成功的研發(fā)項(xiàng)目管理

《成功的研發(fā)項(xiàng)目管理》

--高價(jià)值的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理指南

重構(gòu)與優(yōu)化組織研發(fā)管理v.2創(chuàng)新性培訓(xùn)技術(shù)法非PMBOK半定制化

注：項(xiàng)目管理體系A(chǔ)PM系列為咨詢師原創(chuàng)版權(quán)課程，咨詢師擁有APM完整的知識產(chǎn)權(quán)，包括本課綱。

未經(jīng)授權(quán)，請勿轉(zhuǎn)載和泄露！

正如制造是20世紀(jì)七八十年代企業(yè)競爭的關(guān)鍵領(lǐng)域一樣，產(chǎn)品研發(fā)是20世紀(jì)90年代乃至21世紀(jì)企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場。

—邁克爾?E?麥克格拉斯

在當(dāng)今這個(gè)變幻莫測的時(shí)代，企業(yè)所面臨前所未有的挑戰(zhàn)，提醒企業(yè)重視對市場的洞察和預(yù)見，提高組織響應(yīng)的靈活性和團(tuán)隊(duì)的快速執(zhí)行能力。在宏觀和微觀環(huán)境不斷動(dòng)蕩，無法預(yù)測；層出不窮的黑天鵝事件，顛覆了傳統(tǒng)的認(rèn)知；影響決策的因素紛繁復(fù)雜，往往超出預(yù)料，難以全面評估；內(nèi)外關(guān)系、組織邊界都日益模糊，無法應(yīng)對。

誠然，市場的變幻莫測、產(chǎn)品的不確定性及快速迭代、競爭的不斷加劇、利潤逐年下降、資源的相對稀缺，無不使得企業(yè)如履薄冰。

與其將注意力投入紛繁復(fù)雜的外部環(huán)境之中，倒不如深入思考組織內(nèi)部的變化和項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理掌控力項(xiàng)目控制力項(xiàng)目預(yù)算超支；產(chǎn)品無法達(dá)到預(yù)期利潤率；項(xiàng)目進(jìn)度延誤；供應(yīng)商跟不上；無法跟上客戶的變化；量產(chǎn)中總是出問題；項(xiàng)目范圍變更頻繁；無法合理利用公司資源；其他兄弟部門不合作；項(xiàng)目計(jì)劃不受控；無法給團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)得的回報(bào)；項(xiàng)目數(shù)據(jù)無法體現(xiàn)現(xiàn)狀；項(xiàng)目優(yōu)先等級不清晰；研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理能力不滿足項(xiàng)目要求；階段評審形同虛設(shè)；高層參與度不夠；項(xiàng)目產(chǎn)生危機(jī)；項(xiàng)目交接沒有規(guī)范等；高價(jià)值的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理指南挑戰(zhàn)。未來唯一不變的就是變化，不同的是變化的方向和程度。組織的能力是從靜態(tài)執(zhí)行到動(dòng)態(tài)響應(yīng)逐步提高的。企業(yè)識別出那些制約和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的可控因素，有針對性地提高自身的經(jīng)營管理能力。

企業(yè)通過在內(nèi)部實(shí)施項(xiàng)目管理的方式來應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的劇烈變化，保障其運(yùn)行有效并實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利！項(xiàng)目管理可以集中企業(yè)優(yōu)勢資源突破技術(shù)和工藝難題，讓產(chǎn)品符合性更高、周期更短、成本更低，也有利于提升企業(yè)的無形資產(chǎn)，如：商譽(yù)、品牌認(rèn)知度、公共收益、戰(zhàn)略一致性等。

華為的成功無疑為我們樹立研發(fā)型企業(yè)的榜樣，它建設(shè)和發(fā)展研發(fā)能力的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

我們不僅需要的是做好現(xiàn)有產(chǎn)品的開發(fā)，我們更應(yīng)該做好創(chuàng)新產(chǎn)品的開發(fā)！

項(xiàng)目管理運(yùn)行的現(xiàn)實(shí)

我們夢想實(shí)施項(xiàng)目管理，借此可以實(shí)現(xiàn)公司變革，可以讓組織在“效果”和“效率”兩方面提升企業(yè)管理水平。但是在最后的結(jié)果都沒有完全實(shí)現(xiàn)推行項(xiàng)目管理的目的，甚至有可能變成危機(jī)項(xiàng)目，一般表現(xiàn)在：

問題是什么？

您還在選擇PMBOK指導(dǎo)研發(fā)項(xiàng)目？

項(xiàng)目管理知識體系指南PMBOK是市面上公認(rèn)的項(xiàng)目管理經(jīng)典之作，但是：

非具體方法論；

針對單個(gè)項(xiàng)目，而非項(xiàng)目集、項(xiàng)目組合；

普遍認(rèn)可，即大多數(shù)時(shí)候適用；

良好實(shí)踐，即能夠提高成功可能性；

—摘至《項(xiàng)目管理知識體系指南第六版》

五大過程組不等同于項(xiàng)目階段十大知識領(lǐng)域不等于所有主題高價(jià)值的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理指南您可以問以下問題來思考PMBOK對項(xiàng)目管理的指導(dǎo)意義：

PMBOK是標(biāo)準(zhǔn)嗎？

PMBOK有您產(chǎn)品特點(diǎn)和行業(yè)特色嗎？

研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該策劃項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)還是實(shí)施？

PMBOK中有需要遵守的詳細(xì)的客戶要求嗎？

高層如何參與到項(xiàng)目中？

項(xiàng)目如何滿足審核要求（怎么和體系結(jié)合）？

您還是使用APQP指導(dǎo)新產(chǎn)品開發(fā)？

項(xiàng)目管理體系A(chǔ)PM模型

項(xiàng)目管理體系A(chǔ)PM從項(xiàng)目策劃(項(xiàng)目準(zhǔn)則、約束條件、項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)等)、項(xiàng)目實(shí)施(裁剪、工作主題控制、變更、工具/技術(shù)使用等)、項(xiàng)目控制(績效管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、數(shù)據(jù)管理、沖突管理、知識體系建設(shè)等)等三個(gè)維度建立具有制造業(yè)特色的項(xiàng)目管理體系，以3×5×4模式展開項(xiàng)目管理體系，即：

-3—組織維度：根據(jù)產(chǎn)品類型和特點(diǎn)，識別項(xiàng)目類型，建立項(xiàng)目高價(jià)值的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理指南團(tuán)隊(duì)，運(yùn)用類似產(chǎn)品/過程的知識體系；

-5—階段維度：根據(jù)項(xiàng)目類型特點(diǎn)，確定項(xiàng)目周期(即，項(xiàng)目的起點(diǎn)和終點(diǎn))，識別周期內(nèi)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，劃分項(xiàng)目管理的階段，開發(fā)工作主題，建立階段質(zhì)量門及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；

-4—流程維度：對工作主題進(jìn)行WBS展開至工作包，確定工作包工作流程以及流程中所使用的工具/技術(shù)，建立工具/技術(shù)使用的步驟。培訓(xùn)工作坊/輔導(dǎo)咨詢講解項(xiàng)目管理體系所涵蓋的內(nèi)容以組織產(chǎn)品為案例，實(shí)操項(xiàng)目管理過程優(yōu)化與重構(gòu)組織的產(chǎn)品研發(fā)/全生命周期管理過程

項(xiàng)目管理體系A(chǔ)PM之A5成功的研發(fā)項(xiàng)目管理-簡介

本課程為項(xiàng)目管理體系A(chǔ)PM三步曲的第二步：項(xiàng)目實(shí)施！

旨在給出制造型組織研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/工程師工作的指南！

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)快速的發(fā)展，研發(fā)項(xiàng)目管理逐步成為最重要的核心業(yè)務(wù)之一，研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的管理能力也相應(yīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，尤其對研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的創(chuàng)新意識、市場意識、計(jì)劃制訂與控制能力、風(fēng)險(xiǎn)管理、團(tuán)隊(duì)溝通技巧、考核與激勵(lì)等方面的能力提出了更高的要求。在從事研發(fā)項(xiàng)目管理的過程中經(jīng)常遇到以下問題：

-項(xiàng)目管理的培訓(xùn)參加了不少，方法論也學(xué)了不少，發(fā)現(xiàn)還是不會(huì)，怎么辦？

-怎么把學(xué)到的項(xiàng)目管理的方法和研發(fā)業(yè)務(wù)實(shí)際結(jié)合起來？

-研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理在公司有名無實(shí)，只有責(zé)任，沒有權(quán)高價(jià)值的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理指南利，這活沒法干；

-研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)經(jīng)常變，干了半年發(fā)現(xiàn)白干，領(lǐng)導(dǎo)也不知道這個(gè)項(xiàng)目要達(dá)到什么目標(biāo)，我該怎么辦？

-研發(fā)項(xiàng)目需求經(jīng)常變化，如何控制需求的變更？

-作為研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理如何制定項(xiàng)目的計(jì)劃并分配好工作任務(wù)，做好監(jiān)控并執(zhí)行；

-研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理如何評價(jià)研發(fā)人員的績效，激發(fā)他們的斗志和激情？

-干活的人屬于各部門，但事得研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理安排，沖突不斷，如何做好溝通并處理沖突？

-研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理有什么差異？

本課程結(jié)合咨詢師過去幾年大量培訓(xùn)和咨詢的經(jīng)驗(yàn)，融合產(chǎn)品管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、需求管理、績效管理和團(tuán)隊(duì)管理等方面的實(shí)踐，結(jié)合研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人能力提升的需要。

培訓(xùn)對象:

學(xué)員基礎(chǔ)知識體系:

掌握組織產(chǎn)品的開發(fā)流程；

了解過PMBOK的內(nèi)容；

熟悉AIAG核心工具(APQP、PPAP、FMEA、MSA以及SPC)；

了解ISO9001/IATF16949標(biāo)準(zhǔn)體系；

如果，有《項(xiàng)目管理體系A(chǔ)PM》知識體系為最佳！

課程收益:

很多檢查清單，核心對象擴(kuò)展對象研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理(儲備)產(chǎn)品經(jīng)理(儲備)研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理辦公室PO項(xiàng)目管理辦公室PMO；項(xiàng)目委員會(huì)成員/發(fā)起人；公司中高層管理；項(xiàng)目范圍內(nèi)職能部門經(jīng)理/主管；新產(chǎn)品研發(fā)/技術(shù)人員；項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；產(chǎn)品經(jīng)理及產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)；高價(jià)值的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理指南這些檢查清單能幫助你完成項(xiàng)目管理過程中的具體活動(dòng)；

提供的流程可能會(huì)改變你的工作方法，并且改掉一些習(xí)慣性的做法；

定義了通向項(xiàng)目成功的路徑；

概述為成功創(chuàng)造一個(gè)合適的環(huán)境，以及這種環(huán)境在促成項(xiàng)目的成功中所扮演的角色及所起的作用；

探討了成功的關(guān)鍵步驟—如何與項(xiàng)目利益相關(guān)者打交道。

成功的研發(fā)項(xiàng)目管理課程大綱

前言

1.何為項(xiàng)目及項(xiàng)目管理；

2.在組織架構(gòu)上實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理；

3.項(xiàng)目經(jīng)理的痛點(diǎn)；

第一部分定義成功的項(xiàng)目環(huán)境

第一章構(gòu)筑成功的環(huán)境

1.什么是成功

您的項(xiàng)目出了什么問題；

怎樣定義成功的項(xiàng)目；

成功依賴于衡量的主體；

為什么失敗了及降低失敗概率？

2.構(gòu)筑成功的環(huán)境

整高價(jià)值的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理指南體-建立適合的項(xiàng)目管理文化；

您有哪些項(xiàng)目類型？

構(gòu)建適合的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；

關(guān)鍵參與者--明確的角色和職責(zé)；

從關(guān)鍵參與者識別項(xiàng)目需要的團(tuán)隊(duì)；

有效的利用組織的知識體系/經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；

第二章項(xiàng)目過程--成功的關(guān)鍵步驟

產(chǎn)品生命周期模型；

項(xiàng)目管理要素模型；

策劃項(xiàng)目的階段；

建立階段關(guān)口標(biāo)準(zhǔn)；

成功的關(guān)鍵步驟

第二部分啟動(dòng)與定義項(xiàng)目

第一章啟動(dòng)過程

1.項(xiàng)目需求過程組織

2.客戶定義及需求來源

外部客戶；

內(nèi)部客戶；

八大客戶需求來源；

客戶需求分類；

3.定義項(xiàng)目需求

客戶進(jìn)度與里程碑；

項(xiàng)目預(yù)成本分析；

項(xiàng)目假設(shè)與收益分析(長期)；

項(xiàng)目優(yōu)先級評價(jià)—資源傾斜的窗口；

4.高層次風(fēng)險(xiǎn)研究

基高價(jià)值的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理指南于可行性研究的風(fēng)險(xiǎn)

5.建立項(xiàng)目章程；

6.定義項(xiàng)目階段評審—清單與權(quán)力

第二章定義過程

1.實(shí)施項(xiàng)目裁剪

項(xiàng)目為什么需要裁剪？

項(xiàng)目裁剪的依據(jù)；

項(xiàng)目裁剪與風(fēng)險(xiǎn)控制；

2.項(xiàng)目主題/任務(wù)

何為項(xiàng)目主題/任務(wù)？

工作結(jié)構(gòu)分解WBS；

工作包模型及交付；

根據(jù)項(xiàng)目裁剪準(zhǔn)則策劃項(xiàng)目主題/任務(wù)；

3.建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)組成的兩種形式；

根據(jù)主題/任務(wù)選擇團(tuán)隊(duì)；

團(tuán)隊(duì)章程；

團(tuán)隊(duì)之外的團(tuán)隊(duì)；

4.制定項(xiàng)目計(jì)劃

項(xiàng)目管理階段與技術(shù)階段；

項(xiàng)目評審與里程碑；

客戶里程碑與項(xiàng)目一級計(jì)劃；

工作包與活動(dòng)；

項(xiàng)目一級計(jì)劃分解至工作包/活動(dòng)；

甘特圖、關(guān)鍵路徑法、項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖的應(yīng)用；

5.批高價(jià)值的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理指南準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃

6.項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)

第三部分實(shí)施項(xiàng)目管理

第一章管理項(xiàng)目質(zhì)量Q

1.項(xiàng)目流程質(zhì)量

項(xiàng)目流程質(zhì)量的管理方法；

項(xiàng)目整體質(zhì)量；

項(xiàng)目階段質(zhì)量控制；

2.項(xiàng)目產(chǎn)品質(zhì)量

項(xiàng)目中的產(chǎn)品認(rèn)可體系；

項(xiàng)目中產(chǎn)品質(zhì)量策劃；

項(xiàng)目中的過程評價(jià)；

第二章成本、預(yù)算、核算及決算C

1.項(xiàng)目成本

項(xiàng)目成本構(gòu)成；

估算項(xiàng)目成本；

執(zhí)行項(xiàng)目預(yù)算；

關(guān)口中的項(xiàng)目成本；

項(xiàng)目成本核算；

2.產(chǎn)品成本

產(chǎn)品成本構(gòu)成；

建立目標(biāo)產(chǎn)品成本；

產(chǎn)品成本在階段中的核算；

爬坡中的決算；

第三章管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

1.風(fēng)險(xiǎn)定義

什么是風(fēng)險(xiǎn)

為什么要重視

2.風(fēng)高價(jià)值的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理指南險(xiǎn)管理過程

風(fēng)險(xiǎn)管理過程

識別風(fēng)險(xiǎn)

決定首要應(yīng)對策略

量化風(fēng)險(xiǎn)

3.風(fēng)險(xiǎn)在研發(fā)中的實(shí)踐

風(fēng)險(xiǎn)與問題；

風(fēng)險(xiǎn)在研發(fā)流程中的三個(gè)表現(xiàn)；

風(fēng)險(xiǎn)在產(chǎn)品及過程上的工具：FMEA；

風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防措施；

第四章執(zhí)行及監(jiān)督項(xiàng)目計(jì)劃

項(xiàng)目日歷；

資源平衡與趕工；

關(guān)鍵鏈技術(shù)；

掙值法在項(xiàng)目計(jì)劃中的運(yùn)用；

處理偏差；

用圖形法跟蹤進(jìn)度并預(yù)測趨勢；

第五章管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

1.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成模式

PMBOK模式；

IPD/PACE模式；

2.建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

招募項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員；

建立團(tuán)隊(duì)章程；

確保團(tuán)隊(duì)成員參與項(xiàng)目；

沖突高價(jià)值的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理指南管理；

3.團(tuán)隊(duì)績效及文化建設(shè)

建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效契約；

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)；

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)；

第六章管理利益相關(guān)方與溝通

與相關(guān)方溝通

虛擬環(huán)境下的相關(guān)方管理

管理棘手的相關(guān)方

獲得認(rèn)同

保持持續(xù)的聯(lián)系；

過渡溝通；

第四部分項(xiàng)目收尾及項(xiàng)目后評估

第一章收尾和項(xiàng)目后評估

設(shè)置完工標(biāo)準(zhǔn)

驗(yàn)收過程檢查清單

收尾會(huì)議

項(xiàng)目后評估

第二章經(jīng)驗(yàn)體系

項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)體系內(nèi)容

項(xiàng)目總結(jié)與經(jīng)驗(yàn)體系

第五部分項(xiàng)目經(jīng)理能力及其建設(shè)

第一章項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)模式

識別項(xiàng)目需求

建立可達(dá)成目標(biāo)高價(jià)值的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理指南

平衡項(xiàng)目的范圍、時(shí)間和成本

滿足相關(guān)方的需求

第二章項(xiàng)目經(jīng)理的“5條核心思維”

客戶需求導(dǎo)向思維

目標(biāo)導(dǎo)向思維

計(jì)劃性思維

責(zé)任明確思維

流程思維 

第三章項(xiàng)目經(jīng)理的快速成長路徑

知識框架搭建

項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)累積

問題解決能力

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