《OKR目標與關鍵成果法系統(tǒng)培訓》（課綱）1D-2D

OKR目標與關鍵成果法系統(tǒng)培訓
——企業(yè)創(chuàng)新與高績效增長的秘籍
課程背景：
無論是中國還是美國，OKR最近得到關注的原因都是一樣的，科技企業(yè)的高成長把企
業(yè)的復雜協(xié)作和增長結果揭示得越來越清楚。在科技行業(yè)，協(xié)作的復雜度的確要比一般
行業(yè)更高，這讓向Google、Facebook這樣的公司從來不存在依據(jù)KPI結果分配獎金這樣的
問題。工程師的薪酬基本就是由能力等級和管理級別決定的。所以管理層把絕大多數(shù)的
注意力都放在了企業(yè)戰(zhàn)略愿景的規(guī)劃、目標的制定和關鍵路徑的選擇上。
無論這個目標有多么宏偉，在么個短周期內，他們都能夠識別出須要超級聚焦才能達
成的關鍵成果（KR，比如，Google也能制定出“標識5000萬條圖片數(shù)據(jù)”“發(fā)放100萬個Ca
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VR眼鏡”這樣的具體目標哦，因為團隊要達成共識，這些具體目標是達成戰(zhàn)略目標道路上
的必要節(jié)點。
VUCA時代的外部環(huán)境易變性、不確定性、復雜性、模糊性特點，迫使企業(yè)在內部組織
管理能力提升上尋找解決方案。從金字塔組織到創(chuàng)新型組織，以及未來的進化型自組織
，企業(yè)的組織一直在不斷地演變。而OKR正是適應未來進化型自組織的一種員工目標自我
管理工具。
目前關于OKR的課程可謂“魚龍混雜”,針對OKR的解釋也是“五花八門”，有人說OKR是適
應于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的目標管理工具，有人說OKR目標設定一定要“自下而上”，還有人解釋理
解OKR關鍵就是“O+KR+ACTION”，有人說
“KPI已死，OKR當立”，OKR是拯救所有企業(yè)績效管理的“靈丹妙藥”，有人說“華為、騰訊
、阿里已經(jīng)放棄了KPI而使用OKR”,甚至一些培訓師還說可以將OKR考核結果與薪酬掛鉤，
提出所謂“中國式OKR模式”……
所有的這一切都在極大地誤導著中國企業(yè)的經(jīng)理們理解和運用OKR，根據(jù)2019年針對
中國企業(yè)應用OKR電話調研結果發(fā)現(xiàn)：至少有80%以上中國企業(yè)實施OKR出現(xiàn)了嚴重偏差…
…
那么真正的OKR到底是什么？Google、Face
book、華為、M智能無人機等優(yōu)秀企業(yè)是如何實施OKR的？中國企業(yè)如何規(guī)避OKR應用于開
發(fā)的誤區(qū)陷阱？本活動中我們的管理專家與您分享國際與國內企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的成功經(jīng)驗
，與您探討OKR開發(fā)與應用的操作技巧。


課程收益：
● 如何理解VUCA時代進化型自組織績效管理的時代要求？
● OKR目標與關鍵成果法的前世今生、特點、作用與適應環(huán)境？
● 如何描述公司的使命、愿景、戰(zhàn)略、年度目標？戰(zhàn)略地圖與OKR是否能夠整合操作？
● 如何理解并操作OKR設定過程中的“自下而上”的設定順序？
● 如何運用OKR矩陣、價值樹工具進行公司、部門、員工OKR的匹配？
● 如何運用 “頭腦風暴”、“眾籌法”激發(fā)底層員工的OKR創(chuàng)意？
● 如何通過周計劃、月審視、季復盤、半年評估、年度評估實現(xiàn)長短周期平衡？
● 如何理解OKR實施與激勵掛鉤選擇“無耦合”“松耦合”與“緊耦合”？

課程時間：2-3天，6小時/天
課程對象：中高層管理者、基層管理人員、基礎員工等
課程形式：教案講授、案例分析、情景演練、小組討論、參與式研討等
課程特點：技術、產(chǎn)品驅動型企業(yè)的團隊目標管理的方法
前沿：
1）OKR是溝通工具
2）OKR是目標管理工具
3）OKR的主要作用是避免浪費借力合作
課程大綱
|課程名稱： OKR開發(fā)與應用六步法 （時間安排：12小時） |
|1 |第一部分 KPI已死，OKR當立？ |
| |OKR緣起：公司戰(zhàn)略管理的兩種場景 |
| |傳統(tǒng)戰(zhàn)略績效管理的六大困境 |
| |OKR的前世今生、特征與實施收益 |
| |中國企業(yè)引入OKR的五大挑戰(zhàn) |
| |OKR與KPI、BSC比較 |
| |OKR開發(fā)與應用的六大步驟 |
| |OKR啟程需要注意的幾點問題 |
| |案例：Google、Facebook如何運用OKR激發(fā)創(chuàng)意工程師的創(chuàng)造力，成就數(shù) |
| |千億市值？ |
|2 |第二部分 公司使命、愿景、戰(zhàn)略與Objective |
| |使命、愿景、戰(zhàn)略、年度目標O、季度OKR之間的關系 |
| |戰(zhàn)略分析的工具-戰(zhàn)略3大模塊4大工具、戰(zhàn)略地圖 |
| |OKR場景下使命與愿景設定技巧 |
| |案例：Google、Facebook的使命與愿景 |
| |設定戰(zhàn)略目標——財務與非財務 |
| |結合戰(zhàn)略分析，提煉年度目標Objectives |
| |Objectives設定工具——戰(zhàn)略地圖 |
| |Objectives設定應當注意特征（挑戰(zhàn)、激動人心并可實現(xiàn)） |
| |Objectives描述應當關注的注意點 |
| |案例：M智能無人機科技有限公司運用戰(zhàn)略地圖描述公司戰(zhàn)略（按需要調 |
| |整） |
|3 |第三部分 公司年度與季度OKR |
| |公司與分級OKR設定全景圖 |
| |將公司年度Objectives滾動分解到季度并確定KRS |
| |公司季度OKR設定注意事項 |
| |注意Objectives與KRS的區(qū)別； |
| |KR分解工具——價值樹； |
| |KR類別、描述技巧與注意問題； |
| |如何提煉狀態(tài)指標/支持KRS的周計劃編制技巧 |
| |案例：M智能無人機科技有限公司戰(zhàn)略地圖與OKR鏈接（按需要調整） |
|4 |第四部分 團隊與員工分級的季度OKR |
| |各團隊根據(jù)公司當季度OKR自主設定團隊季度OKR |
| |案例：M智能無人機科技有限公司價值樹分解（按需要調整） |
| |個人根據(jù)團隊當季度OKR自主設定團隊季度OKR |
| |運用“眾籌法”各層級OKR設定 |
| |注意“愿景型OKR”與“承諾型OKR”區(qū)別 |
| |案例：挖掘員工創(chuàng)造力，部門與員工級季度OKR（按需要調整） |
|5 |第五部分 OKR運行管理與監(jiān)督 |
| |OKR與戰(zhàn)略績效管理流程關系 |
| |案例：華為公司DEST戰(zhàn)略管理流程與OKR |
| |1. OKR整體運行時間表（最佳實踐） |
| |OKR運行組織機構設計 |
| |OKR運行監(jiān)督：周例會、月度刷新會、季度復盤會、半年評估會；周報告 |
| |、月報告、季度報告、半年報告 |
| |OKR中對話與圍觀制度 |
| |OKR與激勵關系：無耦合、松耦合、緊耦合？ |
| |案例：M智能無人機科技有限公司OKR運行管理與監(jiān)督（按需要調整） |
|6 |第六部分 半年與年度peer review |
| |認識peer review |
| |案例：facebook的半年與年度的績效評估peer review |
| |員工自我評價的要點與風險控制 |
| |同行職位評價要點與風險控制 |
| |直屬上級評價要點與風險控制 |
| |績效校準會議要點與風險控制 |
| |peer review與OKR關系 |
| |peer review結果如何與激勵掛鉤 |
| |案例：M智能無人機科技有限公司peer review（按需要調整） |
|7 |第七部分 OKR開發(fā)與應用的實施與切換 |
| |OKR實施應用切換的注意要點 |
|8 |第五部分 現(xiàn)場答疑 |

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