2天【國企三項(xiàng)制度改革，阿米巴經(jīng)營的解決之道】

兩天原理課/內(nèi)訓(xùn)課程大綱
【國企三項(xiàng)制度改革，阿米巴解決之道】
--------------------- 授課老師：宗英濤 -----------------
【課程背景】2022年是國務(wù)院制定的三項(xiàng)制度改革“三年行動(dòng)”的收官之年，國企改革穩(wěn)步進(jìn)入深水區(qū)。從中央到地方的國有企業(yè)都在形式上按照各級(jí)國資委的要求，在人事、勞動(dòng)和分配領(lǐng)域完成了一套 "干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減"的標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作，問題在于這種非內(nèi)生的市場和競爭機(jī)制是否可持續(xù)？尚需要時(shí)間見證。打破傳統(tǒng)的“鐵交椅、鐵飯碗和鐵工資”是國企實(shí)現(xiàn)效益、效率與市場公平的重大突破，《易經(jīng)·系辭》中說，形而上者謂之道，形而下者謂之器，我們是否已經(jīng)找到這樣一套符合國人文化和環(huán)境、又能行穩(wěn)致遠(yuǎn)的“形”？
國資委等部門對(duì)實(shí)施三項(xiàng)制度改革的企業(yè)提出明確要求，必須依據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)靈活設(shè)計(jì)機(jī)制和推進(jìn)路線，不搞一刀切，也沒有“一改就靈”的靈丹妙藥，目的是激活企業(yè)和人心。稻盛和夫成功拯救即將破產(chǎn)的日航的過程，對(duì)國企改革有重要的借鑒意義，為已經(jīng)在改革路上的國有企業(yè)打開另外一扇門，而且是一道經(jīng)過50年驗(yàn)證的成功之門。作為航空業(yè)門外漢，他在不到半年的時(shí)間內(nèi)，就讓日航大幅度扭虧為盈，全世界都在關(guān)注其成功的手法是什么，他說靠的是企業(yè)經(jīng)營的兩個(gè)輪子：阿米巴經(jīng)營模式和經(jīng)營哲學(xué)。
【課程簡介】稻盛和夫的經(jīng)營思想和手法，非常適合當(dāng)下國企的轉(zhuǎn)型升級(jí)需求，受到諸多國企領(lǐng)導(dǎo)的追捧。但在實(shí)施中很多人發(fā)現(xiàn)，稻盛的書讀了不少，卻不知如何落地；培訓(xùn)課上了不少，如何實(shí)施仍是一頭霧水；有的落地初期有效，后期流于形式……。宗英濤老師結(jié)合10數(shù)年的培訓(xùn)和咨詢經(jīng)驗(yàn)，著作了《阿米巴經(jīng)營領(lǐng)先之道》一書，并注冊了版權(quán)課程【心法+干法】原點(diǎn)阿米巴經(jīng)營體系，本課程的目的借鑒稻盛和夫成功拯救日航的經(jīng)驗(yàn)，為中國國企的改革提出一套可操作的阿米巴模式。
課程設(shè)計(jì)不糾結(jié)于崗位評(píng)估、能力測評(píng)、工資總額核算、人才招聘和人員分流等人力資源層面的操作細(xì)節(jié)，而是從戰(zhàn)略發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營的高度，瞄準(zhǔn)“三能”建設(shè)的目的，提升領(lǐng)導(dǎo)者在公司治理、市場化建設(shè)、目標(biāo)和績效、價(jià)值分配、授權(quán)和任期管理、實(shí)現(xiàn)“增人不增資、減人不減資”的策略和經(jīng)營哲學(xué)/企業(yè)文化等方面的大格局認(rèn)知和卓越能力，打造能夠持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展、具有真正市場競爭力的百年企業(yè)。
【培訓(xùn)收益】
1、了解國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革的歷程、意義、實(shí)施和落地要求
2、掌握公司頂層設(shè)計(jì)、公司治理、混改和市場化組織的構(gòu)建方法
3、掌握目標(biāo)、計(jì)劃、績效和分配的邏輯關(guān)系，用績效推動(dòng)企業(yè)持續(xù)改善、員工挑戰(zhàn)高目標(biāo)
4、掌握如何用目標(biāo)管理推進(jìn)經(jīng)理層任期制和契約化管理，實(shí)現(xiàn)干部的“能上能下”
5、掌握如何建立員工持股、分紅和中長期激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的“能多能少”
6、如果實(shí)現(xiàn)“增人不增資，減人不減資”管控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工的“能進(jìn)能出”
7、掌握國有科技型企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)和超額利潤分享機(jī)制的操作要點(diǎn)
8、通過案例分析，掌握具有自主版權(quán)的“八步循環(huán)落地法”
【課程特色】遵循以中為體、洋為中用的原則，采用引導(dǎo)式授課，在系統(tǒng)研究稻盛和夫拯救日航案例基礎(chǔ)上，將日航經(jīng)驗(yàn)和中國企業(yè)實(shí)踐相結(jié)合，突出課程的本土落地性，用親自輔導(dǎo)過的真實(shí)案例增強(qiáng)親切感。
【課程對(duì)象】各級(jí)國資委相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、中央及地方國有企業(yè)高層管理者、人力資源總監(jiān)，財(cái)務(wù)部、經(jīng)營管理部的績效/薪酬管理人員、經(jīng)營管理人員、工會(huì)干部等相關(guān)人員。
【課程時(shí)間】12 小時(shí)（6小時(shí)/天）
【課程大綱】第一天 課程剛要
第一篇 國企需要回歸經(jīng)營
1.1國企管理為何越來越累
1.1.1 傳統(tǒng)的管控模式過時(shí)了
1.1.2 通用電氣可能要解體，誰應(yīng)付負(fù)責(zé)？
1.1.3 企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心是機(jī)制
1.1.4 何謂經(jīng)營？何謂管理
1.1.5用經(jīng)營解決管理問題才是大智慧
1.2 三項(xiàng)制度改革的歷程
1.2.1 三項(xiàng)制度改革的指導(dǎo)文件解讀
1.2.2 三項(xiàng)制度的核心內(nèi)容和驅(qū)動(dòng)要素
1.2.3《三年行動(dòng)》的五項(xiàng)基本要求和八項(xiàng)重點(diǎn)工作
第二篇 公司治理和市場化組織建設(shè)
2.1 公司治理和母子公司管控
2.1.1 公司治理和公司管理
2.1.2 公司治理中的權(quán)力結(jié)構(gòu)
2.1.3 混改的目的、意義和實(shí)施
2.1.4 英美、歐洲和日本公司的治理模式
2.1.5 董事會(huì)的設(shè)計(jì)原則和外部董事的選擇
2.2 集團(tuán)公司管控模式
2.2.1 母公司創(chuàng)造價(jià)值的四個(gè)維度
2.2.2 母子公司的三種管控模式
2.2.3 總部的功能、權(quán)力和機(jī)構(gòu)設(shè)置
2.2.4 影響管控模式的因素分析
2.3.5 母子公司治理層次的劃分
2.3.5 混改和企業(yè)分類管理
2.3 市場化組織的建設(shè)
2.3.1 企業(yè)內(nèi)部市場化的前提
2.3.2 事業(yè)部的構(gòu)造和優(yōu)缺點(diǎn)
2.3.3 能夠戰(zhàn)勝VUCA的，只有速度
2.3.4平臺(tái)化組織的架構(gòu)和管理
2.3.5 用內(nèi)部市場化縱向打破官僚，橫向打破部門墻
【案例分享】華潤集團(tuán)6S管理模式分享
第三篇 目標(biāo)績效，三項(xiàng)制度改革的抓手
3.1目標(biāo)是未來成果的當(dāng)下呈現(xiàn)
3.1.1 大工業(yè)時(shí)代怎樣制訂目標(biāo)和計(jì)劃
3.1.2 德魯克論目標(biāo)，戴明談過程
3.1.3 領(lǐng)導(dǎo)人的資質(zhì)取決于目標(biāo)
3.1.4 目標(biāo)=責(zé)Ｘ權(quán)Ｘ利
3.2年度經(jīng)營計(jì)劃的制定邏輯
3.2.1 目標(biāo)是未來成果的預(yù)先呈現(xiàn)
3.2.2 年度經(jīng)營計(jì)劃的制訂不是用+/-法
3.2.3 用左右腦思維制訂高目標(biāo)
3.2.4 三維定三桿：三級(jí)目標(biāo)體系
3.3 績效管理不只是績效考核
3.3.1能力提升是績效改善的基礎(chǔ)
3.3.2 盯住結(jié)果，驗(yàn)證業(yè)績
3.3.3 PDCA落地的4Y原則
3.3.4 年度經(jīng)營計(jì)劃制訂的路線圖
3.3.5 績效合同和業(yè)績承諾
【案例分析】中石油天然氣江蘇公司的績效管理
第四篇 能多能少，價(jià)值驅(qū)動(dòng)
4.1分配制度的改革
4.1.1 分配制度改革的要點(diǎn)
4.1.2 企業(yè)激勵(lì)和分配一覽圖
4.1.3 激勵(lì)和分配模式的演變
4.1.4 公平分配的邏輯
4.2 年度績效和價(jià)值分配
4.2.1目標(biāo)制 vs 賽馬制
4.2.2 如何把目標(biāo)體系與分配掛鉤
4.2.3“五聯(lián)三掛”激勵(lì)體系
4.2.4從“一元激勵(lì)”到“二元激勵(lì)”
4.3 企業(yè)中期激勵(lì)的方式
4.3.1 混合所有制中期激勵(lì)模式
4.3.2“雙百”和“科改”企業(yè)超額利潤分配
4.3.3 提成比例、核算細(xì)節(jié)、兌現(xiàn)和退出方式
4.4 企業(yè)長效激勵(lì)機(jī)制（長期激勵(lì)）
4.4.1 混改企業(yè)員工持股
4.4.2 股權(quán)激勵(lì)與期權(quán)激勵(lì)
4.4.3 有限合伙企業(yè)的應(yīng)用
4.4.4 跟投制，從實(shí)踐中來，到實(shí)踐中去
【案例分析】廣工大數(shù)控裝備研究院的長期激勵(lì)探索
第二天 課程剛要
第五篇 能上能下，競爭驅(qū)動(dòng)
5.1 人事制度改革的要點(diǎn)
5.1.1 經(jīng)理層任期制指導(dǎo)文件解讀
5.1.2 職業(yè)經(jīng)理人制度的核心
5.1.3 任期制和契約化管理的流程
5.1.4 任期制的實(shí)施措施-授權(quán)體系、差異化考核和激勵(lì)
5.2 授權(quán)經(jīng)營和賽馬機(jī)制
5.2.1授權(quán)經(jīng)營的邏輯和方法
5.2.2三級(jí)賽馬體系的設(shè)計(jì)
5.2.3從“一元激勵(lì)”到“二元激勵(lì)”
【案例分析】新興際華集團(tuán)的剛性兌現(xiàn)機(jī)制
第六篇 能進(jìn)能出，市場驅(qū)動(dòng)
6.1 勞動(dòng)制度改革的要點(diǎn)
6.2 工資總額決定機(jī)制政策解讀
6.2.1 三大趨勢和四大挑戰(zhàn)
6.2.2 工資總額確定的邏輯
6.2.3 總額聯(lián)動(dòng)指標(biāo)和目標(biāo)值的確定
6.3 提升效能，大盤子下的小幸福
6.3.1 騰訊為何要裁員？
6.3.2 如何做到“增人不增資，減人不減資”？
6.3.3 如何操作“3人干4個(gè)人的活，拿5個(gè)人的錢”（345原則）
6.3.4 預(yù)算管控的鐵律
6.3.5 借假修真：用人效指標(biāo)尋找目標(biāo)挑戰(zhàn)值
【案例分享】中石油天然氣江蘇XX公司的目標(biāo)制訂和預(yù)算驗(yàn)證
第七篇 國企經(jīng)營更需要哲學(xué)
7.1 從國企文化到績效文化
7.1.1 什么是實(shí)力型的領(lǐng)導(dǎo)人？
7.1.2稻盛和夫拯救日航(日本國企)的啟示
7.1.3 什么是企業(yè)經(jīng)營的真諦？
7.2 企業(yè)家必須是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者
7.2.1 別沉溺于管理了，趕緊去領(lǐng)導(dǎo)吧！
7.2.2 任正非關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的三把斧7.2.3 老子的智慧，領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)層次
7.2.4 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的勝任素質(zhì)
7.2.5 東西方對(duì)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知差異
7.3 企業(yè)經(jīng)營為何需要哲學(xué)
7.3.1 企業(yè)管理的演變過程
7.3.2 以道馭術(shù)，以法固道7.3.3 從“企業(yè)文化”到“經(jīng)營哲學(xué)”
7.3.4 日本企業(yè)的理念經(jīng)營
7.4 自利則生，利他則久
7.4.1 企業(yè)成功要靠三種力量
7.4.2 借助宇宙的力量干大事
7.4.3 用什么對(duì)外贏得客戶，對(duì)內(nèi)贏得員工？
7.4.4 遵循原理原則去決策
7.4.5《京瓷經(jīng)營哲學(xué)》的構(gòu)建解讀
【案例分享】四川吉香居食品“心”的探索
第八篇 國企改革在路上
8.1 摸著日本過河：日本企業(yè)如何解決“三能”問題
8.2 實(shí)施三項(xiàng)制度改革的4個(gè)挑戰(zhàn)
8.3 國企改制的阿米巴解決之道：八步循環(huán)落地法

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