萬科績效的抓手

萬科績效的抓手

課程對象
? 人力分管副總裁、人力資源總監(jiān)、人力部門經(jīng)理與主管
? 非人力專業(yè)背景的房企中高管，城市公司總經(jīng)理，項目總經(jīng)理，運(yùn)營總監(jiān)


課程背景
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在不同的發(fā)展階段，使用相同的績效工具，績效工具要么太過時了，要么太超前；
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企業(yè)注重績效考核，但不注重績效管理的循環(huán)，缺少有效的目標(biāo)制定和績效推動；
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企業(yè)難以調(diào)動員工的積極性，讓員工想老板之所想，急老板之所急，勁往一處使；
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企業(yè)進(jìn)行績效變革，老板、中高層和員工各有各的想法，難以統(tǒng)一思想，形成合力。




課程收益
? 深刻理解萬科業(yè)績倍增背后的秘訣，實現(xiàn)30%以上復(fù)合增長的績效推手；
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深入學(xué)習(xí)萬科集團(tuán)BSC工具的使用，城市公司KPI工具的使用，管理者和員工層面如何
進(jìn)行價值觀考核；
? 通曉不同規(guī)模的公司如何選擇不同的績效工具，更符合公司的實際情況。

講師介紹
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林峻輝老師，畢業(yè)于北京大學(xué)，主持萬科組織架構(gòu)調(diào)整和組織效能提升，參與萬科-
麥肯錫中長期戰(zhàn)略制定，設(shè)計萬科40多家城市公司的績效考核方案，負(fù)責(zé)萬科城市公
司總經(jīng)理梯隊建設(shè)，某百強(qiáng)企業(yè)人力資源總經(jīng)理。
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“4P”績效激勵體系創(chuàng)建者：獨創(chuàng)4P績效激勵體系，將績效管理從啟動（Plan）、拉動
（Pull）、互動（Perform）、心動（Passion）方面，進(jìn)行系統(tǒng)解讀，在萬科、中糧
、銀盛泰等公司獲得良好效果。






|萬科績效的抓手 |
|模塊 |授課內(nèi)容 |主要案例 |核心收益 |
|第一章 |粗放階段（1-10億）：效果比道理|萬科計劃管理案例解析 |在不同的發(fā)展階|
|績效考核三|重要 |萬科城市公司述職報告解 |段，如何使用與|
|階段 |如何應(yīng)對計劃趕不上變化？ |析 |規(guī)模相匹配的績|
| |如何避免態(tài)度考核變成關(guān)系考核？|中小房企三大態(tài)度考核指 |效工具？ |
| |如何減少述職會上的假大空？ |標(biāo) | |
| |規(guī)范階段（10-50億）：落地才是 |萬科城市公司KPI設(shè)置案例| |
| |硬道理 |解析 | |
| |各部門的三項核心KPI是什么？ |龍湖城市公司KPI指標(biāo)解析| |
| |不同類型的項目如何設(shè)KPI權(quán)重？ |萬科360度反饋案例解析 | |
| |如何對自負(fù)的經(jīng)理進(jìn)行360度反饋 |龍湖360度評估案例解析 | |
| |？ | | |
| |精細(xì)階段（50億以上）：跳出績效|萬科城市公司BSC指標(biāo)庫 | |
| |看績效 |萬科資質(zhì)考核案例解析 | |
| |BSC指標(biāo)如何與公司戰(zhàn)略相結(jié)合？ |萬科BSC戰(zhàn)略地圖案例解析| |
| |如何促進(jìn)跨部門合作與溝通？ |龍湖BSC戰(zhàn)略地圖案例解析| |
| |能力模型完美但不好用怎么辦？ | | |
|第二章 |啟動：給方向，分解戰(zhàn)略目標(biāo) |部門負(fù)責(zé)人績效合同案例 |如何把績效考核|
|績效管理四|如何解決業(yè)務(wù)部門老墊底？ |解析 |升級為PDCA的績|
|部曲 |如何避免艱苦的項目沒人去？ |惠普管理流程案例解析 |效管理循環(huán)？ |
| |推動：給方法，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成 |萬科各類決策會議 | |
| |低效的公司會議如何提速？ |萬科推動階段的四種管理 | |
| |刺頭員工怎么管？ |方式 | |
| |互動：給結(jié)果，落地績效面談 |比例控制法與修正系數(shù)法 | |
| |怎么避免考核結(jié)果輪流坐莊？ |萬科績效面談的三大自助 | |
| |如何保證跨部門考核結(jié)果的公平性|餐 | |
| |？ | | |
| |績效面談如何給員工指出不足？ | | |
| |心動：給狀態(tài)，實施獎勵懲罰 |萬科人才盤點：V會議 | |
| |人才盤點怎樣不流于形式？ |萬科培訓(xùn)與績效掛鉤案例 | |
| |培訓(xùn)怎么提升績效成績？ |解析 | |
|第三章 |薪酬體系：能保有也能激勵 |萬科薪酬體系案例解析 |如何讓員工想老|
|薪酬設(shè)計四|如何平穩(wěn)轉(zhuǎn)換薪酬結(jié)構(gòu)？ |龍湖薪酬體系案例解析 |板之所想，急老|
|件事 |福利如何設(shè)置才能留住人、感動人| |板之所急？ |
| |？ | | |
| |績效獎金：干得好就賺得多 |萬科城市公司的獎金包案 | |
| |如何根據(jù)超額利潤提取獎金？ |例解析 | |
| |獎金分配如何公平公正？ |萬科集團(tuán)總部的獎金包案 | |
| | |例解析 | |
| | |金地獎金激勵模式 | |
| |崗位價值：兼顧崗位和能力 |萬科員工崗位價值案例解 | |
| |崗位價值如何科學(xué)服眾？ |析 | |
| | |龍湖九級職級體系案例解 | |
| | |析 | |
| |薪酬制度：不搞一錘子買賣 |獎金管理辦法與薪酬管理 | |
| |如何減少空降兵與子弟兵的薪酬差|規(guī)范 | |
| |距？ |萬科項目黃金大獎管理辦 | |
| | |法 | |
|第四章 |贏在高層：跳出績效看績效 |萬科績效變革案例解析 |如何贏得老板、|
|績效變革四|制定方案：整合超越不照搬 |萬科績效文化案例解析 |中高層和員工的|
|步法 |空轉(zhuǎn)仨月：培訓(xùn)與完善齊飛 | |認(rèn)可與支持？ |
| |正式運(yùn)作：要堅持也要靈活 | | |

林峻輝老師的其它課程