《齊心協(xié)力——團(tuán)隊(duì)文化塑造與落地》 2D


齊心協(xié)力


——團(tuán)隊(duì)文化塑造與落地

【課程背景】
從管理效能來看，文化管理是管理的最高境界。團(tuán)隊(duì)文化是一種共同認(rèn)知系統(tǒng)，使得
員工之間能達(dá)成共識，形成一種特有的，自發(fā)的企業(yè)管理模式。每個(gè)員工知道企業(yè)提倡
什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的規(guī)范要求，怎么做可能會違背企業(yè)的規(guī)則，從
而自動(dòng)自覺的規(guī)劃目標(biāo)，落實(shí)工作。
但團(tuán)隊(duì)文化看不見摸不著，規(guī)劃起來都很美好，但落實(shí)起來時(shí)，很多團(tuán)隊(duì)都容易出現(xiàn)
下面的問題：
? 認(rèn)為企業(yè)文化是個(gè)筐，什么都能往里裝，沒有明確的目標(biāo)和價(jià)值觀。
? 企業(yè)文化只停留在團(tuán)建、年會等活動(dòng)中，沒有真正落到日常生活中。
? 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部認(rèn)同度不高，環(huán)境，行為，氛圍都沒有變化。
? 團(tuán)隊(duì)文化流于表面，僵化，沒有真正內(nèi)化到個(gè)人。
本課程從團(tuán)隊(duì)實(shí)際痛點(diǎn)出發(fā)，通過大量實(shí)際案例講解和練習(xí)，將抽象，晦澀難懂的
團(tuán)隊(duì)文化具象化，可量化，工具化和實(shí)用化，引導(dǎo)學(xué)員梳理和提煉自身企業(yè)獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)
文化，并且掌握能夠?qū)⑵髽I(yè)文化真實(shí)落地，并且內(nèi)化到個(gè)人的能力。

【培訓(xùn)收益】
? 正確認(rèn)識團(tuán)隊(duì)文化，系統(tǒng)理解團(tuán)隊(duì)文化的內(nèi)涵和外延
? 梳理和提煉所處團(tuán)隊(duì)獨(dú)特文化，提升團(tuán)隊(duì)能量與凝聚力，激發(fā)行動(dòng)的意愿
? 思考和掌握團(tuán)隊(duì)文化的頂層思考和落地路徑。
? 掌握如何將團(tuán)隊(duì)文化內(nèi)化到個(gè)人的能力


【課程特色】
◆
實(shí)用性強(qiáng)：理論+鮮活實(shí)例，內(nèi)容新穎且緊扣問題痛點(diǎn)，簡單易懂，學(xué)會立刻就能
使用。
◆
重視實(shí)踐：大量實(shí)踐與互動(dòng)環(huán)節(jié)，課程氛圍輕松愉快，讓學(xué)員在聯(lián)系與實(shí)踐中真
正學(xué)會，學(xué)懂核心技術(shù)在復(fù)雜現(xiàn)實(shí)情況中的應(yīng)用。
◆
發(fā)散思維：全程使用教練的啟發(fā)式教學(xué)，調(diào)動(dòng)學(xué)員積極思考。能夠應(yīng)用組織行為
學(xué)、博物學(xué)、教練技術(shù)、顧問技術(shù)、引導(dǎo)技術(shù)、催眠技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)力、NLP等理論和
實(shí)操為解決現(xiàn)實(shí)問題提供有效方案，開拓學(xué)員固化思維。
◆
技術(shù)獨(dú)到：造夢式催眠創(chuàng)始人，用獨(dú)特的心理學(xué)和管理學(xué)角度，以工科的邏輯思
維，解讀和剖析企業(yè)痛點(diǎn)，解決關(guān)鍵問題。

【學(xué)員對象】
中高層管理者、部門主管、團(tuán)隊(duì)主管、后備干部、資深員工等


【課程時(shí)長】
2天12小時(shí)（支持1天6小時(shí)精華版）


【主要內(nèi)容】
一、沒有企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展有什么影響？
1.1. 企業(yè)文化的作用和價(jià)值
■ 企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營的價(jià)值
■ 企業(yè)文化對企業(yè)管理的價(jià)值
■ 企業(yè)文化對員工行為的價(jià)值
1.2. 中國企業(yè)的十大文化管理困惑與訴求
■ 為什么中國很多“明星”企業(yè)迅速成為“流星”企業(yè)？
■
為什么企業(yè)大了之后，就出現(xiàn)山頭主義和諸侯政治，難以形成組織的系
統(tǒng)合力？為什么企業(yè)分權(quán)分利就分心？
■
為什么企業(yè)高、中、基層員工之間難以形成共同語言系統(tǒng)，溝通成本高
，企業(yè)家的想法沒法被員工正確理解？
■
為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過程中，員工感到迷茫、遲疑而不愿
跟進(jìn)，導(dǎo)致變革成效不佳？
■
為什么企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離，形成文化虛脫，為什么中國企業(yè)
的制度成本高，心里契約天然缺失？
■
為什么說創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾、空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的矛
盾的本質(zhì)是文化理念和思維方式的沖突，是人治化管理與理性化管理
行為的矛盾。
■ 為什么企業(yè)待遇不錯(cuò)，仍然留不住優(yōu)秀人才？
■
為什么大部分企業(yè)的并購重組無法達(dá)成人與文化的整合，從而導(dǎo)致并購
無法達(dá)成預(yù)期目標(biāo)？
■
為什么中國本土企業(yè)的國際化，以及跨國公司在中國的本土化經(jīng)營普遍
面臨文化沖突與融合，中外合資企業(yè)文化理念難以融合，不能形成合
力導(dǎo)致合資企業(yè)內(nèi)耗高、效率低？
1.3. 案例分析
■ 案例分享：著名企業(yè)文化——奈飛、阿里
■ 小組討論：我們認(rèn)為企業(yè)文化對于企業(yè)的重要性和意義是什么？

文化是名詞還是動(dòng)詞？
2.1. 企業(yè)文化的理念和三個(gè)層次
■ 層次1：物質(zhì)層
■ 層次2：外顯價(jià)值觀
■ 層次3：潛在基本假設(shè)
■ 講解：使命、愿景、價(jià)值觀的定義
■ 工具：企業(yè)文化的沙因睡蓮模型
■
案例分享：蘋果、迪士尼、寶潔、華為、聯(lián)想等著名企業(yè)的使命、愿景
和價(jià)值觀
2.2. 領(lǐng)導(dǎo)干部對“文化”的應(yīng)有認(rèn)知
■
情景案例：公交車和搭訕者、佛寺與教堂、兩家火鍋店——管理者該懂的
人性；
■ 概念探討：恭王府隨想——薩滿、催眠師與原生家族；
■ 外延拓展：為什么說“文化”是人類文明演進(jìn)選擇。
2.3.員工理解企業(yè)文化的視角
■ 員工理解的六個(gè)角度
◆ 績效薪酬
◆ 考勤休假
◆ 領(lǐng)導(dǎo)方式
◆ 用人方式
◆ 公司活動(dòng)
■ 團(tuán)隊(duì)文化的四個(gè)層次
◆ 淺層：標(biāo)識文化
1. 標(biāo)識文化的作用
2. 標(biāo)識文化的升級
3. 案例：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“動(dòng)物崇拜”
◆ 中層：行為文化
1. 企業(yè)文化對員工行為的影響機(jī)制

2. 企業(yè)文化影響員工行為的四大典型場景：加班文化、溝通文
化、會議文化、聚餐文化

3. 行為文化的塑造和培訓(xùn)

4. 行為文化的考核和獎(jiǎng)懲

5. 核心要點(diǎn)：企業(yè)文化中的“權(quán)力距離”

6. 案例：恒大足球隊(duì)的“三九隊(duì)規(guī)”


◆ ?企業(yè)文化的深層：制度文化
1. 企業(yè)文化和制度的關(guān)系

2. 制度的剛性和文化的柔性

3.
案例：海底撈如何實(shí)踐“員工發(fā)展理念”：海底撈的店長培養(yǎng)機(jī)制（師傅
帶徒弟）

4. 課堂討論：如何實(shí)踐開放文化、陽光文化？

◆ 企業(yè)文化的核心層：理念文化
5. 理念文化的內(nèi)涵

6. 理念文化的結(jié)構(gòu)

7.
案例：1.阿里的三板斧：使命、愿景、價(jià)值觀。2.中糧集團(tuán)人力資源工
作使命、愿景、戰(zhàn)略

怎么塑造團(tuán)隊(duì)文化的根基？
3.1. 文化的本質(zhì)和塑造規(guī)律
■ 經(jīng)典案例：斯德哥爾摩效應(yīng)與馴化
■ 經(jīng)典導(dǎo)讀：《烏合之眾》勒龐——群體心理探析
3.2. 團(tuán)隊(duì)文化整合：頂層設(shè)計(jì)
■ 1企業(yè)文化的使命、愿景、價(jià)值觀
◆ 使命、愿景、價(jià)值觀的內(nèi)涵
◆ 使命、愿景、價(jià)值觀的作用
◆ 企業(yè)中高層干部使命感缺乏的十大表現(xiàn)
◆
課堂討論：1.企業(yè)是否應(yīng)該要求所有員工都認(rèn)同企業(yè)的使命和愿景
？2.?公司在初創(chuàng)和成長期，是否一定需要有清晰的使命和愿景？


■ 如何確定使命、愿景、價(jià)值觀
◆ “使命、愿景、價(jià)值觀”確定的基本邏輯
◆ 知名企業(yè)“使命、愿景、價(jià)值觀”面面談
◆ 案例：阿里使命、愿景、價(jià)值觀的確定流程
◆ 課堂討論：企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀可以改變嗎？
■ 從“使命、愿景、價(jià)值觀”到“企業(yè)文化大綱”
◆ “系統(tǒng)型”文化大綱的構(gòu)建方式
◆ “拼圖形”文化大綱的構(gòu)建方式
◆
案例：1.《華為基本法》基本綱要；2.《愛慕股份文化手冊》；3.《百
邦文化大綱》
3.3. 練習(xí)：共創(chuàng)團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀和共同愿景
■ 目標(biāo)：共創(chuàng)團(tuán)隊(duì)共享的TOP 5價(jià)值觀
◆ 學(xué)員在小組內(nèi)重復(fù)一下自己總結(jié)出的“個(gè)人或團(tuán)隊(duì)特質(zhì)”
◆ 在小組內(nèi)共識出3個(gè)共享的特質(zhì)
◆ 各組將共識出的特質(zhì)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有價(jià)值觀，選出TOP
5的共享價(jià)值觀
■
目標(biāo)：團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)未來的愿景畫面，提升團(tuán)隊(duì)能量與凝聚力，激發(fā)行動(dòng)的
意愿
◆ 各小組在小組內(nèi)用“封面故事”共創(chuàng)未來的愿景畫面
◆ 各小組在大場內(nèi)進(jìn)行愿景畫面分享，教練進(jìn)行點(diǎn)評和升華
◆ 基于愿景，重新修正團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀
■
目標(biāo)：團(tuán)隊(duì)共識行為準(zhǔn)則，讓企業(yè)文化不僅內(nèi)化于心，還要外化于行
◆ 小組活動(dòng)：沖突劇場
◆ 工具：團(tuán)隊(duì)列名研討工具
1. 根據(jù)團(tuán)隊(duì)共識出的TOP
5的價(jià)值觀，分小組共識出組織/管理者/員工分別應(yīng)提倡和不提倡的具
體價(jià)值觀行為是什么

2. 各小組在組內(nèi)討論并演練要表演的沖突情景劇的劇情

3. 各小組輪流進(jìn)行表演

4.
觀察小組分享從沖突情景劇中看到應(yīng)提倡和不提倡的具體價(jià)值觀行為是
什么

5. 表演小組根據(jù)觀察小組反饋，對價(jià)值觀行為進(jìn)行補(bǔ)充

6.
全場用團(tuán)隊(duì)列名工具共識出組織/管理者/員工分別應(yīng)提倡和不提倡的T
OP 5具體行為

■ 目標(biāo)：團(tuán)隊(duì)共識實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)未來愿景畫面的TOP5挑戰(zhàn)
◆ 第一步：分析現(xiàn)狀與目標(biāo)（未來愿景畫面）的差距
◆ 第二步：選出達(dá)成團(tuán)隊(duì)未來愿景畫面的團(tuán)隊(duì)TOP 5的挑戰(zhàn)
◆ 工具：35分投票工具
◆ 第三步：分析問題出現(xiàn)的關(guān)鍵原因
◆ 第四步：各小組共識如何解決達(dá)成團(tuán)隊(duì)未來愿景畫面的挑戰(zhàn)
◆ 工具：靈魂六問模型

如何將文化真正落地？
4.1. 企業(yè)文化為什么需要管理
■ 熵增原理
■ 反布朗運(yùn)動(dòng)
■ 案例分析
4.2. 如何成為“有文化”的管理者
■ 理論實(shí)踐：協(xié)調(diào)機(jī)制——堡壘最好從內(nèi)部攻破
■ 理論實(shí)踐：踢貓效應(yīng)——能量傳導(dǎo)有規(guī)律
■ 模擬實(shí)操：當(dāng)兵和當(dāng)特種兵的關(guān)聯(lián)和區(qū)別
■ 自我訓(xùn)練：“風(fēng)林火山”——管理者文化修行要訣
4.3. 企業(yè)文化的認(rèn)知系統(tǒng)：讓文化理念廣為人知
■ 高層宣貫
■ 新員工培訓(xùn)
■ 標(biāo)識形象物化
■ 文化故事的傳播
■ 文化傳播渠道整合
■
案例：1、任正非如何宣貫企業(yè)文化；2、阿里土話語錄分享3、聯(lián)想的
入模子
4.4. 企業(yè)文化的認(rèn)同系統(tǒng)：讓企業(yè)理念變成員工信念
■ 高層垂范
■ 制度匹配
■ 儀式感化
■ 組織重大事件的立場
■ 課堂討論：企業(yè)文化的重點(diǎn)為什么是教育干部
■
案例：1.儀式感也是生產(chǎn)力：華為的講究；2.順豐總裁對員工事件的立
場
4.5. 企業(yè)文化的踐行系統(tǒng)：從文化認(rèn)同轉(zhuǎn)化為知行合一
■ 榜樣人物
■ 行為規(guī)范
■ 行為評價(jià)
■
案例：1.十大典型干部負(fù)面作風(fēng)問題；2.HY企業(yè)的文化行為評價(jià)手冊
4.6. 練習(xí)：共創(chuàng)行動(dòng)方案
■ 目標(biāo)：團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)在未來一年的團(tuán)隊(duì)行動(dòng)方案
◆ 群策群力制定解決方案
◆
小組用邏輯層次工具共創(chuàng)行動(dòng)方案，并在大場進(jìn)行分享教練點(diǎn)評升
華
◆
每個(gè)人在組內(nèi)用KISS模型流程進(jìn)行個(gè)人思維、行為的反思與分享
案例分析與互動(dòng)（阿里、華為、軍隊(duì)）

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