獨(dú)家版企業(yè)戰(zhàn)略定位方向與12套標(biāo)準(zhǔn)流程課綱

　什么是企業(yè)戰(zhàn)略？

     企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。

一、          企業(yè)戰(zhàn)略管理的三個層次是：

總體層戰(zhàn)略:

總體層戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，是企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱。

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略:

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略又稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略?，F(xiàn)代大型企業(yè)一般都同時從事多種經(jīng)營業(yè)務(wù)，或者生產(chǎn)多種不同的產(chǎn)品，有若干個相對獨(dú)立的產(chǎn)品或市場部門，這些部門即事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。

職能層戰(zhàn)略:

職能層戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定，職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。

二、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成與要素:

l  經(jīng)營范圍

l  經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域。它反映出企業(yè)與其外部環(huán)境相互作用的程度，也反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己所處的行業(yè)、自己的產(chǎn)品和市場來確定自己的經(jīng)營范圍。

l  資源配置

l  資源配置是指企業(yè)過去和目前對資源和技能進(jìn)行配置。

l  競爭優(yōu)勢

l  競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的優(yōu)于競爭對手的競爭地位。競爭優(yōu)勢既可以來自企業(yè)在產(chǎn)品和市場上的地位，也可以來自企業(yè)對特殊資源的正確運(yùn)用。

l  協(xié)同作用

l  協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能需求到的各種共同努力的效果。就是說，分力之和大于各分力簡單相加的結(jié)果。在企業(yè)管理中，協(xié)同作用主要表現(xiàn)為以下四個方面：

n  投資協(xié)同作用

l  這種協(xié)同作用來源于企業(yè)各經(jīng)營單位聯(lián)合利用企業(yè)設(shè)備、原材料儲備、研發(fā)投資以及專用工具和專有技術(shù)。

n  作業(yè)協(xié)同作用

l  這種作用產(chǎn)生于充分利用現(xiàn)有的人員和設(shè)備，共享由經(jīng)驗曲線造成的優(yōu)勢等。

n  銷售協(xié)同作用

l  這種作用來源于企業(yè)的產(chǎn)品食用共同的銷售渠道、銷售機(jī)構(gòu)和促銷手段。

n  管理協(xié)同作用

l  這種作用來源于管理過程中的經(jīng)驗積累以及規(guī)模效益等，如對企業(yè)的新業(yè)務(wù)，管理人員可以利用過去積累的經(jīng)驗減少管理成本。

l  二、戰(zhàn)略層次

l  企業(yè)的目標(biāo)是多層次的，它包括企業(yè)的總體目標(biāo)、企業(yè)內(nèi)各個層次的目標(biāo)以及各經(jīng)營項目的目標(biāo)，各層次目標(biāo)形成一個完整的目標(biāo)體系。

三、   企業(yè)戰(zhàn)略的一般特征有四個：

    第一個是整體性。整體性是相對于局部性而言的。任何企業(yè)戰(zhàn)略謀劃的都是整體性問題，而不是局部性問題。

    第二個是長期性。長期性是相對于短期性而言的。任何企業(yè)戰(zhàn)略謀劃的都是長期性問題，而不是短期性問題。

    第三個是基本性。基本性是相對于具體性而言的。任何企業(yè)戰(zhàn)略謀劃的都是基本性問題，而不是具體性問題。

    第四個是計謀性。計謀性是相對于常規(guī)性而言的。任何企業(yè)戰(zhàn)略都是關(guān)于企業(yè)問題的計謀而不是常規(guī)思路。企業(yè)戰(zhàn)略必須同時具備上述四個特征，缺少其中一個特征就不是典型的企業(yè)戰(zhàn)略

  四、 企業(yè)戰(zhàn)略的三個重要階段：

    從一個企業(yè)的發(fā)展過程中來看，可以把它分為三個階段：

    第一階段：資金積累階段。在這個階段，企業(yè)組織人員比較少，企業(yè)組織的共同價值觀以老板的思想為核心。企業(yè)組織的員工大多數(shù)都是老板的跟隨者，企業(yè)組織的共同價值觀的建立以情感為基礎(chǔ)，企業(yè)組織存在的管理危機(jī)是資金危機(jī)。企業(yè)組織的人才標(biāo)準(zhǔn)是聽話，好用，待遇要求不高。在這一階段企業(yè)組織的戰(zhàn)略管理重在以員工的第一需求為理念來引導(dǎo)員工，與企業(yè)形成合力共同賺錢。

    第二階段：人才資源積累階段。企業(yè)組織進(jìn)入人才資源積累階段，對人才的需求層次越來越高，在這個時候企業(yè)組織共同價值觀不能夠與老板的思想為核心，它必須以行業(yè)龍頭企業(yè)管理理念與模式來學(xué)習(xí)建立自己企業(yè)的價值觀。老板要學(xué)習(xí)，在這個階段由于企業(yè)需求人才，可是企業(yè)要滿足人才的各個層級需求的條件還不完全具備。這個時候，企業(yè)組織留人的戰(zhàn)略應(yīng)該是：將企業(yè)做為人才實踐的場所，發(fā)展的平臺。不要害怕人才超越老板自我。

    第三階段：企業(yè)組織發(fā)展到成熟階段的時候，企業(yè)組織人力資源、市場資源大部分都在企業(yè)可控范圍內(nèi)，這個時候企管理的危機(jī)是高層管理者的官僚主義。高層管理者的官僚主義，他們會建設(shè)企業(yè)組織的共同價值觀。

五、企業(yè)的戰(zhàn)略類型包括：

發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。

發(fā)展型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、密集型成長戰(zhàn)略。

一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略以面向用戶為前向，獲得對經(jīng)銷商或者零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為前向一體化。獲得對供應(yīng)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為后向一體化。橫向一體化可以通過以下途徑實現(xiàn)：購買、合并、聯(lián)合。

多元化戰(zhàn)略的類型包括：同心多元化和離心多元化。

密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強(qiáng)型成長戰(zhàn)略，包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略，也稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略，包括四種類型：暫停戰(zhàn)略、無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略，謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。

收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，包括三種類型： 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢包括：可以抵御競爭對手的進(jìn)攻；具有較強(qiáng)的對供應(yīng)商的議價能力；形成了進(jìn)入壁壘。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件：市場需求具有較大的價格彈性；所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，價格因素決定了企業(yè)的市場地位；實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品；用戶購買從一個銷售商改變?yōu)榱硗庖粋€銷售商時，轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。

六、企業(yè)戰(zhàn)略流程:

一、戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析在于總結(jié)影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素，它包括以下三個主要方面：

⑴確定企業(yè)的使命和目標(biāo)。把企業(yè)的使命和目標(biāo)作為制定和評估企業(yè)戰(zhàn)略的依據(jù)。

⑵對外部環(huán)境進(jìn)行分析。外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。

⑶對內(nèi)部條件進(jìn)行分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；了解企業(yè)有關(guān)的利益相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關(guān)者會有哪些反應(yīng)。

二、戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略選擇階段所要解決的問題是“企業(yè)向何處發(fā)展”。其步驟分為三步：

1.制定戰(zhàn)略選擇方案

根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式：

⑴自上而下。先由企業(yè)最高管理層制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。

⑵自下而上。企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，但要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。

⑶上下結(jié)合。企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。

三種形式的主要區(qū)別在戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握上。

2.評估戰(zhàn)略備選方案

評估戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機(jī)會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。

3.選擇戰(zhàn)略

指最終的戰(zhàn)略決策，即確定準(zhǔn)備實施的戰(zhàn)略。如果用多個指標(biāo)對多個戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致時，確定最終的戰(zhàn)略可以考慮以下幾種方法：

⑴把企業(yè)目標(biāo)作為選擇戰(zhàn)略的依據(jù)。

⑵提交上級管理層審批。

⑶聘請外部機(jī)構(gòu)。

⑷戰(zhàn)略政策和計劃。

三、戰(zhàn)略實施和控制

戰(zhàn)略實施和控制就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。主要涉及以下一些問題：

⑴在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次如何分配使用現(xiàn)有的資源。

⑵為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用。

⑶為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，有必要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整。

⑷如何處理出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何通過對企業(yè)文化的管理來保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。

七、規(guī)定企業(yè)任務(wù):

企業(yè)在規(guī)定任務(wù)時，應(yīng)重點(diǎn)考慮以下因素：

1. 企業(yè)歷史和文化

2. 企業(yè)所有者和最高管理層的意圖

3. 企業(yè)外部環(huán)境及其變化

4. 企業(yè)的資源條件

5. 企業(yè)的核心能力和優(yōu)勢

企業(yè)目標(biāo)

企業(yè)目標(biāo)有：

1. 企業(yè)盈利能力的目標(biāo)

2. 生產(chǎn)效率的目標(biāo)

3. 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品形象的目標(biāo)

4. 市場競爭地位的目標(biāo)

楊筱豹老師的其它課程