戰(zhàn)略年度經(jīng)營計劃制定與高效執(zhí)行高級研討（單天精華版）

戰(zhàn)略年度經(jīng)營計劃制定與高效執(zhí)行高級研討課程
（線上或線下互動單天精華版）
（如欲公開以下內(nèi)容，或者需對大綱作專業(yè)化調(diào)整，請與本人聯(lián)系確認(rèn)）
【課程關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略解碼、組織承接、經(jīng)營賦權(quán)、量化資源、精準(zhǔn)預(yù)算、績效管理、有效激勵
【課程時長】單天（估計6小時）
【課程對象】董事長、總經(jīng)理、高層管理者，區(qū)域或事業(yè)部總經(jīng)理、職能部門正副職負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)人
【課程形式】豐富新鮮的案例分析,深刻的問題解決建議,將與授課緊密結(jié)合。
授課現(xiàn)場需準(zhǔn)備投影儀,電源拖板，如再配白板和白板水筆更好。
采用了電影剪輯和情境片斷等多媒體培訓(xùn)技術(shù)，力求既緊緊扣住培訓(xùn)要點(diǎn)又營造活躍，輕松和積極的培訓(xùn)氛圍。
采取論壇式教學(xué)，在現(xiàn)場影音設(shè)備的良好配合下,學(xué)員人數(shù)無限制。
【課程背景】
好的年度經(jīng)營計劃是綜合能力的體現(xiàn)，它貫穿了戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗的全過程，它是讓企業(yè)贏在起點(diǎn)的風(fēng)向標(biāo)、指示牌。年末做好總結(jié)與未來年度計劃，把握好戰(zhàn)略方向，合理制定加上有效的執(zhí)行，決勝未來是必然結(jié)果！
常見問題：
一、年度經(jīng)營計劃缺乏依據(jù)？
二、年度經(jīng)營計劃整體思路不清？
三、年度經(jīng)營計劃不能有效分解，團(tuán)隊達(dá)成共識太困難，目標(biāo)老板與高管博弈？
四、年度經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃卻因為組織責(zé)任承擔(dān)不力，方案定性定量兩張皮？
五、有了年經(jīng)營計劃可實(shí)際運(yùn)營管理依然混亂，效率低下？
六、年度經(jīng)營計劃和實(shí)際執(zhí)行中總是執(zhí)行計劃趕不上變化？
七、年度經(jīng)營計劃目標(biāo)與中高層的績效管理業(yè)績掛鉤？
團(tuán)隊對持續(xù)調(diào)整更高目標(biāo)缺乏熱情，各部門業(yè)績不想多擔(dān)、經(jīng)費(fèi)不愿少拿，團(tuán)隊協(xié)作從源頭上缺乏系統(tǒng)與整體設(shè)計，企業(yè)有限的資源無法發(fā)揮出最大效果。沒有企業(yè)會否認(rèn)年度計劃的重要性，然而做計劃費(fèi)時又費(fèi)力，太粗沒有指導(dǎo)意義，太細(xì)無法應(yīng)對實(shí)際；如此重要的事項，往往成為大家“嘴巴重視、心理抵觸”的工作！
有效的年度經(jīng)營計劃，必須圍繞已確定的戰(zhàn)略目標(biāo)編制的，應(yīng)該是戰(zhàn)略規(guī)劃的行動實(shí)施，是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中第一年目標(biāo)的分解落實(shí)，它需要公司核心的中高層人員共同參與，按照自上而下，從外至內(nèi)等多種方式完成的一項重要工作。
有效的年度計劃，對上需要承接公司中長期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對下需要引領(lǐng)每個部門全年需要開展的重點(diǎn)工作，對外需要準(zhǔn)確分析營銷中的種種問題并拿出對應(yīng)的策略，對內(nèi)需要關(guān)注組織管理中的“短板”并確定提升改進(jìn)的方向；
有效的年度經(jīng)營計劃是企業(yè)在本年度內(nèi)的運(yùn)營指南，年度經(jīng)營計劃是企業(yè)及各部門對企業(yè)進(jìn)行日常監(jiān)管和分析的依據(jù)，年度經(jīng)營計劃是對企業(yè)進(jìn)行年度業(yè)績考評的依據(jù)；
本課程濃縮了顧問講師將近20年的豐富的企業(yè)高管和管理咨詢的經(jīng)驗。借鑒了華為和IBM公司等先進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略解碼，年度經(jīng)營計劃以及執(zhí)行與激勵的優(yōu)秀最佳實(shí)踐。將深度解決年度經(jīng)營計劃與執(zhí)行二張皮脫節(jié)的問題，深度解決年度經(jīng)營計劃的制定和執(zhí)行過程中的常見的目標(biāo)分解、過程管控、經(jīng)營計劃調(diào)整與風(fēng)險防范、資源預(yù)算推進(jìn)、組織平臺搭建、流程優(yōu)化和績效激勵等方面的問題，切實(shí)實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略發(fā)展理念、經(jīng)營管理理念、管理機(jī)制等基礎(chǔ)支撐體系有效執(zhí)行。
【課程收益】
1、徹底打通從戰(zhàn)略任務(wù)承接到精準(zhǔn)年度規(guī)劃執(zhí)行背后的思考邏輯和連環(huán)工具系統(tǒng)。
2、讓企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略家和執(zhí)行者，在日?；顒又袑?shí)現(xiàn)緊密合作，避開執(zhí)行陷阱，贏在起點(diǎn)。
3、學(xué)會和體會到將年度經(jīng)營計劃制定的互動過程轉(zhuǎn)變?yōu)樨瀼仄髽I(yè)經(jīng)營理念，達(dá)成對經(jīng)營環(huán)境和現(xiàn)狀問題的統(tǒng)一認(rèn)知，統(tǒng)一目標(biāo)與行動方針，實(shí)現(xiàn)上下同欲，進(jìn)而全員參與經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成的過程。
4、切實(shí)認(rèn)識到年度計劃是培養(yǎng)經(jīng)營人才的開端，制定計劃的過程，本身就是選拔、培養(yǎng)經(jīng)營人才的過程；
5、學(xué)習(xí)如何將年度經(jīng)營計劃切實(shí)轉(zhuǎn)換為企業(yè)及各部門對企業(yè)進(jìn)行日常監(jiān)管和分析的依據(jù)（月季年經(jīng)營分析會和半年和年度述職的最佳實(shí)踐）
6、學(xué)習(xí)如何將年度經(jīng)營計劃轉(zhuǎn)換為對企業(yè)進(jìn)行年度業(yè)績考評的依據(jù)，轉(zhuǎn)換為年終獎金分配的依據(jù)
7、學(xué)習(xí)面對快速變化的經(jīng)營環(huán)境，如何有效制定年度規(guī)劃和預(yù)算，如何實(shí)施彈性預(yù)算管理。
8、突破掌握年度規(guī)劃和預(yù)算的難點(diǎn)：預(yù)測和滾動預(yù)測方法論。
【課程大綱】
第一部分：戰(zhàn)略解碼與年度經(jīng)營規(guī)劃概論
戰(zhàn)略的三次解碼。
從戰(zhàn)略規(guī)劃輸出關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措
將關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措解碼成為年度經(jīng)營計劃和預(yù)算
根據(jù)年度經(jīng)營計劃和預(yù)算輸出組織的KPI和業(yè)績承諾書或PBC
根據(jù)組織的KPI或業(yè)績承諾書制定崗位績效計劃。
IBM公司的BLM模型介紹
華為公司的DSTE模型介紹。
年度經(jīng)營計劃和預(yù)算的管理閉環(huán)和有效激勵最佳實(shí)踐
戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的關(guān)鍵連接和主要區(qū)別
戰(zhàn)略性的關(guān)鍵任務(wù)與日常經(jīng)營工作如何區(qū)分？
年度經(jīng)營計劃制定中的三大難題
第一如何跨部門協(xié)同
第二如何跨層級對齊
第三如何形成有效衡量的考核指標(biāo)庫。
戰(zhàn)略執(zhí)行與日常運(yùn)營融合為經(jīng)營體系
案例：HW的“壓強(qiáng)原則”
I第二部分：年度規(guī)劃的跨部門拉通
大部分的年度關(guān)鍵任務(wù)都非常需要跨部門的協(xié)同。
實(shí)現(xiàn)跨部門高效協(xié)同的年度規(guī)劃方法一：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BLM的戰(zhàn)略執(zhí)行框架。
從關(guān)鍵任務(wù)到人才的維度考慮跨部門協(xié)同。
從關(guān)鍵任務(wù)到正式組織的維度考慮跨部門協(xié)同。
從關(guān)鍵任務(wù)到氛圍和文化建設(shè)的角度考慮跨部門協(xié)同。
實(shí)現(xiàn)跨部門高效協(xié)同的年度規(guī)劃方法二：戰(zhàn)略地圖拉通跨部門協(xié)同。
戰(zhàn)略地圖的4個層面。
案例 業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵年度任務(wù)用戰(zhàn)略地圖拉通。
案例 中臺部門的關(guān)鍵年度任務(wù)用戰(zhàn)略地圖拉通。
案例 后臺職能類型的關(guān)鍵年度任務(wù)用戰(zhàn)略地圖拉通。
業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地圖與職能部門的戰(zhàn)略地圖的異同辨析。
戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡應(yīng)用場景的區(qū)別。
戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡在年度計劃中的一致性使用。
案例 在年度計劃中間用圖表卡貫通。
業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BLM，差距疊加SWOT分析（DSTE），戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡，三種戰(zhàn)略解碼與年度經(jīng)營計劃的工具有不同的應(yīng)用場景。
實(shí)現(xiàn)跨部門高效協(xié)同的年度規(guī)劃方法三：用責(zé)任中心劃分與責(zé)任矩陣法來實(shí)現(xiàn)跨部門拉通。
案例 各種責(zé)任中心的權(quán)責(zé)利。
案例 方案交付中心的獨(dú)特價值定位。
案例 從責(zé)任中心獨(dú)特價值地位分析出發(fā)，實(shí)現(xiàn)多關(guān)鍵任務(wù)的協(xié)同。
年度計劃中的跨部門責(zé)任矩陣。
實(shí)現(xiàn)跨部門高效協(xié)同的年度規(guī)劃方法四：用年度計劃中的目標(biāo)和利益的互鎖機(jī)制來實(shí)現(xiàn)跨部門拉通系統(tǒng)。
案例 年度計劃中的銷售計劃，產(chǎn)品開發(fā)計劃和產(chǎn)品交付計劃的互鎖
案例 后臺職能部門與直接服務(wù)的前臺部門的指標(biāo)互鎖。
實(shí)現(xiàn)跨部門高效協(xié)同的年度規(guī)劃方法五：用項目化管理實(shí)現(xiàn)年度重點(diǎn)工作的跨部門拉通協(xié)同。
如何區(qū)分戰(zhàn)略性的重點(diǎn)工作與運(yùn)營性的重點(diǎn)工作。
不確定性很高的重點(diǎn)工作，如何進(jìn)行項目化管理。
第三部分：年度規(guī)劃的跨層級穿透對齊
年度計劃最終要實(shí)現(xiàn)公司的高層目標(biāo)與一線對齊連接。
案例 公司的高層中層基層在討論提高銷售額這一目標(biāo)的時候有什么不同？
如何防止“目標(biāo)層層加碼，員工怨聲載道，領(lǐng)導(dǎo)膽顫心跳”
跨層級溝通的上下共識。
案例：寶潔公司的OGSM年度計劃過程。
目的，目標(biāo)，策略和可測量指標(biāo)之間的區(qū)別和本質(zhì)。
案例 從定性的目的到定量的目標(biāo)之間的一致性轉(zhuǎn)換。
如何從業(yè)務(wù)的目標(biāo)設(shè)計業(yè)務(wù)策略。
如何從戰(zhàn)略目的出發(fā)設(shè)計職能策略。
從目標(biāo)到策略到可衡量指標(biāo)之間的上下級群策群力的過程。
可衡量指標(biāo)的時間約束。
設(shè)計可衡量的指標(biāo)需要克服人性弱點(diǎn)。
從目的目標(biāo)策略指標(biāo)OGSM出發(fā)設(shè)計行動計劃。
案例 實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)新產(chǎn)品銷售突破的年度戰(zhàn)略目的，配套的行動計劃。
案例 編制降本增效預(yù)算方案和日常分析的關(guān)鍵任務(wù)的季度行動計劃。
下級單位的目的和目標(biāo)的來源是什么？
通過OGSM體系實(shí)現(xiàn)上下級的意圖和目標(biāo)的可視化一致性。
下級如何承接上級的策略和目標(biāo)。
案例 年度計劃中上級的可測量指標(biāo)下沉為下級的目的和目標(biāo)
案例 某企業(yè)使用OGSM實(shí)現(xiàn)跨層級穿透對齊的年度計劃過程。。
第四部分：有效保證年度規(guī)劃的可執(zhí)行可衡量
華為的戰(zhàn)略執(zhí)行體系BEM的優(yōu)缺點(diǎn)分析。
有效的策略和行動設(shè)計是年度計劃可執(zhí)行的前提
識別關(guān)鍵成功要素CSF是有效的策略和行動的起點(diǎn)。
如何使用戰(zhàn)略地圖識別關(guān)鍵成功因素？
在戰(zhàn)略地圖中無法看出關(guān)鍵成功因素的情況下，使用IPOOC法。
案例 業(yè)務(wù)類的年度關(guān)鍵任務(wù)的CSF分析。
案例 職能類的年度關(guān)鍵任務(wù)的CSF分析。
成熟業(yè)務(wù)使用IPOOC法分析CSF。
新興業(yè)務(wù)使用IPOOC法分析CSF。
案例 使用5WHY法識別關(guān)鍵成功因素。
使用5WHY法時如何層層深入找根因，防止停留在表面。
使用魚骨圖法識別關(guān)鍵成功因素找根因。
破局型策略和行動的特點(diǎn)。
案例 交叉SWOT策略。
常見的企業(yè)客戶策略，產(chǎn)品策略，增長策略，競爭策略和風(fēng)險策略。
案例 四大常見年度關(guān)鍵任務(wù)和策略對應(yīng)的行動庫。
用安索夫矩陣啟發(fā)有效策略和行動的設(shè)計。
建立有效行動的KPI庫確保年度計劃可衡量。
案例 華為公司的KPI庫的維護(hù)和刷新。
年度計劃中，關(guān)鍵成功因素，策略行動和KPI的一致性。
案例 職能類的關(guān)鍵任務(wù)“卓越運(yùn)營”備選出KPI庫評估。
案例 關(guān)鍵年度任務(wù)與具體崗位考核任務(wù)的一致性。
KPI庫的來源。
KPI的4個維度評估。
職能部門KPI的外部化。
存量考核KPI和增量考核KPI的利弊。
案例 人力資源部門的考核KPI的外部化。
在KPI考核指標(biāo)的設(shè)計和目標(biāo)值的設(shè)置時，如何防止過多的內(nèi)部博弈？
設(shè)計KPI庫的九宮格工具。
企業(yè)年度計劃中戰(zhàn)略類KPI和日常經(jīng)營類KPI的區(qū)別。
如何使用平衡計分卡平衡各部門和前后臺的考核指標(biāo)？
第五部分：嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪甓纫?guī)劃和預(yù)算編制過程
如何確保年度經(jīng)營計劃，向上承接戰(zhàn)略向下輸出預(yù)算和考核。
案例 年度經(jīng)營規(guī)劃和預(yù)算的日歷。
年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的輸出模板。
業(yè)務(wù)規(guī)劃中的三類機(jī)會點(diǎn)區(qū)別。
從戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出到年度經(jīng)營計劃的輸入的關(guān)系。
年度經(jīng)營規(guī)劃中要考慮的五大風(fēng)險。
案例 職能單元類的年度規(guī)劃邏輯。
職能類的年度關(guān)鍵任務(wù)目標(biāo)舉例。
項目型戰(zhàn)略重點(diǎn)工作的立項規(guī)劃。
案例 一個重點(diǎn)項目工作的年度規(guī)劃。
年度規(guī)劃和預(yù)算中，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)測的重要性。
穩(wěn)定的預(yù)測流程可以保障高效的執(zhí)行。
滾動預(yù)測的方法可以應(yīng)對快速多變的經(jīng)營環(huán)境。
對預(yù)測的準(zhǔn)確性適當(dāng)考核。
案例 對于大型政企客戶市場的年度業(yè)務(wù)規(guī)劃，如何預(yù)測收入。
高成長中成長低成長的業(yè)務(wù)類型，在年度規(guī)劃中的KPI考核權(quán)重如何設(shè)計？
在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)測基礎(chǔ)上設(shè)立考核指標(biāo)的目標(biāo)值。
在企業(yè)的不同的經(jīng)營周期，考核指標(biāo)的目標(biāo)值如何區(qū)別設(shè)計？
業(yè)績合同和PBC的內(nèi)容分析。
用業(yè)績合同確保年度計劃管理閉環(huán)。
用個人PBC確保年度計劃管理閉環(huán)。。
年度經(jīng)營計劃與年度預(yù)算的關(guān)系。
嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算管理流程。
業(yè)財融合的預(yù)算管理體系。
案例 華為的業(yè)財融合預(yù)算管理框架。
預(yù)算白皮書，預(yù)算基準(zhǔn)數(shù)。預(yù)算基線庫。
經(jīng)營預(yù)算，能力預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算。
案例 某區(qū)域公司年度預(yù)算方案內(nèi)容列表。
年度預(yù)算的基線如何確定？
年度預(yù)算如何體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖？
年度預(yù)算的彈性管理機(jī)制。
年度預(yù)算的定額管理機(jī)制。
如何嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u審和批準(zhǔn)年度經(jīng)營計劃和年度預(yù)算？
如何在年度預(yù)算中間用業(yè)務(wù)收入的嚴(yán)謹(jǐn)預(yù)測來決定總費(fèi)用和分項費(fèi)用。
在年度預(yù)算中間如何通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹盎Q”的機(jī)制實(shí)現(xiàn)降本增效。
第六部分：年度規(guī)劃和預(yù)算執(zhí)行復(fù)盤和科學(xué)激勵
復(fù)盤的底層邏輯。
案例 某著名企業(yè)經(jīng)營績效復(fù)盤的日歷。
年度經(jīng)營計劃和預(yù)算復(fù)盤5大步驟。
公司的主要部門在年度經(jīng)營規(guī)劃和預(yù)算復(fù)盤中的分工和配合。
戰(zhàn)略執(zhí)行復(fù)盤的主要關(guān)注點(diǎn)。
日常經(jīng)營復(fù)盤的主要關(guān)注點(diǎn)。
重點(diǎn)工作項目復(fù)盤的流程。
復(fù)盤的載體〝一抱一會”。
年度經(jīng)營復(fù)盤的關(guān)鍵步驟經(jīng)營分析會。
經(jīng)營分析會的4道必答題。
戰(zhàn)略執(zhí)行專項復(fù)盤主題舉例。
同時監(jiān)控關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)和重點(diǎn)戰(zhàn)略項目的模板。
半年或年度經(jīng)營復(fù)盤會議的匯報模板。
復(fù)盤的滾動預(yù)測方法。
3Gap3list。
復(fù)盤的差距和根因分析。
復(fù)盤的未來行動計劃。
職能部門如何在經(jīng)營分析中做差距分析。
案例 某大型國企的復(fù)盤例會文化。
經(jīng)營分析會中沒有群策群力的氛圍如何解決？
經(jīng)營分析會中間如何用機(jī)會來牽引行動？
案例 經(jīng)營分析會中的重點(diǎn)業(yè)務(wù)缺口預(yù)測。
案例 經(jīng)營分析會中面向機(jī)會的策略行動資源部署。
年度經(jīng)營計劃和預(yù)算執(zhí)行的管理閉環(huán)。
管理閉環(huán)的組織保障
分場景的組織績效考評和個人績效考評。
如何對非業(yè)務(wù)類的關(guān)鍵重點(diǎn)目標(biāo)進(jìn)行考核？
案例 某著名企業(yè)的管理者述職和績效考評日歷。
案例 某著名企業(yè)的大區(qū)總經(jīng)理述職考核內(nèi)容。
PBC考評的5個等級分析。
如何用價值系數(shù)實(shí)現(xiàn)激勵的戰(zhàn)略導(dǎo)向？
案例 如何激勵經(jīng)營團(tuán)隊開拓新市場。
案例 華為公司的PBC考評結(jié)果對中高層干部的職位影響。

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