KPI績效量化考核落地實施暨方案設(shè)計實戰(zhàn)訓(xùn)練營

KPI績效量化考核落地實施暨方案設(shè)計實戰(zhàn)訓(xùn)練營
【課程時間】兩天12小時
【主講老師】王占坡老師

【課程前言】　
績效考核，如果不能實現(xiàn)全部崗位指標(biāo)的量化，不能稱之為有效、客觀、公正的考核！您在績效考核工作中是否和其他企業(yè)一樣也存在如下的困惑？　

----銷售生產(chǎn)等量化容易，行政、人力資源等職能部門無法量化，定性考核人為因素影響考核的客觀公正；　　
----考核做表面文章，形式主義，經(jīng)理抱怨，考核徒增工作量，無實際意義；　
----未推行考核的時候，公司盡管存在一些問題，卻業(yè)績也是穩(wěn)中有升，本想借助考核提升企業(yè)效率、實現(xiàn)業(yè)績增長，但推行之后，企業(yè)怨聲載道，反而一片混亂？　
----績效考核直接關(guān)系部門和員工切身利益，由于種種原因使人力資源部門成為眾矢之的？　
----《勞動合同法》規(guī)定，未經(jīng)員工同意，調(diào)整職位、崗位、工資屬于違法行為飽受仲裁之苦。但對于考核業(yè)績差的員工，公司如何能夠規(guī)避法律風(fēng)險，進行調(diào)崗調(diào)薪？　

【培訓(xùn)方式】　
采用互動式教學(xué)（案例分析、模擬演練）、小組討論分析的培訓(xùn)方式。

【課程目標(biāo)】　
——通過本次實戰(zhàn)訓(xùn)練營，您將達(dá)成如下目標(biāo)！　
A、掌握績效考核指標(biāo)提取方法，20分鐘內(nèi)輕松提取該崗位的KPI指標(biāo)！　
B、掌握目標(biāo)分解與對接技術(shù)，現(xiàn)場完成公司年度目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)與崗位考核指標(biāo)無縫分解對接！　
C、掌握績效考核指標(biāo)量化設(shè)計技術(shù)，現(xiàn)場設(shè)計出崗位績效量化考核方案，并確保方案能落地實施，徹底改變績效考核的定性考核的弊端！　
D、能夠快速讓職能部門經(jīng)理掌握績效考核技術(shù)，成為績效考核的參與者和支持者。　
【課前準(zhǔn)備】　
1、請收集企業(yè)在薪酬、考核、培訓(xùn)等方面存在的問題。　
2、請匯總企業(yè)考核中的難題難點，作為課堂討論的案例之一　

【課程大綱】
模塊一、如何營造績效考核落地實施必備的軟硬環(huán)境　
案例：HR為什么沒有成為總經(jīng)理的左膀右臂，反而被邊緣化　
一、績效管理導(dǎo)入---績效管理實施的時機選擇　
1、我們企業(yè)需要績效管理嗎？存在哪些問題需要解決？　
2、企業(yè)推行績效管理存在的問題　
3、　績效管理認(rèn)識上的六個誤區(qū)　
二、破解營造企業(yè)績效管理落地實施軟硬環(huán)境的死穴　
1、如何快速營造績效考核實施需要的軟環(huán)境　
2、企業(yè)績效管理實施的根本障礙：職能部門負(fù)責(zé)人的支持度　
3、如何聚焦行為改變：績效改進根本途徑　
4、績效管理實施的四項基本原則　
5、如何快速營造績效考核實施需要的硬環(huán)境　
6、績效管理方案落地保障：搭建“王”狀架構(gòu)　

模塊二、如何界定對象和考評范圍　
一、績效管理體系構(gòu)成的基礎(chǔ)---能夠創(chuàng)造價值的崗位說明書　
　案例分析：形同虛設(shè)的崗位說明書漫天飛舞　
1、崗位說明書正本清源：崗位說明書的誤編誤用及回歸技術(shù)　
2、讓崗位說明書創(chuàng)造價值！----《崗位說明書L-E-I原則》　
沙盤演練：結(jié)合公司實際，編制一份不再“飛”的《崗位說明書》?！?br /> 二、界定績效考評主體對象---打通績效管理“任督二脈” 　
1、180度考核、360度考核的原罪　
2、180度考核、360度考核使用及回歸　
3、考評主體對象精準(zhǔn)卡位界定：誰享有考核的“赦免權(quán)” 　

模塊三、如何根據(jù)崗位的特性確定考評周期　
一、企業(yè)績效考核周期設(shè)計的誤區(qū)　
二、建立錯層操作的考核周期　
1、以工作任務(wù)為導(dǎo)向的考核周期設(shè)計的弊端　
2、以職位為導(dǎo)向的考核周期設(shè)計的弊端　
3、建立“工作任務(wù)+職位”雙軌制導(dǎo)向的錯層考核周期　

模塊四、如何成功提取崗位績效KPI指標(biāo)　
案例：1、南橘北枳----國外先進理論真的失靈了嗎？　
2、美國學(xué)生VS中國學(xué)生　
一、平反國外先進考核理論“水土不服失靈論” 　
1、中、西方管理思路本質(zhì)透析　
2、中西方績效管理思路對接：中學(xué)為體、西學(xué)為用　
3、“中西藥結(jié)合療效好”：中西合璧管理思想落地實施721法則　
二、撥云見日：三大績效管理理論詳解　
1、目標(biāo)管理　
2、平衡計分卡：BSC 　
3、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：KPI 　
4、目標(biāo)管理、BSC、KPI邏輯關(guān)系拆解及本土化應(yīng)用　
三、企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)和部門指標(biāo)有效對接：目標(biāo)五維分解　
1、提煉企業(yè)級別KPI指標(biāo)　
2、目標(biāo)五維分解：將公司級指標(biāo)與部門指標(biāo)、崗位指標(biāo)聯(lián)動分解對接　
現(xiàn)場演練：《企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)與部門崗位指標(biāo)對接分解表》的設(shè)計　
四、“五步連環(huán)”績效考核KPI指標(biāo)提取技術(shù)　
案例：崗位KPI指標(biāo)展示　
1、揭示KPI指標(biāo)提取背后的規(guī)律　
2、績效考核KPI指標(biāo)“五步連環(huán)” 　
現(xiàn)場演練：20分鐘內(nèi)快速提取崗位考核KPI指標(biāo)　
模塊五、績效考核KPI指標(biāo)量化　
案例：扯下指標(biāo)“偽量化”的面紗　
一、SMART原則拷量：被誤解誤用的SMART原則　
二、崗位任務(wù)化繁為簡、變難為易的訣竅---《STT任務(wù)分析》工具　
三、績效診斷打蛇七寸手法----《STT問題分析》工具　
四、績效立竿見影---《STT行為分析》技術(shù)　
五、穩(wěn)扎穩(wěn)打，持續(xù)改進----績效改進分解策略　
六、去偽存真：《績效考核KPI指標(biāo)全崗位量化技術(shù)：“轉(zhuǎn)化+量化”》　
七、職務(wù)兼職的考核處理技巧　
八、公司考核指標(biāo)庫設(shè)計技術(shù)　
現(xiàn)場演練：1、現(xiàn)場設(shè)計崗位量化考核KPI指標(biāo)　
2、快速建立公司績效考核KPI指標(biāo)庫　

模塊六、如何收集考評信息實施考評　
1、績效考核表格設(shè)計玄機及規(guī)律　
2、績效考評表格五步成型----“標(biāo)、權(quán)、算、數(shù)、源” 　
演練：考評表格五步成型設(shè)計　
3、考評信息收集障礙：繁、亂、散　
4、輕松、巧妙破除考評信息收集障礙：構(gòu)建考評信息收集“云框架” 　

模塊七、　績效管理順利推行的命門---績效溝通面談　
案例：有情人終成眷屬：楊元慶成功迎娶柳傳志的“女兒” 　
一、績效管理難度大小取決于績效面談溝通技巧和水平　
1、計劃階段的績效面談溝通　
2、工作輔導(dǎo)階段面談溝通　
3、績效考核階段的績效溝通兩大模式　
4、績效問題分析與改進——組織改進、領(lǐng)導(dǎo)改進、員工改進；　
二、績效面談的實施: 　
1、績效面談的目的：關(guān)注未來績效提升而非過去過錯　
2、面談溝通的7大技巧：以解決問題為導(dǎo)向的面談技巧　
3、績效面談的步驟及黃金法則　　
演練：　
1、根據(jù)設(shè)定的不同場景，進行績效面談溝通演練　
2、制定一份《績效改善計劃》　

模塊八　　規(guī)避法律風(fēng)險，合法運用績效考評結(jié)果，達(dá)成管理目標(biāo)　
案例：有理有據(jù)反而輸了官司　
一、績效與薪酬獎金巧妙對接，設(shè)計績效型薪酬體系　
1、避免會哭的孩子就有奶　
2、杜絕上調(diào)工資罵大街　
二、績效與員工職業(yè)發(fā)展精準(zhǔn)設(shè)計，讓員工工作自動自發(fā)：　
1、通過考評來規(guī)劃員工的職業(yè)生涯；　
2、通過考評來確立員工的培訓(xùn)需求；　
三、人力資源管理風(fēng)險隱患規(guī)避　
1、解除績效不合格員工的風(fēng)險規(guī)避　
2、績效考核調(diào)崗調(diào)薪的風(fēng)險規(guī)避　
四、績效考核難點解答　
1、考核結(jié)果正態(tài)分布的困境及破解之術(shù)　
2、如何解決被考核者與真正責(zé)任者不一致的矛盾　
3、如何解決指標(biāo)名稱很科學(xué)，但很難實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計的難題　
…… 　
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