)用。
◆
發(fā)散思維：全程使用教練的啟發(fā)式教學(xué)，調(diào)動學(xué)員積極思考。能夠應(yīng)用組織行為
學(xué)、博物學(xué)、教練技術(shù)、顧問技術(shù)、引導(dǎo)技術(shù)、催眠技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)力、NLP等理論和
實操為解決現(xiàn)實問題提供有效方案，開拓學(xué)員固化思維。
◆
技術(shù)獨到：造夢式催眠創(chuàng)始人，用獨特的心理學(xué)和管理學(xué)角度，以工科的邏輯思
維，解讀和剖析人格特性，解決關(guān)鍵問題。

【學(xué)員對象】
中高層管理者、部門主管、團隊主管、后備干部、資深員工等


【課程時長】
2天12小時（支持1天6小時精華版）


【主要內(nèi)容】
一、為什么要我去立竿子？
1.1. 有意愿是執(zhí)行力的前提
■ 契約精神
■ 提高團隊榮譽感
1.2. 練習(xí)：個人IP打造
■ 你的優(yōu)勢在哪里
■ 別人認(rèn)為你的優(yōu)勢在哪里
■ 設(shè)定一個高執(zhí)行力的個人IP
1.3. 學(xué)會“共贏”
■ 案例：既生瑜何生亮
■ 案例：博弈最后獲勝的模式
■ 人際交往的六種思維模式

我要去立一個什么竿子？
2.1. 目標(biāo)確立：運用SMART法則
■ （Specific）具體的（目標(biāo)）
■ （Measurable）可衡量的（定量）
■ （Attainable）可達成的（績效）
■ （Relevant)與其他目標(biāo)的相關(guān)性
■ （Time-bound）有明確的截止日期
2.2. 案例練習(xí)：目標(biāo)分解
■ 時間順序分解
■ 空間順序分解
2.3. 進度可視化
■ 讓大腦知行合一
■ 標(biāo)注KDI
2.4. 案例：

我該怎么把竿子又快又好地立起來
3.1. 有能力是基礎(chǔ)
■ 溝通能力
■ 專業(yè)素養(yǎng)
■ 資源利用能力
3.2. 落實計劃
■ 擬定關(guān)鍵策略
■ 道法術(shù)器（路徑，方式，技術(shù)，工具）
■ 具體工作分配到個人（WBS）
■ 行動計劃（甘特圖，四象限，5W2H）

怎么讓竿子立起來后不會被風(fēng)吹倒
1. 有效且持續(xù)的監(jiān)督
■ 預(yù)防結(jié)果假設(shè)
■ 關(guān)鍵指標(biāo)跟蹤
■ 上下保持同步
■ 定期復(fù)盤總結(jié)
2. 建立激勵機制
■ 思考：為什么初期很順利，最后項目卻走形了？
■ HLC績效模式——部門績效影響員工個人績效
■ JD績效模式——跨部門協(xié)作考核
■ HP績效模式——激勵可以更強一些

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