《經(jīng)理人的職業(yè)素養(yǎng)與實(shí)踐訓(xùn)練》

《經(jīng)理人的職業(yè)素養(yǎng)與實(shí)踐訓(xùn)練》

課程大綱：
第一講 自我管理
一、角色認(rèn)知
1、經(jīng)理人的管理素養(yǎng)
（1）何為職業(yè)經(jīng)理；
（2）職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值；
（3）職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力。
2、作為下屬的職業(yè)經(jīng)理人
（1）職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身；
（2）作為經(jīng)營者替身的“四項(xiàng)準(zhǔn)則” 。
3、作為同事的職業(yè)經(jīng)理?
（1）同事是我的內(nèi)部客戶；
（2）常見誤區(qū)；
（3）如何讓“內(nèi)部客戶”滿意。
4、作為上司的職業(yè)經(jīng)理?
（1）作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位；
（2）常見誤區(qū)；
（3）實(shí)現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)。
二、時(shí)間管理
1、對(duì)時(shí)間的分析
（1）分析時(shí)間的重要性；
（2）時(shí)間分析方法。
2、第二象限工作法
（1）四象限的工作分類；
（2）第二象限工作法。
3、養(yǎng)成好習(xí)慣?
（1）不良習(xí)慣必須改變；
（2）養(yǎng)成好習(xí)慣的四個(gè)階段。
【自檢】對(duì)照一下，你自己是否有以下的不良習(xí)慣：
三、有效溝通
1、為什么溝而不通?
（1）溝通障礙；
（2）組織溝通與人際溝通。
2、溝通的對(duì)象和渠道?
（1）溝通對(duì)象；
（2）溝通渠道；
（3）選擇溝通對(duì)象與溝通渠道的要領(lǐng)。
3、溝通是傾聽的藝術(shù)?
（1）傾聽的重要性；
（2）傾聽的好處；
（3）傾聽的障礙；
【案例】銷售部經(jīng)理向市場部經(jīng)理抱怨華南地區(qū)的廣告沒有起到促進(jìn)銷售的作用；（4）
傾聽的技巧；案例：行政部經(jīng)理與銷售部經(jīng)理的處境；案例：踢貓事件。
4、反饋的技巧?
（1）反饋是溝通過程的一部分；
（2）給予反饋的技巧；
（3）接受反饋的技巧。
5、如何向上司匯報(bào)?
（1）與上司溝通的障礙；
（2）匯報(bào)的要點(diǎn)。
6、水平溝通?
（1）水平溝通的障礙；
（2）水平溝通的方式。
7、向下屬推銷建議的方法?
（1）常見的誤區(qū)；
（2）針對(duì)下屬的不同態(tài)度進(jìn)行推銷。

第二講 績效管理
一、目標(biāo)管理
1、目標(biāo)管理?
（1）目標(biāo)管理的好處；
（2）目標(biāo)管理的特征；
（3）目標(biāo)管理的難點(diǎn)。
2、好目標(biāo)的特征?
（1）為什么沒有好目標(biāo)；
（2）好目標(biāo)的特征。
3、設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟?
4、如何為下屬制定目標(biāo)?
（1）來自下屬的阻力；
（2）如何化解來自下屬的阻力。
二、激勵(lì)
1、常見的誤區(qū)?
（1）常見的誤區(qū)；
（2）需要層次理論；
（3）了解下屬需要的方法。
2、中層經(jīng)理的激勵(lì)菜譜?
（1）中層經(jīng)理不能直接動(dòng)用的激勵(lì)菜譜；
（2）中層經(jīng)理可以動(dòng)用的激勵(lì)菜譜；
（3）間接動(dòng)用高層掌握的激勵(lì)菜譜。
3、根據(jù)人格類型進(jìn)行激勵(lì)?
（1）人格類型；
（2）對(duì)關(guān)系型下屬的激勵(lì)；
（3）對(duì)智力型下屬的激勵(lì)；
（4）對(duì)工兵型下屬的激勵(lì)。
三、績效評(píng)估
1、中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用?
（1）傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別；
（2）傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析；
（3）中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用。
2、如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)?
（1）績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)層面；
（2）績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定。
3、不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分及其消除消除方法?
（1）不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分；
（2）如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分。
4、績效面談?
（1）常見的誤區(qū)；
（2）面談準(zhǔn)備；
（3）績效面談的步驟。

第三講 團(tuán)隊(duì)發(fā)展
一、領(lǐng)導(dǎo)
1、對(duì)權(quán)力的分析?
（1）權(quán)力的三個(gè)特點(diǎn)
（2）權(quán)力戒律：戒律一：權(quán)力不能用來激勵(lì)；戒律二：權(quán)力不能使人自覺；戒律三：權(quán)
力不能產(chǎn)生認(rèn)同；戒律四：權(quán)力不能濫用；戒律五：權(quán)力對(duì)下屬影響有限；戒律六：慎
用權(quán)力。
2、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?
（1）多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
（2）下屬發(fā)展的四個(gè)階段。
第一個(gè)階段：低能力，高意愿。
第二個(gè)階段：有一定的能力，變動(dòng)著的意愿。
第三個(gè)階段：更高的能力，變動(dòng)的意愿。
第四個(gè)階段：高能力，高意愿。
（3）四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
（4）員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
（5）對(duì)不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
二、教練
1、做教練式的經(jīng)理；2、教練式經(jīng)理的六個(gè)要點(diǎn)；3、教練式經(jīng)理需要注意兩個(gè)問題。
三、授權(quán)
1、授權(quán)的涵義
（1）授權(quán)是什么；
（2）授權(quán)不是什么；
（3）授權(quán)的障礙。
2、授權(quán)的四種類型?
（1）中層經(jīng)理授權(quán)的特點(diǎn)；
（2）授權(quán)的四種類型。?
3、適度授權(quán)?
（1）上下級(jí)對(duì)授權(quán)的看法；
（2）授權(quán)的五個(gè)級(jí)別；
（3）建立“約定”。?
四、團(tuán)隊(duì)發(fā)展
1、什么是好團(tuán)隊(duì)
（1）團(tuán)隊(duì)的四種誤解；
（2）好團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特征；
（3）從我做起。
2、老化團(tuán)隊(duì)的發(fā)展
（1）團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段；
（2）團(tuán)隊(duì)老化的五個(gè)突破。
第一個(gè)突破口：做思想工作。
第二個(gè)突破口：更換新人。
第三個(gè)突破口：引進(jìn)先進(jìn)的管理方法。
第四個(gè)突破口：使用“空降兵” 。
第五個(gè)突破口：改變團(tuán)隊(duì)規(guī)則。
3、如何處理團(tuán)隊(duì)沖突?
（1）人際的兩種行為方式；
（2）處理團(tuán)隊(duì)沖突的五種方式；
（3）對(duì)五種處理方式的分析；
（4）不同的情況下采用的處理方式。
4、團(tuán)隊(duì)角色?
（1）團(tuán)隊(duì)角色的分析；
（2）團(tuán)隊(duì)角色的啟示；
（3）團(tuán)隊(duì)角色的誤區(qū)；
（4）團(tuán)隊(duì)成員各角色優(yōu)缺點(diǎn)分析。
5、組織角色與團(tuán)隊(duì)角色?
（1）團(tuán)隊(duì)角色與組織角色的差異；
（2）團(tuán)隊(duì)角色與組織角色的互補(bǔ)；
（3）團(tuán)隊(duì)角色的認(rèn)知。
6、經(jīng)理人如何學(xué)習(xí)?
（1）職業(yè)經(jīng)理學(xué)習(xí)的特點(diǎn)；
（2）職業(yè)經(jīng)理學(xué)習(xí)的方式；
（3）職業(yè)經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)；
（4）經(jīng)理人學(xué)習(xí)的誤區(qū)；
（5）經(jīng)理人學(xué)習(xí)的準(zhǔn)則：四要四不要。

培訓(xùn)目標(biāo)：
1．了解管理的意義和作用，理清管理者的角色，建立管理者忠于職守自我負(fù)責(zé)的意識(shí)；

2．認(rèn)識(shí)企業(yè)對(duì)管理者基本素質(zhì)要求，掌握所需的知識(shí)、技能，提高對(duì)管理者角色的認(rèn)知
能力；
3．掌握時(shí)間管理和目標(biāo)管理的要領(lǐng)，掌握與上司溝通、水平溝通、與下屬溝通的方法與
技巧；
4．掌握適度授權(quán)的要領(lǐng)，學(xué)會(huì)根據(jù)人格類型激勵(lì)員工，掌握正確的績效評(píng)估方法；
5．幫助樹立個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，了解提升自身領(lǐng)導(dǎo)能力的途徑。

培訓(xùn)對(duì)象：
中層以上的職業(yè)經(jīng)理人及有志提升職業(yè)素養(yǎng)的職業(yè)人員。

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