潘朝金老師《新時期國有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與資源能力提升》通驛高速

國有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略與資源能力提升
【培訓目的】
通過本次培訓，幫助企業(yè)順利渡過轉(zhuǎn)型期，完善公司治理、明確戰(zhàn)略、管理提升、文
化轉(zhuǎn)型、對接市場，實現(xiàn)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型與資源能力的全面提升，達到經(jīng)濟效益和社會效
益的協(xié)調(diào)增長。
【課程安排】
1、培訓對象：各大中型國有企業(yè)、集團公司、上市公司、擬上市公司、改制和擬改
制企業(yè)、銀行、證券公司董事長、總經(jīng)理、三總師、董（監(jiān)）事會成員、董事會秘書、
董事長（總經(jīng)理）助理等。
2、培訓課時
本次培訓共計2天，12課時。
【培訓大綱】
一、“克強經(jīng)濟學”背景下的國企改革
1、“穩(wěn)增長”“促改革”“調(diào)結(jié)構(gòu)”三者之間的關(guān)系
2、“克強經(jīng)濟學”的核心在于結(jié)構(gòu)性改革
3、國有企業(yè)要在調(diào)結(jié)構(gòu)中發(fā)揮主導作用
3.1國有企業(yè)分類監(jiān)管；
3.2國有資產(chǎn)有進有退，能做加減法，低效資產(chǎn)退出；
3.3立足于產(chǎn)業(yè)升級的要求，對國有企業(yè)進行新一輪的重組。
二、新時期國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級必要性及轉(zhuǎn)型路徑

1、國有企業(yè)改革的發(fā)展階段和“第三次國企改革”：產(chǎn)權(quán)制度改革、抓大放小、結(jié)構(gòu)調(diào)整
。
2、新時期國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的外因分析
2.1宏觀環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)
2.2中觀行業(yè)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)
3、新時期國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)因分析
3.1現(xiàn)有產(chǎn)品、客戶、業(yè)務結(jié)構(gòu)問題與挑戰(zhàn)
3.2現(xiàn)有企業(yè)商業(yè)模式和盈利模式分析
4、新時期國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑
4.1戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
4.2管理轉(zhuǎn)型
4.3并購重組
三、新時期國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑一：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
1、企業(yè)增長的七個自由度分析
互動：結(jié)合企業(yè)實際，對本企業(yè)進行增長自由度分析及其轉(zhuǎn)型路徑分析
2、產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展路線圖分析
互動：結(jié)合企業(yè)實際，對本企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展路線圖分析及其轉(zhuǎn)型路徑分析
3、企業(yè)經(jīng)營模式分析
互動：結(jié)合企業(yè)實際，對本企業(yè)進行經(jīng)營模式現(xiàn)狀分析與轉(zhuǎn)型路徑分析
4、企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的加法減法合并法
4.1多元業(yè)務情況下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其路徑
4.2單一業(yè)務情況下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其路徑
5、做大做強做優(yōu)主業(yè)
5.1改造提升主業(yè)，促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，向產(chǎn)業(yè)鏈高端推進，增加產(chǎn)品的附加值，
延伸產(chǎn)品生命周期，獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢
5.2積極培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，尋求新的經(jīng)濟增長點，為企業(yè)獲得新生和新
的發(fā)展機遇提早謀劃。
互動：總結(jié)匯總本企業(yè)所有可能的轉(zhuǎn)型路徑


四、新時期國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑二：管理轉(zhuǎn)型
1、對標管理與管理轉(zhuǎn)型
1.1--企業(yè)對標管理的引入背景分析
1.2實施對標管理對企業(yè)的重要意義
1.3對標管理指標體系與管理體系的搭建
案例：中國電力行業(yè)對標管理工作實踐
案例：中國移動對標指標體系與管理體系搭建
案例：日本推動對標管理的實踐
2、流程管理與管理信息化轉(zhuǎn)型
2.1規(guī)劃采購流程 杜絕采購風險
2.2加強安全生產(chǎn)管理 提升企業(yè)效益
2.3信息化——技術(shù)與業(yè)務的融合：國企信息化歷程回顧；國企信息化現(xiàn)狀及問題分析
；國企信息化建設的五大體系
3、法律管理與全面風險管理轉(zhuǎn)型
3.1國企風險事件解讀
3.2國企法律風險及防范
3.3建立全面風險管理體系：收集風險管理初始信息；設計全面風險管理的過程；
風險評估；企業(yè)全面風險管理的策略選擇；企業(yè)全面風險管理的方案選擇；剩余風險的
管理；風險溝通；監(jiān)督與改進；風險管理效果測試；建立企業(yè)全面風險管理檔案；
4、人力資源管理轉(zhuǎn)型
4.1最新國企人力資源管理相關(guān)政策法規(guī)解讀：薪酬管理類制度、業(yè)績考核類制度
、中長期激勵類制度、人事管理類制度
4.2目前央企人力資源管理七大問題解析
4.3未來國企人力資源發(fā)展方向
5、企業(yè)文化建設
5.1企業(yè)文化與黨建管理
5.2企業(yè)文化與反腐倡廉管理
5.3國有企業(yè)化育之道與企業(yè)文化系統(tǒng)立體再造
五、新時期國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑三：并購重組
1、近年央企投資并購市場圖景
2、央企投資并購的風險解析：投資風險、法律風險與整合風險
3、投資決策管理是保障并購成功的關(guān)鍵：投資決策的組織、流程、制度與項目管理
優(yōu)化
4、全面預算管理是企業(yè)提升財務管控能力的關(guān)鍵：戰(zhàn)略目標分解、經(jīng)營計劃制定、
資源配置鏈接與全面預算制定；公司預算與單元預算的平衡；預算執(zhí)行跟蹤分析與考核
激勵；預算控制的反饋機制與差異分析
5、成功的投資并購：并購重組的方案設計；確定收購對象；收購企業(yè)的一般程序與
階段重點；并購后企業(yè)整合的關(guān)鍵

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